91％的企业认为人才储备不够：聚焦企业“压舱石”

本报记者　于保平

上海报道

“我将从我们公司离职，所以希望你在相关报道中不要出现我的名字！”2004年3月14日，一个晴朗的星期天的下午，深圳某著名电信设备制造商的一名项目经理在与本报记者交谈时反复叮嘱。

不仅该著名电信设备制造商，一段时间以来，很多公司一直都演绎着工作交接的场景———所谓“铁打的营盘流水的兵”。据记者了解，该公司内有不少管理人员已经或者正有类似的离职计划，离职的原因是“组织气氛”和“企业文化”。

最近的一项调查显示，91％的企业认为企业人才储备不够。一边是企业老总们叹“人才短缺”，另一边是员工“暗自盘算，打点行囊”，令人更加担忧的是那些公司内部的B角人才（指相对于明星员工“A角”而言，不太受到人们关注的默默无闻工作着的员工）也要向东家挥挥手———企业管理人才流失成为中国企业发展最大的心腹之患，根源主要在企业自身。

危机

“在当前，从微观层面用显微镜来看中国企业，人才流失问题是最大的问题！”

2月29日上午，北大中国经济研究中心BiMBA美方主任、福坦莫商学院（Fordham　GBA）副院长杨壮教授对前来咨询MBA项目的高层经理们说，管理人才流失正成为企业发展的瓶颈。

根据杨壮主持的一项调查显示，虽然中国企业在企业管理人才储备方面存在危机，比如91％的企业认为其今后三年不具备足够的管理人才储备以应付入世后的挑战，但是在“人才是最大问题的情况下，企业没有看住他们的管理人才”。（参见图一，国企、私企、外资等企业接受调查者认为诸多导致高管离职的因素的比例图）

在被调查的高管中，53％的人在今后两年内很可能或可能离开公司，更深一层的是，公司最容易离开的高管人才是部门和区域级的负责人，离开公司的概率为66％，即使是副总裁、副总经理一级的高级管理人员流失的可能性也高达54.3％。

其中，接受调查的高管中，13％认为会很快离开公司岗位，很可能在未来三年内离开的高达40％。

“25％董事长有可能离开。”杨壮说，这是个比较令人吃惊的数字。

“对企业而言，显然是个巨大的危机，犹如一颗巨大的定时炸弹。”杨壮说，处理不慎会对企业造成巨大影响。

此前的2003年8月，由零点调查和清华大学的联合调查显示，国企最经常面临的并且对企业造成严重影响的首要危机均是人力资源危机。调查显示，59.8％的国有企业中存在着人力资源危机，35.1％的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。在外商独资企业和私营企业中，面临人力资源危机的比例与国有企业相比分别是41.1％和52.4％。（参见表一、表二、表三）

“显而易见，人才的快速流动与中国市场的快速发展有一定的关系，因为选择职业的机会增加了。”3月12日傍晚，接受本报采访的雅诗兰黛中国区总经理沈祥梅说，对于人才流动率很低的雅诗兰黛来说，在中国同样面临人才的挑战。

“市场的选择固然是一方面，但是更重要的是企业的内部环境。”来自上海电信的一位基层管理人员余先生说。他说的企业内部环境在杨壮的调查中，49％的人认为高层人素质不高。

更值得企业领导者深思的是，有78％的人认为企业没有为员工考虑一个很好的职业发展规划。有意思的结果是，平常人们所说的企业性质和机制问题，在留人方面没有太大差异。

“认为企业机制不健全，国企为68％，外资企业66％。”杨壮说。

“即便今天或者明天开始我们的企业都私有化，管理仍然是大问题，我们的老总不要认为企业形式变了管理形式就要变。”杨壮告诫说。

“长期来说，对企业更为严重的人才危机是公司长期忽略B角，直到他们离开。”3月12日晚，哈佛大学讲授管理实践的Thomas　J.DeLong教授接受本报记者采访说。2003年6月，他在哈佛商业评论上撰文提醒企业重视公司B角。Thomas　J.DeLong曾经是摩根士丹利主管人力资源的负责人。

Thomas　J.DeLong认为现在很多企业都太多关注了企业的明星员工———这些人才的离开更受人注意，公司也因为明星员工的流动而深感不安，对于一般员工的离开和情绪则不屑一顾，而理由往往是“他们是可替代的”。

实际上，Thomas　J.DeLong在他长达20多年的研究中，他发现“公司长期的业绩，甚至是生存能力，在很大程度上取决于公司B角默默无闻的努力，他们能力不错，工作踏实，他们是企业航行的‘压舱石’”。

ThomasJ.DeLong说，好多公司往往看不到B角在稳定公司发展中所起到的作用。“其实，B角往往是那些明星员工的垫脚石，如果没有这些一般的管理人员和员工，A角往往使公司陷入很不稳定的状态。”这在快速发展的市场中显得很突出，比如中国的企业不太重视基层员工发展，“企业自然缺乏长久的竞争力和生命力”。

看好压舱石

“一定要看好你的压舱石！”

