为琢磨中国消费者变化不断的需求，食品巨头们煞费苦心。嘉吉创新中心Cargil ONE于12月1日在上海揭幕。这一新机构整合了...
为琢磨中国消费者变化不断的需求，食品巨头们煞费苦心。
嘉吉创新中心Cargil ONE于12月1日在上海揭幕。这一新机构整合了嘉吉在动物蛋白、精炼油、甜味剂、淀粉、可可等多个业务领域的资源，希望帮助中国客户在产品口味、营养以及整体菜单上进行改进和创新。
历史超过150年的嘉吉是全球头号粮商，经营范围涵盖农产品、食品、金融和工业产品和服务。这家低调的非上市公司，在上一财年营收超过千亿美元，是麦当劳、肯德基、汉堡王、星巴克等众多食品连锁品牌的供应商。
但受到食品安全事件、消费者饮食诉求变化和宏观经济增长减速等多重因素影响，麦当劳、肯德基等快餐品牌在华业务面临瓶颈，上游的供应商也因此受到牵连。嘉吉上一年财报就指出，其禽肉业务在全球表现强劲，只有在中国市场还处于挣扎中。
在这样的背景之下，不仅是嘉吉，新希望、泰森等食品巨头都在向终端增加投资，试图摸清中国消费者不断变换的心思。然而具体分析来看，各家贴近消费者的诉求仍然有所不同。
洋快餐低迷牵连业绩转型在即
为了这一中心，嘉吉投入1200万元用于硬件建设，此外还配有50多名科研人员。
嘉吉动物蛋白业务大中华区总裁欧马（Omar Sadeque）介绍，成立Cargill ONE的目的是为客户提供一些新的解决方案，“一方面是用新方式产出现有的产品，比如油和蛋白等，另一方面是追踪市场趋势、消费者需求变化来研发新的产品。”
“目前中国消费者更多看重的是创新的产品和口味，以及消费体验，和以往的诉求已经有很大不同。”嘉吉禽类业务集团全球总裁梁厚哲（Christopher Langholz）表示。
对于一家有150多年的跨国粮商来说，对产品进行调整并不是新鲜事。嘉吉全球研发副总裁Chris Mallett就提到，上个财年嘉吉25%的运营利润来自研发和创新。
除了改进创新产品的口味，这一中心还要研究食品营养成分的调整以及为客户新菜单提供咨询。对于麦当劳、肯德基这样的快餐巨头来说，改变菜单并不是一件小事，既需要分析成本的变化，也要有供应链的供应能力以及食品安全保障能力。
福喜事件时过两年，很多中国消费者仍然没有回心转意——2014年7月，上海当地媒体报道，麦当劳、肯德基等洋快餐供应商上海福喜食品公司因使用过期劣质肉而被调查——麦当劳、肯德基的业绩虽然已经有所复苏，但与前几年的增长相比仍然有较大差距，远不及投资者的预期。在百胜去年引入蚂蚁金服和春华资本并将百胜中国单独拆分后，麦当劳今年也宣布引入战略投资者，并计划在中国出售20年的特许经营权。
除了福喜事件的负面影响，这一现象的产生与中国消费者对健康饮食的诉求逐渐强烈也有关系。而快餐连锁品牌更愿意谈及的深层原因是，宏观经济增长放缓，影响了消费需求的增长。
大客户业绩增长乏力，上游供应商的业务也受到了牵连。嘉吉在上一财年实现了1072亿美元营收，调整后的运营利润16.4亿美元，营收和利润都出现了两位数的下滑。虽然其大部分业务在中国的表现依旧强劲，但其禽肉业务在中国却面临显著挑战。
新希望六和也在年报中反映养禽业务面临着压力。不过其分析根本问题在于供需关系——养禽行业仍然处于上一轮高峰后消化产能的阶段，毛鸡、鸡苗价格持续低迷。
投资终端诉求分化
调整的一个方向是对产品的类型和口味进行调整，摸清消费者的喜好变化。去年8月，新希望六和在上海开设终端食品研发中心，目标是进行顾客研究、食品技术研发和产品解决方案研究。
另一大方向是向B2C业务转型。和嘉吉类似，美国的泰森食品进入中国市场十多年一直是以供应商身份为快餐品牌和餐饮客户提供鸡肉批发，是B2B的业务模式。但其去年开始高调涉足B2C业务，大力在电商和连锁超市等线上线下开展冷鲜肉零售产品直销。
嘉吉的做法兼而有之。在上述产品创新中心之前，嘉吉今年8月已经将直销品牌“太阳谷”接入了天猫超市、一号店、易果生鲜等国内电商，成为泰森之后又一家在中国切入B2C业务的国际粮商。
由于上线时间短，嘉吉没有透露“太阳谷”业务接入电商后的订单表现。但和泰森看好中国冷鲜鸡肉市场而决定大力营销不同，嘉吉在中国开展B2C业务更看重的并非销量，而是消费者对其产品的评价。
“我们B2B的业务模式决定了很多时候我们是听取大客户给我们的反馈，但通过电商的形式，我们能超前于大客户去了解市场发展的趋势和消费者的喜好，从而为大客户提供一些创新的解决方案。”欧马解释。
这一定程度解释了嘉吉为什么并未对太阳谷业务进行大力营销，并且也没有选择进入线下商超渠道。事实上，“太阳谷”在电商销售的也是鸡排、鸡翅这类大客户在线下销售的产品，与泰森销售的冷鲜肉有很大区别。
即使同样是开设研发中心，嘉吉和新希望的诉求也不同。在国内肉食加工市场占有率很高的新希望并不满足于依赖批发市场的现状，希望推动渠道升级，加大食品深加工业务，从而提升毛利率。其美食发现中心正是强化深加工能力诉求的一环。
相比之下，肉食深加工经验丰富的嘉吉做出类似尝试更多还是为其现有业务寻找增长空间。
比如进入中国多年来嘉吉注意到一个特别现象：中国消费者非常喜欢鸡翅，但对鸡胸肉却并不是那么喜欢，尽管后者在北美欧洲等其他市场颇受欢迎。如何让鸡胸肉这样的现有产品得到中国市场青睐，是Cargill ONE投入运营后要解决的课题之一。
正如欧马所说，嘉吉过去150年来主要业务都是B2B模式，未来这样的业务模式仍然会持续下去。其在以往的业务模式中积累了相当的经验和优势。
“而且从创新中心出发，步行就能到麦当劳、百胜、汉堡王等等我们大客户的办公室。”欧马补充。
（编辑：李清宇，邮箱：liqy@21jingji.com）
21世纪经济报道及其客户端所刊载内容的知识产权均属广东二十一世纪环球经济报社所有。未经书面授权，任何人不得以任何方式使用。详情或获取授权信息请点击此处。
分享成功
