《21世纪》：台达电子在中国大陆的布局过去大都在沿海。现在大陆有“一带一路”策略，可以和中亚东欧、东南亚国家增进贸易投资一体化便利，同时劳动力、土地的成本相对比较低。未来是否有这方面布局的考虑？
《21世纪》：台达电子在中国大陆的布局过去大都在沿海。现在大陆有“一带一路”策略，可以和中亚东欧、东南亚国家增进贸易投资一体化便利，同时劳动力、土地的成本相对比较低。未来是否有这方面布局的考虑？
郑平：我同时介绍一下在中国大陆的整个建制。台达电子1992年进入中国大陆，那时候其实是两个部分，一个是在东莞的第一个标准厂房工厂；一个子公司在上海这边成立，主要是在做渠道管理，属于分销公司。
我是1998年被调到大陆，在那边待了十年。2009年调回来。大概从1996-1997年开始，在大陆的拓展非常快速，生产据点每年营业额都是50%以上增长，一直持续到2005年6月份都是这样。因为东莞主要靠近香港，工厂以外销为主。2000年左右，中国大陆本地市场开始发展。所以我们跑到长江流域，在吴江也建了一个生产的基地，有七个厂。上海的营销子公司以内销为主，反而进展的比较缓慢，整个市场的需求不是那么清楚，比如遇到各个省份市场的差异，另外有时候收款也比较难。
2009年我们认为公司要从ODM营运模式转型到做品牌，做通路，我们开始花很多时间在上海这个子公司，持有了更多股权。
我们把大量的资源，包括各个BU、BG（事业群、事业部）的技术和产品都推到这个单位里面。虽然相对ODM模式过去存量来看，它相对还是小很多，但成长得蛮快速的。
台达在中国大陆整个的产值大概在40亿美金左右，内销的产值大概在10亿美金，四分之一大陆生产的产品是销到大陆市场，和2009年以前比例算是提升了很高。
现在我们主要有四个生产中心，一个是东莞，一个是吴江，还有湖南郴州和安徽芜湖，四个生产中心其实还有预留有很大的土地，聚集后的管理成本，是比较低也比较有效。因此近期我们的生产据点大概不会扩充。这当然也跟中国大陆的机构变化有关系。比如工资上涨非常快速，每年大概平均是15%在上涨。直接进行生产的员工一个月薪酬福利成本要达到五千块人民币。因此工厂也在朝自动化方向发展。
可是自建的营运据点，包括销售中心是一直在增加，现在快接近50个。服务中心目前增加到70多个。渠道商则是有几千家，这部分我们会持续地一直扩张。
研发部门也一直在持续扩张。在上海市有最大的研发总部外，各个工厂都还有研发部门，并且在杭州、西安、武汉、南京这我们都有自己的研发中心大楼。哪个地方有人才，我们就会到那边去设研发中心。
《21世纪》：在产业布局方面，公司提出电子元件、能源管理、基于新能源的绿色智能生活三个模块。能源管理可能是其中附加值最大的，带动效应最大的部分。从2013-2014年财务数据看，它占整个营收的比例，一直大约在四分之一左右。今年第三季度也差不多。现在推动这一块业务当中遇到的主要问题是市场准入，还是内部和上下游的产业链的协同，或者是缺少将能源管理方案落地展示的实体？
郑平：2009年我从中国大陆调回，实际上我们感觉到很大的危机感，这一年整个财务的结算下来，是四十年来第一个不成长的年份，营业额还倒退。我们的产品、技术看起来都很成熟了。市场份额也很高，一些部件的全球市占率超过50%，然后像笔记本电脑这个电源超过40%，通讯电源占到15%-20%。
可如果公司营运不能持续赚更多钱，研发和其他地方投入，也就相对会有问题。台达的产品类型非常多，技术差异非常大。为什么会发展到这样子，其实我们虽然一路走来，也不是每个环节都很清楚。
一开始我们从制造变压器开始，变压器核心是电力转换，我们又进入了开关市场，了解了这些核心部件，又去做电视，竞争太激烈，又把做电视的部分技术人员转换去做芯片。现在，我们又有各式各样的投影仪器。由于投影形态的需要，又发展到监控的软体平台。如果每一个产品线的独立发展的话，那我们将来要有多少产品线呢？我们怎么来管理？
