近年来，房地产市场迎来变革期，行业利润率降低的宿命，去杠杆为主的调控政策，以及消费升级的大趋势，都在考验着房地产企业。如何理解这种变局，并在其中得以生存、发展，成为房地产企业必须解决的问题。针对这些问题，笔者对话了蓝光地产金融集团副总裁杨冉。
万亿房企指日可待
问：以万达融创富力的合作为例，近年来房地产领域并购案例增多，并购金额越来越大。您如何看待这种变化？未来这种趋势还会延续多久？
答：并购重组的趋势远没有结束，甚至可以说是刚开始。有一组数据对比，去年销售规模最大的恒大，在国内的市场占有率仅为3%，top10房企的市场占有率还不到20%。而在市场相对成熟的美国，几家大型房企的市场占有率能达到50%左右。从这个意义上说，国内房地产行业还是很分散，行业的集中度会继续提高，并购重组的案例也会不断出现。
问：过去这些年，很多房企的模式、战略都发生了变化，但其最主要的追求还是规模。规模对房地产企业来说真的那么重要吗？
答：在现在这个阶段，规模不是企业要注重的唯一指标，但仍然是最重要的指标。就像前几年手机、家电行业的价格战一样，企业的目的并不是获得利润，而是取得市场占有率。同样地，房地产市场正在进入“巨头时代”，如果想要继续玩下去，就一定要有规模做基础。规模相当于企业获得“上桌打牌”的权利。
所以我们看到，除了大型房企通过并购重组扩大规模，近两年，一些中型房企也保持着很高的复合增长率，赶超的势头很猛。房地产业过去有太多类似的案例，一旦不小心掉队，后面可能就跟不上了。无论你是500亿、1000亿还是2000亿的企业，都有可能面临这种情况。
问：去年中国有三家销售规模超过3000亿的企业，这在前几年几乎是不可想象的。结合中国房地产市场的发展阶段，将来最大的房地产企业，规模能达到多少？
答：目前看来，过万亿没有什么悬念。当市场集中度处在一个相对稳定的水平时，可能会有2-3家过万亿的企业。
问：但对于一个成熟的行业来说，除规模外，是不是还应该有其他的评判标准？
答：是的，任何一个成熟的行业，都不是单以规模为导向的，而应该注重各个指标的均衡发展，比如盈利能力、管理能力、风险抵抗力、可持续发展能力，等等。而且当一个行业相对成熟时，会形成很多的细分市场。
现阶段，单一的规模指标已经不太适合房地产业了。我们可以看到，一些细分市场开始兴起，房地产企业的类型也出现多元化的趋势，这是行业逐渐走向成熟的标志。
消费升级孕育新机会
问：您所说的“多元”体现在哪些方面？房企有哪些新的领域可布局？
答：这个要取决于客户，因为房地产毕竟是个面向C端的行业。最近这几年，随着经济发展、人均可支配收入提高，C端的需求发生了明显的变化，我认为主要有两点：1、传统的物质消费开始升级；2、对非物质消费（主要是服务类消费）的需求开始增多。
结合这个大背景，房地产业面临的潜在市场是很大的。
第一，存量市场孕育出的细分市场。对一线城市和很多热点二线城市来说，主力市场已经是存量市场。就二手房来说，因为二手房是非标商品，这类市场一定会产生很多的衍生需求，比如装修、再改造、维护，等等。
存量房市场还有一个很大的细分领域，叫长租公寓，或者“类长租公寓”。万科等企业已经把长租公寓作为非常明确的战略了。而且很多O2O的互联网企业也开始介入，可见它的市场潜力很大。
第二，养老市场。养老市场的用户是老年人，但客户未必是老年人。因为这一代老年人的观念是，不愿意对自己做过多的投入，所以客户有可能是他们的子女。随着中国进入老龄化社会，这个市场也是明确存在的。
另外，养老和医疗密不可分，所以我们可以把这部分市场称为医养市场。但这个市场目前还不太成熟，一定是需要政府、企业、服务商共同参与，把它做成熟。
第三，产业地产。随着产业结构调整，产业地产的重要性越来越突出。就像互联网企业崛起和共享办公模式盛行一样，很多新的机会都会孕育出来。
第四，文旅市场。国内文旅项目的同质化比较严重，与消费者的需求已经脱节。而且从运营的角度，这些项目的投资回报周期长，盈利模式不清晰，大部分房企都盯着其中的可售部分，先卖住宅，再说其它的。这个市场也是很不成熟的。
总之，我们处在史上少见的消费升级浪潮中，现在的难题不是没有市场，而是企业能不能抓住这个机会。但如果房地产企业用以往的模式、思路来应对这种变化，注定是失败的。所以现在就是企业练内功的时候。
