中德企业故事

21世纪经济报道 赵晓悦 法兰克福、汉堡报道
2014-12-06 07:00

【编者按】今年以来,中德两国高层领导频繁互访,中德关系发展迅速。在经济微观层面,中德企业之间的交流与合作一...

【编者按】今年以来,中德两国高层领导频繁互访,中德关系发展迅速。在经济微观层面,中德企业之间的交流与合作一直未曾中断。今年10月,《汉堡峰会》期间,本报记者远赴德国,采访调查多家企业,探秘德国企业的创新模式与资本运作轨迹,调查走进德国的中国企业的生存状态。

赫希斯特:瓷器业的“隐形冠军”

把德国制造的瓷器销往它发祥的国度——在中国到访者面前谈起这项计划,法兰克福赫希斯特(Hochster)瓷器厂总经理约格·克斯特(JorgKoster)丝毫没有掩藏他的野心。

赫希斯特诞生于1746年,在德国瓷器生产的历史上,它的年龄仅次于麦森(Meissen)。两家公司的经营者都乐于讲述德国人发明瓷器的故事:一位叫博特格的炼金士,曾向萨克森公国的选帝侯吹嘘说自己能够炼金,两年后仍一无所获,直到1708年的一个冬夜,博特格用麦森的高岭土炼出了一种“白色金子”,无意中找到了炼就瓷器的诀窍。

克斯特用德国人不形于色的幽默口吻说完这个故事,暗示瓷器在德国的发展平行于中国。他原本不是制瓷业的专家,而是曾经供职于拜耳等大型企业的营销能手。十三年前,渴望建立自有事业的克斯特,从金融巨头德里斯顿银行(Dresden Bank)和化工大亨赫希斯特股份公司(HoechstAG)手中,全资买下赫希斯特瓷器厂:18世纪末,工厂因为船舶工业的兴起催长木材价格,引发烧制成本高企而中断生产,直到战后由两大财团接管才得以复工。

赫希斯特的核心业务是为企业和富有的私人定制具有个性化主题的瓷器,但财团股东更愿意把它当作“私享的作坊”,长时期内只需它沿用传统的制作风格和销售渠道,没有注入更多的市场化元素。而这些都是克斯特想要施以改造和突破的地方。

对于赫希斯特的市场定位,克斯特向记者描绘了一张图谱:高价位产品占据德国整个瓷器市场1%的塔尖份额,而赫希斯特不涉足其他99%的市场。自有品类中,餐具和居家装饰品分据三七成——当大部分瓷器厂以餐具为主打产品,克斯特决定扭转这一传统——“硬瓷的质量让风格简易的餐具多年不用替换,样式迭出的家具装饰品反倒是周转快速的首选”。

正如克斯特强调的,赫希斯特的灵魂在于硬瓷制造的质量。比起后工业时代层出的高新科技,这种诞生良久的烧制技术并不神秘:混合高岭土、长石和石英等天然材料,上釉之后在1400度高温下烧制,让色彩沉入。制成品表面精度是钢材的十倍,用刀切过不会留下痕迹。

但瓷器之间有好坏的区别,轻与薄的程度和画工的精美直接影响着它的价值。在克斯特眼中,赫希斯特的五十名设计和技术人员在每8小时的周期内完成的作品,哪怕是一只咖啡杯,也要做到“让顾客端起来就会心服口服”。而这群技术人员中不乏工作了三四十年的老员工,他们对精细技艺的传承起着不可取代的作用。

国内市场企稳后,克斯特精心挑选了亚洲的经销商,在一年前以专营的方式,将赫希斯特的瓷器摆上了日韩购物中心的奢侈品货架。他认为,德国品质加上一定的东方设计主题,是自家产品在亚洲最好的卖点。而这一出口形式将会部分复制到中国,“不会主打大众市场,而是与高质量的经销商配合,占领塔尖的市场”,克斯特说。

克斯特的追求符合德国学者赫尔曼·西蒙(Hermann Simon)笔下对于“隐形冠军”的描述:赫希斯特一类的中小企业往往不贪图庞大的市场规模,而是在相对狭窄的范围内专注于某一特定的“缝隙市场”,反复试验和持续探索。