在做ODM业务时，每一个BU、BG都很独立，有自己的工厂，品质控制，研发单位。以往的历史发展看，一个技术产品要变成一个中大型的事业单位，大概都要15年的时间。
最后我们得到一个结论，要把台达变成一个平台公司，一个工业平台。把这些技术跟产品整合起来，去提供整体的服务和解决方案。
这需要具备的能力很多。整体方案核心很多都在软体。如何让客户能源利用更有效或者更低成本，或者更好品质。不同的行业里面有非常独特的一些需求。那这些都是我们不完全具备的。现在在花很多的时间建立这些能力。
能源管理这边其实最大的两个单位，一部分是工业自动化，我们投资了非常非常多的东西。甚至支持了很多的学校活动去训练学生，他们在懂得如何使用或者超出我们的系统。比如在工具机业、纺织业等一步步做。另一部分就是在通信行业。尤其像中国的这三大电信运营商的机房，经常一个整体的能源解决方案。我们还在研究太阳能、风力发电如何能有一个缓冲储能电模，形成智能电网。类似的技术应用方面，都要有早期投资，花很多年的时间。门槛还不光是自己的，还要了解市场情况，大陆市场的应用跟欧美市场的应用又不一样。针对不同区域的投资都在做一些改变。
《21世纪》：是否公司的管理架构也会逐渐有相应调整？
郑平：有。我们原来做ODM业务主要环节是设计生产，每一个BG和各自分布在全球的这些工厂，主要要配备人员面对采购厂商，根据这些客户的要求设计研发，主导公司的是不同BG的策略。
如果业务重心是做“能源管理”，它发起或者主导的单位肯定是当地的运营中心，根据在当地所做市场调查来开展后续工作，分析哪些市场对我们的产品技术来说是比较容易着力的。然后它有什么样的技术标准，有哪些相关的专家，可以帮助进入这个市场。以及有什么样的合作伙伴，提供给客人的东西是跨品牌的，因此主导权就会跑到前端去了，不再是过去的BG主导。
前端的能力和判断需要一直去审视它。所以BG也仍然要很强。工厂和技术团队能够评估前端反馈的信息质量，是否值得投入这么多。因此整个组织运作都会不一样。
同时，那我们要做这些业务，也不是要把原来的ODM模式完全丢掉，这还是目前最大的营收来源和利润来源。真的很多花钱的投资都在新业务方面。
《21世纪》有没有经常因为新的业务发展需要，然后砍掉了过去的业务？
郑平：其实每一年会撤并一些事业部，其中大部分是新的单位，因为旧单位往往规模很大，而且BG底下有很多的生产部门和基础性的功能。
比如像我们原来有一个云端事业部，很快就把它结束掉。还有燃料电池。独立出来，比较看得到的是这类新的事业部，因为往往预算很高。
云端那时候我们聘请了一位非常有名的总工程师，现在在台湾还是很有名，他正在创业。后来我们真正做下去以后，才发现那个产业其实还是靠大的谷歌、亚马逊这些企业。然后由硬体供应商提供设备。现在的云端运营商已经都非常大，你真正做的技术再强，也可能只能做一些很小的市场。而且要说服客人真的很不容易。
一遇到有规模的项目时，业内巨头很可能就进来拿走了。我们的云端部门缩编变成一个服务单位，我们的机房和很多新事业部，都通过云端后台进行服务。
还有一些过去停掉的业务，其实毛利润逐渐走低。比如过去台达也做燃料电池、电视机，在毛利润越来越低的时候，我们也不用去跟大家去竞争。
但是结束每一个不管新的事业旧的事业，结束的时候都要做一个盘点。留下来什么技术？或者留下什么样的资产，留下什么样的人？如果全部都没有了那就白做了。
我们有建立绩效评估的数据库。新事业都有它的开发阶段，每一个阶段里面它有什么样的配置。比如说它的产品开发的时程，然后开发节点有没有达到预期。做不好也没关系，学到什么？这可能是它的绩效。一旦定义出来绩效标准，大家都愿意来做新事业，愿意去尝试不同的东西，他可能就有更好的机会。（编辑 张勇）
21世纪经济报道及其客户端所刊载内容的知识产权均属广东二十一世纪环球经济报社所有。未经书面授权，任何人不得以任何方式使用。详情或获取授权信息请点击此处。
分享成功