问：对于房地产企业来说，转型面临的最大障碍是什么？
答：最难的是突破自我。很多企业已经运营了十几年甚至数十年，它们按照既有的模式取得了巨大成功，并在管理、运营上形成了一种惯性。但这种成功往往又会成为企业下一步发展的一种制约。
对一个企业来说，战略永远是最关键的。最近我经常分享雷军说的一句话，“不要因为战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。房地产市场处在变革的阶段，提前做战略部署是非常重要的。如果你不去布局下一个五年，将来有可能走不下去。
应对调控需“行大道”
问：这一轮调控政策中，对企业影响最大的是哪一条？
答：有人把这轮调控称为“五限”时代，但仔细想想，限购、限贷是从前就有的政策，限售、限商的影响范围也仅限于部分城市。真正影响大的还是“限价”。如果限价政策持续下去的话，房地产商过去这些年的开发模式、盈利模型都要改变。
问：不管“限价令”能否延续，调控政策也会一直存在。企业应该如何应对政策的调整？
答：与其迎合政策，做短期调整，不如“行大道”，把眼光放在最根本的问题上。政策会发生变化，但满足客户需求的宗旨，是任何情况下都不会改变的。
比如为应对限价政策，保住利润，一些企业会在产品上“做减法”，但实际上这并不是客户所需要的，相反，客户的需求是不断升级的。如果抛开短期的政策周期，研究客户的真正需求是什么，这种需求的变化趋势是什么，企业就会获得穿越周期的能力。
问：一二线城市市场空间大，一直是企业关注的重点。这一轮“去库存”过后，三四线城市的整体库存水平和去化周期也已经大幅下降。这是否意味着，房地产市场已经迎来了新一轮增长机会？
答：其实三四线城市也在分化，有的城市库存在下降，有的库存并没有变化。怎么判断这种差异？我认为核心并不只是看城市，而是看客户。
这一轮市场升温的逻辑很明显，客户从一线城市流出，带动二线城市上涨，再传导至三线城市。这是一个资本轮动效应。我们需要关注的是，哪些城市获得了客户的青睐？这种支持是否长期存在？哪些城市还有新的吸纳能力？就区域市场而言，即使是同级别的城市，机会也是不均等的，因为市场分化的情况并没有改变，甚至还会加剧。
金融能力是未来“入口”
问：很多房地产企业都在涉足金融和互联网领域，从企业发展来说，您怎么看待这种“跨界”的必要性？
答：蓝光集团总裁杨铿在我们内部说，“如果不跟金融和互联网结合，房地产企业几乎没有别的出路。”我非常认同这句话。
金融是房企的必备能力，因为房地产本身就是个重资本行业，融资能力是传统房企的核心竞争力之一。涉及到下一个发展阶段，企业在资管、运营中都离不开金融方面的技巧。所以说，金融能力是房企进入下一个阶段的入口。
互联网带来的好处更多，产品上的加法是最显而易见的。比如我们蓝光的智能家居系统，目前已经成为产品的核心竞争力之一。还有一点体现在管理上。传统的中国企业管理是以管控为主，当企业扩张到一定规模时，管理半径增大、管理成本提高，旧有的模式甚至会制约企业发展。借助互联网的管理系统，可以打通C端，随时接受到C端的反馈，管理成本会下降，管理效率也会提高。
问：最近几年，蓝光的发展速度很快，既实现了多元化布局，又保证了业绩的快速增长。就公司层面而言，支撑这种发展的核心战略是什么？
答：自从开始全国化布局以后，蓝光就一直在快速发展的轨道上。去年我们销售了300多亿，今年的销售目标是要实现有质量的增长。
我们的核心战略有以下几个方面：
第一，蓝光地产集团已经更名为蓝光地产金融集团。和金融结合，是我们去年和今年发力的一个点。融资渠道，项目操作手法，后期运营。
第二，提出全面转型改善后，内部的产品系开始完善。包括专注首改市场的公园系，再改市场的雍锦系，以及做高端产品的黑钻系。产品序列已经非常清楚了。在产品上持续不断的发力，也是我们的核心。
第三，内部组织人才和激励体系上发生了很大的变化。蓝光的迭代能力特别强。
第四，其他集团。商业集团已经正式变成文旅集团，做文旅的思路和其他的企业完全不一样，在都江堰已经做成第一个运营良好的产品，受到政府与客户的一致好评。另外，最近我们在上海成立了互联网公司。这部分业务无论在房地产行业还是互联网行业都是全新的，而且将来这块业务会是集团新的增长点。
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