“中小企业(Mittelstand)被我们理解为对技术充满向往和快乐的公司。这些企业远离政府,凭借自身的创新驱动发展;政府也愿意放手,除了给予税收等框架条件上的指引外,不会圈定企业研发的领域,干预它们自身的发展”,德国联邦经济与能源部东亚事务处处长葛林·哈克曼(GerlindHeckmann)进一步向21世纪经济报道记者诠释。

这与中国人的理解有很大的出入:在中国,中小企业更多指称企业的规模。根据德国联邦外贸与投资署提供的一份资料,德国99.6%的公司属于中小型企业,每年为德国创造55%的净增值;2100万名员工为它们工作,占德国就业人口的80%。从这个意义上,中小企业被视为“国家经济的中流砥柱”。

迈世勒:私人银行四百年

从弗里德里希·冯·迈世勒(Friedrich von Metzler)最喜欢的办公间望出去,欧洲央行大楼和博物馆堤岸尽收眼底。访谈开始前,满头银发的老银行家邀请中国记者看看他的城市——330多年以来,迈世勒家族在美茵河畔的法兰克福繁衍生息,缔造了德国历史上最古老的私人银行集团。

对于年过七旬的弗里德里希来说,让迈世勒银行持续运转并完整地传承下去,是他有生之年最重要的事情。从17世纪的汇票业务,到拿破仑时期的国债交易,再到19世纪末逐渐摈弃信贷业务转战个人金融服务,避开与大银行的正面冲突, 布料商人本雅明·迈世勒的后代执着地遵守着罗马帝国皇帝奥古斯都“欲速则不达”(“FestinaLente”)的警言,历经数代跌宕而存活至今。

在二战期间和战后的三十年内,弗里德里希目睹了父亲阿尔伯特·冯·迈世勒为等待和平和资本市场的复苏而卧薪尝胆的。战时,迈世勒银行在盟军空袭中几乎毁尽,阿尔伯特被征入德意志国防军,后被苏军俘虏,直至1950年从西伯利亚返回家园,从头开始银行的经营。

“等了整整一代人”,迈世勒银行才捱到1970年代全球证券市场的扩张,把业务重心转移到证券、外汇、资产管理、企业融资等业务领域上来,而弗里德里希也从此时开始参与银行的管理。他认为,把公司股权把控在家族手里是迈世勒能够如此传承的基础。“如果有了外部股东做不到这样”,他明确表示,不会让迈世勒上市为一家公众公司,以此避免被股东利益所左右。

但与此同步,弗里德里希有节奏地引入了新的管理机制,以确保银行能够被家族以外的职业经理人打理。他向记者强调,“如果一个企业家没有把接班问题解决好,即便他再成功也不是一个很好的企业家”。

1986年,银行的法人形式转换为银行股份公司,现代化的组织结构让迈世勒私人银行的各个业务领域在法律上相对独立,并同时归属于迈世勒集团;1998年,弗里德里希在领导层建立合伙人关系机制,巩固了职业经理人的管理体系。

当前,迈世勒银行的股东为四位家族成员:弗里德里希·冯·迈世勒本人,他的一个儿子和一个女儿,以及一位侄子。除他之外的家族股东均未参与银行的管理——七位合伙人组成的经理层负责运营,其中一人将接任首席执行官的位置,继续迈世勒银行的几大业务和核心商业原则。

资产管理是其中最为核心的领域。迈世勒的资金池里,一共管理着520亿欧元的资产。它的机构投资客户来自社会和私人养老保障基金、大型工业企业、银行、保险机构,以及教会组织——德国是欧洲仅有的几个由国家向民众征收教会税的国家,税率为个人所得税应纳税额的8%-9%,由雇主代扣并代交到财政部门,再由后者拨给教会,每年的流动资金可达七八十亿欧元。

在迈世勒银行看来,机构投资者在欧洲资本市场上占据了绝对份额,这些客户目光长远而非短视,对风险管理的要求比散户为主的市场更高。依据德国法律的规定,迈世勒为专项基金和开放式公募基金进行投资和托管。例如一套养老金管理系统,涵盖了常规的财富管理,以及为不同类型的企业职工提供专项且多元化的养老金储备方案。

而在传统的股票分析与交易业务上,迈世勒始终保持着一个特立独行的传统——隔离上市承销业务。弗里德里希·冯·迈世勒认为,同时经营IPO业务和提供股市咨询有冲突,会损害迈世勒银行独立经纪人的中立态度。

