相比2012年临危受命的紧张——此前两个财年松下共亏损超过150亿美元，现任松下电器产业株式会社社长津贺一宏可以放松...
相比2012年临危受命的紧张——此前两个财年松下共亏损超过150亿美元，现任松下电器产业株式会社社长津贺一宏可以放松许多，根据上财年（截至2014年3月底）数据，公司净利润额为1200亿日元（约合12亿美元），当前财年则预期实现1400亿日元的净利润。在采访中，他信心满满地表示公司业绩已趋稳固，已无整体亏损之虞。就一个营业规模达千亿美元但财务状况长期羸弱的松下而言，这是个迟来的好消息。
相比泥潭深陷的索尼等日企，津贺一宏的成就引人瞩目，现阶段的V形反转应归功于其在削减亏损业务和成本削减的果断。
当政的两年多时间内，他在电视/等离子、半导体等事业领域坚决止损，或撤离，或重组，上财年集团亏损事业领域的赤字被牢牢限定在1000亿日元以内，同时，采取精简总部、暂停分红、改革养老金制度等措施，削减支出，为虚弱的财务状况节省了宝贵的现金流。
然而，津贺一宏重振松下的路只是仅仅走到半程。根据已公布计划，松下结构重组将在2015年中期全部完成，如果将松下比喻成升空的火箭，可以说，以“减法”为主的第一级推动力已近枯竭，津贺一宏必须找到第二级推动力——核心事业领域做“加法”。
要知道，即便是2014年第二季度，松下营业利润的增长中，业务重组和固定成本削减贡献了375亿日元，由销售增长驱动的营业利润不过100亿日元。对于这位57岁的社长，真正的挑战才刚刚开始。
在与我们的分享中，津贺一宏用两个案例展示了他设想中的第二级动力：一是车载电池，赶上电动汽车尤其是特斯拉兴起的浪潮，松下本来用于ICT领域的锂电池销量激增；一是空气净化器，借助本土研发、生产和销售，以及雾霾天的帮忙，该商品在中国的销量两年间成长超过一倍。
两个案例，分别象征了津贺一宏推动松下未来增长的两大核心策略：
其一，将原有优势技术扩张到新兴的事业领域，比如汽车、住宅、B2B等事业领域。以汽车为例，松下正全力响应行业电动化和电子化的趋势，已向五大厂商的10款车型供应电池，同时，利用显示、摄像、导航等B2C领域的传统优势技术，加之在安全技术领域可能的并购或战略合作，准备为汽车的舒适性、安全性以及环境可持续性提供全面解决方案。远景规划中，松下车载领域的业务规模将从2013年的1.2兆日元增加到2018年的2兆日元。
其二，将资源更多地投向高成长地区，赋予现地管理者更大的资源和权限。2014年松下新成立了“海外战略地域事业推进本部”，将以中国、印度等国家为代表的高增长区域作为重点，提升本土化经营的灵活性和针对性。
在此过程中，津贺一宏展示了其一贯果断的决策风格。比如，他决定参与特斯拉在美国内华达州电池工厂项目，有报道称，该项目总投资达50亿美元，其中松下将承担其中三成至四成的投资，当21世纪经济报道记者提出“特斯拉的销量增长若未及预期怎么办”时，其回答可以意译为：既然与其他厂商合作风险同样存在，不如果断合作有胜算的“头马”，但是，这波汽车业动力革命的机会绝不能错过。
如果计划实施顺利，待到2018年创业百年，松下将达到10兆日元的营收、超过5000亿日元的营业利润，在财务上重新恢复元气。
可是，若希望重回高峰，津贺一宏可能要找寻到火箭的第三级推动力——确定在全球范围内强势的王牌产业。松下曾经的巅峰，就在于家电时代擒下电视机的制高点，过往十年的进退失据，则可归于IT和互联网浪潮中缺乏“爆款”。但在本次采访中，他还没有就“王牌产业为何”给出真正的回答。
不过，即便津贺一宏“三级动力”的谋篇布局尚未成形，其变革也正在深刻改变松下的组织架构和企业文化。继此前降薪、转岗甚至裁员之后，他没有停止“改革”，2015年4月开始，松下将全面停止“年功序列制”，废除按照年龄提高工资待遇的的方针，使工资支付体系朝着根据职员的职务和责任大小决定工资多少的方向迈进，同时，明确权限和责任，提高员工积极性。
在采访中，津贺一宏数次援引松下幸之助创业者的原话，希望全体员工重拾创始人的理念，强调“自己是商人”，秉持服务客户之道，坦承需要学习埃隆·马斯克这类年轻企业家的速度和执行力，这种表述背后，相信有着他对过去困境的深刻反思。
或许，津贺一宏未必能给出重振公司的全部答案，至少，他在为松下顺利走向下一个百年储备薪火，无论是财务、文化还是人才。（编辑 张勇）
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