有一种底色，叫做坚守；有一种成功，叫做执着。十二年弹指一挥间，恒安标准在平淡的旅程中演绎着精彩的故事。“从...
有一种底色，叫做坚守；有一种成功，叫做执着。十二年弹指一挥间，恒安标准在平淡的旅程中演绎着精彩的故事。
“从创立至今，恒安标准人寿保险有限公司(下称“恒安标准”)始终坚持传统、低调和务实的发展方式，不受市场躁动环境的影响。近年来，随着保险业飞速发展，出现了一种‘谁的名气大、规模大，谁就有市场’的逻辑，这的确是市场营销的一种手段，但有所为亦有所不为，恒安标准愿做一个坚守者。”话语间，恒安标准副总经理兼首席运营官刘东煜目光笃定。
对于原因，刘东煜认为，“这一选择，既是恒安标准的经营策略使然，也是先天基因。恒安标准的两家股东——英国标准人寿保险公司和天津市泰达国际控股(集团)有限公司，前者是历经百年的国际寿险公司，后者则是开展综合性金融业务的国内知名企业，二者都是稳健、扎实的经营风格。”
当然，“最根本的原因在于，恒安标准认识到保险的本质是保障。当下的市场热闹非凡，有人从中获利，有人摔了跟头，但不可否认，市场正在逐渐成熟。在此背景下，公司也会审时、慎重地发生一些改变，探索消费者对保险的深层需求，开发更多的优质产品，丰富公司的产品线，满足不同客户在人生不同阶段的多元化保险需求，但这一切的前提是风险管控，这既是从经营稳定性角度出发，也是从消费者利益角度考虑。”
据刘东煜介绍，恒安标准下一步将在“加强专项产品研发、客户细分、区域研究”等方面进行创新，并推动公司内外部“一体化”建设，实现再上一个台阶的发展。
水到渠自成。2014年，在中国市场走过十二年发展之路的恒安标准终于扭亏为盈，净利润833万元。2015年，恒安标准再次刷新纪录，其未经审计后的公司利润总额达到9043万元，个险渠道新单加权标准保费2.82亿，同比增长24.6%，全年累计综合收益率为7.78%。这些经营成果，来源于恒安标准开业12年来的稳健经营，反映出市场和客户对其的认可。市场的“投票”，也反哺了公司的业务发展，更好地支持公司在产品开发、客户服务、系统建设等各方面投入资源。恒安标准将继续坚守回归寿险本源的战略，沿着可持续健康发展道路稳步经营，确保对市场和客户的承诺。
以客户需求为导向
恒安标准的产品设计有一个特点，即“产品零件化组合”。
刘东煜解释称，“2014年，我们启动保障类产品零件化策略。市场上常见的保障型产品有两个特点，第一是一个产品同时包含保障与储蓄的功能；第二是所有的保险责任都打包成一个产品。我们认为这种产品大而全，保障责任广，但保障的深度却不够，并不能精准匹配每一位客户的需求，因此恒安标准打破了保障型产品常规的开发思路，将保障功能和储蓄功能进行拆分，将所有的保险责任进行拆分，使得我们可以根据不同客户的需求，以最低廉的保费提供一个最符合客户不同人生阶段需求的高额健康及寿险保障。”
据了解，目前，恒安标准的零件化产品可以为客户提供：重大疾病保障、轻症疾病保障、恶性肿瘤保障、原位癌保障、女性特定疾病保障、女性特定原位癌保障、老年意外骨折保障、老年恶性肿瘤保障、少儿特定疾病保障和呼吸系统癌症保障等，客户可以根据人生不同阶段的不同需求进行灵活的搭配组合，帮助客户更加高效地管理生命周期风险。
以恒安标准最新上市的恶性肿瘤专项保障计划为例，就是典型的零件化组合产品。该计划共有七款产品构成，即有主险又有附加险；在投保年龄上，可覆盖出生满30天到60周岁的不同人群；保险期间可选择终身保障也可选择定期保障；在保障责任上，包含恶性肿瘤保障、原位癌保障、原位癌保费豁免、保费返还等功能，以及恒安标准在业内首推的靶向药物医疗保险，可提供癌症靶向药物医疗费用报销保障，保额可高达40万元。灵活组合的零件化产品，精准定位客户需求，给了消费者更多的选择空间,真正为客户提供全面、专业的保障服务。
