MetaThink根元咨询陈富国：盘点中国品牌内涵和价值

    各位领导、各位朋友，时间我看已经差不多了超出了半个小时，我的这个演讲也就不会像原来预期那么长。主办方原来的题目是让谈一下在经济新常态下面，怎么样来看待中国品牌的进步。这个题目确实比较大，但是我觉得完全跑题也不太好，所以还是找了一个妥协点。因为经济新常态这个词是属于宏观范围，但我们跟企业家打交道，这两年来打交道的内容、方向、方式，以及大家合作的过程也变得非常不同了。用大家熟悉的话来讲，已经到了冬天。

    那么是不是已经到了冬天你？我想从我们接触上面来说，确实很多企业现在关心这个问题，就像这几条鱼，游来游去的时候，看哪有光。一道光出来，这道光意味着什么，大家都在解读这个问题。但是这一次所谓的经济新常态或者说经济转型，GDP增速减慢，跟过去，我记得我们脑子当中能够想起来的，1997年、2008年，现在第三次了。1997年的时候，实际上中国国内企业并没有太多的感觉，当然当时中国的市场有一些比较麻烦的地方，但是作为企业来说还没有来得及感觉到，这一次危机差不多就化解了。

    2008年那一次，我记得很清楚，参加几次论坛，我觉得当时那一次是大家很恐慌，我自己一家研究公司当时在2009年第一季度几乎合同量是零。也就是说，当时的那一波来势凶猛，非常的让人担心。

    但是这一波，有一点不一样。这一波我们接触到的企业家，包括我们公司，我们感觉到市场需求没有明显的下降。但是企业是非常难，而且我们看到，凡是做金融、做宏观的都比较乐观，尤其今年上半年。这是这一波所谓冬天的特征，也就是说几家欢喜、几家愁。好比看到这个图一样，确实有很多人觉得这是一个机会，也有很多人觉得可能要另外找出路。

    我们这一段时间做的企业项目里面，转型、创新，这类的课题特别多。

    就我们来看，作为一个行业观察者，我们看到了很多品牌的成长，这些品牌，每一个品牌，成熟的品牌都经历了春夏秋冬，好几个轮回。不管是春天还是冬天或者夏天，其实大家都是可以有所为而有所不为的。当你顺势而为，因时而变，因时而做的时候，每一个季节对你来说都能够创造对你生命独特的价值。品牌也是一样的，自然界也是这样，品牌企业也是同样的道理。

    所以就我们来看，一个品牌其实在不同的大环境下面要做的事情是不一样的。当一个春天的环境给到品牌或者企业的时候，这个企业往往倾向于把希望带给自己，去造一个梦，把这个梦带给别人，然后整个的企业资源朝一个方向聚拢，去耕耘新的事业。到了夏天的时候，大家都蓬勃成长起来，一个行业红红火火的时候，这个行业会跟周边的环境互动也很多。秋天的时候，收获的季节，那时候品牌价值、品牌资产，要去评估。现在到了所谓新常态下，大家知道日子不太好过，那应该怎么办？我们感觉来说，这也是比较好的机会，是夯实根基的时候。也就是说像大树一样，冬天的时候往下走，把根扎深一点，长得更健康一点。

    过去的2013年、2014年，假设把互联网作为一个指标来看的话，其实可以说是很多品牌的夏天。这一张PPT我去年也用过，也是在这个论坛用的，我们看到很多品牌非常热闹，非常红火，而且大家议论纷纷，大家觉得找到了新的出路，而且有很多新的感受，一下子新的理论、新的实践蜂拥而上，大家都觉得新的时代来了。

    但是假如把这一张图放到今天这个时候来看，明显看到其中有一些故事已经过去了。虽然可能还在市场上面挂着。但是也有一些品牌在往上升，继续在往上升，尤其让我们感到非常高兴的是华为，刚刚华为同事也介绍了。

    这是一个什么原因呢？为什么是这样？我们的观察跟大家观察是一样的，成也萧何、败也萧何。这些企业，这些新的机会的出现，是因为互联网、移动互联网改变了我们的生态环境，改变了我们的传播环境，改变了我们商业环境。就传播这个来说，多向度的互联网社交媒体的出现，根本性的改变的是做品牌的方法。我们过去有的单向度的沟通称为广播式的沟通，双向式的沟通称为对话式的沟通，现在在品牌传播这个里面占比大概只有一半不到。

    但反过来说，不等于说有了新的东西就一切皆大欢喜了。刚刚我们看到一些，像流星一样的品牌出现，恰恰被这个机会带起来了，但也被这个机会打下去。为什么呢？我们想想看，我们政府是管控力极强的机构，管控单向度媒体甚至双向度媒体，这个领域里面，是得心应手。但是多向度媒体，互联网社交媒体出现以后，对他们来说，管控这个媒体也是非常头痛的。那企业，这里面对企业蕴含的风险是非常大的。