因此,作为法兰克福德国证券交易所监事会成员的迈世勒银行,原则上只执行客户委托,提供广泛的股市咨询服务,并且在为客户进行股票分析时,严格限制自身利益进行套利交易。

“避嫌”原则让迈世勒无法在操作企业上市的业务上轻易地赚到大钱,却为另一块重要业务企业金融的实施换来了足够的信赖。一批大企业客户与之建立了长期信任,比如拜耳集团和汉莎航空,而德国政府也愿意将一些政府融资项目交给迈世勒操盘。

但弗里德里希·冯·迈世勒强调,这只是他的家族企业自有的一套做法,不代表行业道德与规范。“只是我们不做,不意味着别人不能做”,站在一个资产管理者的角度,风险控制基础上的投资回报才是他最核心的考量。

在欧洲之外,迈世勒都选择了当地机构,建立合资企业进入市场并平抑风险。16年来,迈世勒先后在美国、爱尔兰、日本、科威特和中国开办了新的分支机构,而北京分行被弗里德里希看作“最小的孩子”。

南航法兰克福:“夜航西飞”

2014年6月24日起,每周一、三、五晚上九点半,一架中国南方航空的空客A330-200型客机,从广州白云国际机场起飞,经停长沙,在德国时间的次日清晨六点抵达法兰克福,然后在下午两点半返航。

这条航线的开通是陈京伟职业生涯内的又一座里程碑,但航班的时刻还不能让他和总部感到满意。五年前,这位一句德语也不会说的广州人只身来到黑森州,在法兰克福经济促进局的帮助下,创建南航法兰克福办事处,开始了在德国第一航空枢纽的拓荒之旅。

尽管号称拥有国内最密集的航线网络和最大的年客运量,属于“天合联盟”(SkyTeam Alliance)的南航在“星空联盟” (Star Alliance)的总部法兰克福机场仍是个初来乍到的角色。且不论本地巨头汉莎航空,仅老对手中国国航,也已经在这里发展了二十多年。

同样是飞越北线,立足广州的南航航班,需要比从北京出发的国航航班单程多飞两个小时,往返则要多花四五十万元的油费成本,客观条件不具优势。

而对于新手来说,申请航班时刻几乎是现实操作中最棘手的一个问题——航班的衔接是一条航线成功的关键因素,没有好的起飞时刻,落地后衔接不上接下来的航班,直接影响物流和客流的疏散效果。

在这个问题上,陈京伟与机场航管部门早有过招。2010年,南航在法兰克福设计了六个货运航班,最终却只申请到五个非黄金时段的降落时点。南航总部因此要求陈京伟与航管“协调”新的时段。

一位60岁出头的女士接待了陈京伟,并直截了当地告诉他,当年更好的时刻已经分配完毕。陈京伟继续软磨硬泡,女士干脆把他引到电脑前,摊开时刻表:“你觉得哪个好?自己来挑。”仔仔细细看了一个多小时后,陈京伟也没找出比已有的五个时刻更好的钟点。

他不得不接受,航班时刻没有协调的空间。按照德国人的规矩,时刻表以优胜劣汰的方式进行调整,根据航空公司每年的正常率情况重新分配——只有当航班正常率达到85%的时候,才有资格进入下一轮安排。女士严格地执行着这条规矩,在这个岗位上一做三十多年,而“那些不讲规矩的职员”早就走人了。

接下来的每一次航行都要为“正常率”这个硬指标负责。这个过程里,陈京伟屡次体验了德国人的合规和严谨。某次,南航货机航班在经停乌鲁木齐时遭遇大雪,造成飞机延误,到达时间预计将晚点到23:05。法兰克福机场规定,晚上十一点到早上五点禁止国际航班起落。多出来的这五分钟意味着违反宵禁规定。

总部再次致电陈京伟“协调”,“只有五分钟能不能通融?”跑到航管楼,陈京伟一通解释,得到一份“不可协调”的答复。

德国人给出了两条理由:第一,“如果我让你下降,那么我给不给其他航空公司下降?如果我都给下降了,这规定还拿来干嘛?”第二,“你说五分钟我就同意你,别人说六分钟是不是也要同意呢?”当然,考虑到机组人员的安全,飞机还是会被允许降落,但第二天将收到一张五万欧元的罚款单。代价太大,陈京伟回复总部,“这件事协调不了”。