未来，恒安标准将继续深入探索客户需求，加大公司产品创新的力度。“首先，我们将加快研发针对特定责任的专项型保险产品，并且努力使这类产品不仅提供赔偿，还能够提供医疗服务资源。其次，加强对客户的细分，研究他们对风险的认知，推出针对性的保险产品，提升客户的投保体验，帮助他们降低人生中的风险；在细分客户方面，之前已经有所尝试，下一步还会加强数字化能力来支撑这一愿景。最后，加大区域研究；我们正在密切关注区域性政策的变化，选择一些发展势头良好、政策优惠的地区，进行产品创新，先行先试，然后再向全国推广。”
围绕着“以客户需求为导向”的经营理念，公司摒弃单纯看重保费、业务规模的评价体系，更加专注于客户需求，从而提高保险产品与服务创新的科学性和针对性，提升专业化经营和差异化服务的能力，不断增强核心竞争力。
“恒安标准将更加积极地响应政府提出的供给侧改革。”刘东煜这样评价其目前的发展战略。
实现内外一体化发展
从公司管理方式来看，“恒安标准希望实现内部一体化和内外部共同一体化，因为只有握成一个拳头，才能攥得更紧密、更快速、更敏捷。”刘东煜表示，内部一体化主要通过‘人文论坛’来实现。“所谓‘人文论坛’，即恒安标准搭建起的与客户面对面交流的论坛，通过这一论坛把总、分公司和客户紧密连接在一起。一些基金公司推销基金产品，都是投资总监、投资经理走到一线，那么我们投资团队的专业人士也可以直接走到一线，直接面对客户。进入2016年，‘人文论坛’活动已进一步升级，并形成体系化，公司的财务、精算、风险管理、法律、客户服务等专业人员都直接到一线面对客户，帮助一线营销人员成长，提高他们的留存率。”
刘东煜进一步说道，“这种内部的一体化是整个后援与前线的一体化，甚至是整个后援竞争力的比拼。如果非要用一个综合体来代表所有后援竞争力的话，我想产品市场应该是引领或者代表整个后援能力的综合体。后援到前线参加‘人文论坛’仅仅是初级阶段，最终要把整个后援竞争力集合于公司产品上，客户服务、投资、风险管理、财务管理以及其他所有的优势，都要一体化到公司产品和市场活动的竞争力里。”
如果说“人文论坛”代表了内部一体化，那么更高层次的一体化就是内外部共同一体化。“这是指公司作为一个整体与其他机构进行合作营销。以银保为例，为什么银保业务开展困难？原因就是与银行‘一体化’的能力较差，就像两个齿轮咬合不到一起，各转各的。
因此，实现与银行的一体化，需要多管齐下。在产品方面，了解银行需求，在彼此允许的范围内进行产品创新；人员方面，如果一线不能促成，投资部、产品市场部、精算部、财务部、法律合规部都可以提供帮助，用恒安标准整个队伍服务银保；系统方面，主动找差距、找缺口，对接银行系统。”
此外，在互联网战略方面，刘东煜强调，“2015年，恒安标准的电子化项目已经取得了实质性进展，特别是在易捷电子承保、自动核保等方面，营销队伍满意度提高效果明显，对成本节约、客户满意度提高产生了较大帮助，未来会在这一方面加大投入。”
“在‘互联网＋’时代，最重要的是提高内部应变能力，如果外部与你连接，你反应不出来，还不如不连，一旦形成坏的影响，弥补起来非常困难，这就需要前面所说的一体化配合。当然，在苦练内功的同时，也需要主动适应市场发展，客户获取信息的渠道越来越多，因此必须实现各个渠道信息的统一性、完整性和方便性，比如开通微信端、微博端以及各类信息咨询服务等，以及涉及到保险存量客户的一些保单类服务。”
刘东煜最后说道，“有些人一提到互联网就会谈到商业模式，但商业模式不是一个小公司可以轻易决定或改变的，也不是说投入多就能形成的，但完全可以把现有的经营模式与当下一些新型商业模式融合。目前，虽然市场上出现了一些场景化设计的财险产品，但在寿险方面仍在缓慢摸索，我们希望通过不同行业跨界的合作去实现突破，这其实就是一种新的商业模式，大家把自己最擅长的能力聚合在一起，将传统产品以一种新的形式呈现。在新技术领域，小公司需要最大化的借势而为，比如一些公司考虑自建还是共用云平台，我们会选择后者，因为投入、维护费用过高，并且时间周期过长，我们希望以最快、最轻盈的方式直接与现有资源对接，避免错过发展机遇。”
刘东煜
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