Thomas　J.DeLong强调说，在企业这艘航行的船上，应该知道舱底部的这些“石条”，并“看牢他们”。

“问题是多数企业领导者不知道他们的员工在哪里。”Thomas　J.DeLong笑说，面对公司的员工却不知道他们在哪里，虽然有些可笑，却是一个事实。

按照Thomas　J.DeLong的定义，在公司一般的等级划分中，B角是没有获得快速提升的前10％，他们也不是为保住饭碗苦苦挣扎的后10％。他们应该是这样的一批人：在气质上不太想引起别人注意；在工作中更注意与生活平衡；曾经是公司前10％的人；讲实话的人；水平一般但熟悉公司所有流程的人；其余的企业领导者们认为的平凡之辈，等等。

“B角的稳定是组织记忆（organizational　memory）最重要的要素。”Thomas　J.DeLong说，由于B角换工作不像A角那样频繁，他们在组织发展和流程稳定作用不可少———他们记得以前的成功、失败，事实上他们也有长远的视角。一般地，他们往往也是公司变革的基石。

“我重视员工的方法是参与沟通，让所有的员工感受到我对他们的尊重。”做产品出身的智威汤逊大中国首席执行官Tom　Doctoroff在3月11日接受记者采访时说，他到中国才接触管理工作。

Thomas　J.DeLong强调“培养”和“认可”这两个词，他说现在很多公司正进入一种恶性循环：公司中的B角得不到鼓励，没有安全感，他们也不再反馈信息，于是企业领导只把更多注意力放在公司的A角和令人头痛的后10％员工身上，接下来就是B角越来越淡出老板的视力之内了。

“如果B角长期得不到企业高层认可，他们觉得不受重视，一旦这样他们就离开公司另谋出路。”Thomas　J.DeLong说，这对任何公司来说都是一种失败。

杨壮教授说，根据目前调查所做的研究，企业人才流失不仅是机制问题，更是管理问题。现在很多公司尤其国有企业动辄把人才问题归结为国有企业的体制是很不可取的。

“我要离开，的确就是觉得不被公司重视。”那位离开公司的项目经理说。

Thomas　J.DeLong建议说，“看牢压舱石”不是一个薪酬问题，对企业领导来说首先要承认员工之间的差异———“因为大多数的企业领导人都是上进心很强的A角，他们往往低估跟他们不一样的B角”。一般而言，在提升管理人员之前，企业领导者应该了解他们的职业倾向，免得将来双方失望。

此外，Thomas　J.DeLong建议说要多给员工提供选择和奖励的机会，就是建立“一套向最有潜力的B角提供奖励、职业指导和晋升等有限资源的机制”———他们需要的是他们的贡献被认可。而要做到这些，Thomas　J.DeLong说，企业领导者要尽可能地跟下属交流，接触，在了解他们想法的过程中给予对方足够的尊重。（参见图二，管理风格对组织气氛绩效的影响，该曲线图表示的是在企业不同发展阶段，各种风格的利好和利空趋势，比如武断型的趋势是从好到坏。）

图一

图表：美琦

（图表略，详见报）

图二

管理风格对组织气氛绩效的影响：70％不同领导风格对高管流失率的影响

来源：美国人力资源公司：The　Hay　Group

（图表略，详本报）

表一

企业人才管理现存的主要问题

·未能建立经理职业长远发展计划

·企业管理人才激励机制不健全

·未能建立有效的绩效评估系统

·只有进入机制，没有退出机制

·未能建立独特的企业文化

·高层管理者素质不高

表二

最容易影响高管人员离职的领导风格

·不公正的分配薪酬体系（分配不均）

·令人恐惧的领导风格（依靠威慑力量实施管理）

·缺乏明确的事业方向（未来的道路发展不清楚）

·重用庸才，对不良的员工表现无动于衷（对优秀员工的惩罚）

·违背诺言，空头支票（教训：企业的声誉高于一切）

·个人利益第一，公司利益第二·把员工当成二等公民（员工感到自己得不到尊重）

·对业绩突出的员工缺乏表扬鼓励（超额完成任务之后没有奖励）

·员工感到得不到领导的重视

·“工作方式”的感受

表三

优秀企业文化的典型特征

·传教士式的热情（“没有热情就不能成大事”———美国爱默生）

·自豪感，真诚，合作（“自豪感使工作成为一种艺术”———企业家多尔迪）

·采取建设性批评的态度（不要故步自封，沾沾自喜）

·以价值观为基础的思维模式和管理风格（美国戴明的管理思想）

·注重创新（索尼三星的创新启示）

·榜样的力量是无穷的（不同类型的榜样，不单是单位领导）

·高标准，严要求（“卓越是靠训练和习惯换来的一种艺术”———亚里士多德）

·公平合理的薪酬激励计划（沃尔玛的激励体系；微软2000名百万富翁）

·经常庆祝成功（使员工保持高涨持续的热情）

·宽以待人，严以律己（己所不欲，勿施于人）

来源：富兰克林·阿什比：《做最受欢迎的雇主》，中信出版社2003年

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