货机最后的降落时间是22点55分,盯着时刻表的陈京伟长舒一口气。第二年,南航货运航班的“正常率”达到89%,陈京伟发现,不需要他再费任何口舌,时刻表已经悄然做出了优化。

而当下,代码为CZ331/332的客运航班也面临着时刻优化的压力。在继续做好“正常率”指标的同时,南航亦在寻找别的方式弥补航班衔接的劣势。比如与德国铁路的联运合作:乘坐南航飞机的乘客,可以花25欧元购买法兰克福前往德国境内任意火车站的二等座车票。陈京伟说,在一号候机楼内完成的空转铁周转,并不比空转空麻烦。

岱美汽车:“被迫”出海并购

中国汽车零部件公司想要在德国收购当地企业。上海岱美欧洲股份有限公司副总经理李学平向周围人提及这个想法时,时常会收到一些不理解的目光。

今年4月28日,岱美中国总部“上海岱美汽车内饰股份有限公司”出现在中国证监会公布的第七批IPO预披露名单中,但在6月18日上会接受审核的当天,遭遇了发审委的否决。

在汉堡经济促进局组织的一场交流会上,作为中资企业代表受邀出席的李学平不避讳对21世纪经济报道记者谈及IPO的折戟。正是因为发展所遇的阻力,让这位欧洲区负责人更深一步思考如何重振公司的竞争力。

2008年,岱美加入了一场中国民营企业“走出去”浪潮:中国的汽车零部件公司们跟随大众、宝马、奔驰等主机厂客户进入德国,并在它们位于英国、法国和意大利的制造工厂设立分支机构。德国中国商会在汉堡发布的《中资企业在德商业环境调查》报告显示,目前在德国约有2000余家中资企业,而据李学平介绍,其中大概有40家年收入在2亿人民币上下、与岱美规模相当的公司。

如果说数年前的“走出去”是跟随主机厂客户全球配套的步伐,当前的“走出去”却已经成为一件刻不容缓的事情。李学平告诉21世纪经济报道记者,规避人民币持续升值的压力是岱美希望收购德国企业首屈一指的原因。“岱美是一个出口导向型的企业,70%以上的营业额都来自国外配套厂商”,他指出,正因为如此,公司受到人民币升值和欧元区经济疲软的影响更为显著。

李学平对外袒露了公司面临的巨大压力,“零部件行业的利润水平相比主机厂本来就要低很多。而欧元对人民币的汇率从年初的八点几掉到现在的七点几,仅汇率波动就吃掉7%左右的毛利率”。

这一压力在岱美的招股说明书中得到了体现:当公司的复合增长达到16.83%时,主营业务近三年的总和毛利率却从34.03%降至28.39%,在外销收入不断增长的情况下,公司面临的汇率风险正在持续增加。

与此同时,在上海和全国其他城市的制造车间里,岱美正在经历各项成本的上升。过往的“物美价廉”不再是中国汽车零部件的核心优势,在欧洲六年,李学平看到东欧、中欧以及土耳其的零部件水平持续进步,几乎能够支撑德国车厂的配套。李学平认为,当下这个时段,恐怕是中国汽车零部件企业“走出去”的最关键时期。

虽然岱美最大的客户是美国通用汽车,但这家公司相信,汽车产业的源头在欧洲,而德国一直在引领最尖端最新颖的汽车技术。李学平举了一个很小的例子说明了德国汽车工业的领先程度,2008年,当他初到汉堡时,日行灯已经成为汽车的标配,而当时国内拥有这一概念的车辆数量稀少。

因此,岱美的并购目标十分明确:收购具备技术优势的德国本地汽车零配件公司。相比中资企业此前对经营不善企业的收购,岱美一类企业的并购行为越来越具有针对性,“一些在当地具有先进制造技术优势的公司逐渐受到青睐”,作为提供融资渠道的一方,中国银行法兰克福分行副行长伯恩德·迈斯特(Bernd Meist)对此趋势观察明显。

在并购正式启动前,李学平已从德国员工的管理中体会到了未来仍将面对的最大问题。国内企业的通常做法,在这些严谨扎实、视质量如生命的原德国公司员工身上并不一定奏效。《中资企业在德商业环境调查》指出,中企在德国经营遇到的挑战主要来自六个方面,其中跨文化管理首当其冲,紧随其后的是家庭团聚签证和工作许可申请、合规性经营、融资问题、地方保护主义和政治偏见,以及知识产权问题。(编辑 林坤)

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