    刚刚盛总和我们华为，还有如新，其实都讲了他们经验，怎样在这样的环境下面通过多向的，来融入到目标人群的社群里面去，融入到他们生活场景里面，我觉得这是非常对的。但是这个东西能不能持久？假如盛总还在这的话，我是非常期待跟他讨论这个问题，未来的沟通，模式的稳定性以及你的可复制、可管理，风险的可控性。

    给我们品牌管理、营销管理，带来了巨大的挑战，带来非常大的难点。这是我引用IBM在前年，去年发表的一个全球CMO的调研报告，它分析的互联网给到企业营销和品牌管理带来最大挑战的，事情的复杂度变成突然之间很高很高。大家知道组织行为学里面有一个原理，企业或者各个部门，或者一个系统里面，各个子系统之间关联的结合点比较少的话，这个系统往往比较简单。但是互联网一下子把很多东西打通了，所以事情复杂度就提高，提高以后就出现了四大挑战：

    1.第一个挑战是数据爆炸。现在数据量极大，数据爆炸是客观存在的，不管喜欢不喜欢，你要用。2.社交媒体。3.渠道和设备的数量激增。这是我刚刚说的复杂性的一个表象，你要沟通的这个，过去中央电视台，一个屏幕差不多搞定百分之六七十的问题，现在跨屏管理成为现代管理最大的问题。4.不断变化的消费者特征。我们最近公司非常热闹，好几个团队，我们的客户都是问同样的问题，90后，都是这个问题，消费者在变化，而且90后本身也是可分的。所以这就是我们在目前的冬天加上移动互联网的条件下面，我们碰到的四个非常巨大的挑战。

    这样一个挑战下面来说，我们最大的风险在于哪里？我们做营销管理、做品牌管理的领导者，没有从战略角度看问题，而是在细枝末节上面，在所谓的品牌发生渠道或者互动渠道，混圈子。我不否认，混圈子非常重要，而且按照营销3.0理论来说，现在的时代，你先要做人，再做事，先把人，跟周围群体搞熟了，获得他们对你人格的认同。所以混圈子是非常重要的。但问题是，你混这个圈子和混那个圈子，现在圈子也是碎片化的，你混一百个圈子的时候，你的人格会不会分裂，这是管理品牌的人必须要考虑的。

    就我们的观察来说，我们大部分企业一谈到品牌管理、一谈到营销管理，关心最的还是怎么混圈子，大家的重点、重心，如果把花的时间拆开来分析，混圈子时间可能占到70%以上，这对于领导者是非常可怕的事情。

    我们做品牌的目的是要像这个大树一样，安静、庄重、美丽存在在那边。而要做到这一点，我们最关键的就是要看到这个大树下面是不是有足够的基础，这个大树能不能抵抗这个冬天，这个大树林能不能抵抗未来的冬天？这是我们所需要去考虑的，所谓品牌根基的问题。

    什么是品牌根基？品牌根基包含哪些？在我们范畴里面，我们把品牌根基看成三大组成部分：1.商业模式。2.价值载体。3.传播系统。有趣的是，今天前面三个演讲者不同程度上面强调了这三个侧重点。

    平安现在一发不可阻挡的成功态势，很大程度上面是它的商业模式带来的。我记得06年、07年的时候我们跟盛总团队合作，做他们战略的时候，当时他们还没有现在的态势，当时讲万里通，记得马总跟我们讲万里通的时候，我们都是懵懵懂懂的，我相信当时平安自己也没有想清楚。但现在它综合金融，在全球都很难找到这样一个模式，而在中国这个土地又正好在变革的时候，这个变革给它带来了巨大的好处。所以在商业模式上面，有平安这类企业带动一种思考。

    我们过去几年有很多是在互联网推动下面做，商业模式的改进。中国企业家在这上面来说，也发挥了很好的智慧。引用了两个管理大师的，一个是任正非的，在他来说，他们布局的商业模式是既全面，同时又强调在每个局部形成压强。在另外一头，我们最近做一家非常重要的银行战略工作，他们的行长就告诉我们，管理之道是水无常形、因势利导。他说，我假如做了这个细分市场，把其他细分市场，这是在中国绝对不能干的事。所以面广和扎深，这样一种思考，我们企业管理者在这个上面来说是非常棒的。要说这方面有弱点的话，在根上，在事实把握、洞察的获得以及把这两者转化成真正的企业可操作的。企业在设计的时候是非常棒的，执行的就有波段性，有的时候好、有的时候不好。

    第二个层面我们称之为是价值载体，包括产品，但是不限于产品，包括刚刚提到的，比如说我们企业塑造、环境感觉等等这些。这样一些其实都是我们载体，员工也是我们价值载体，刚刚如新讲的，很大程度通过员工这个环节发力的。

    中国企业这方面的创新也是非常多的，这两年用户为主的说法，已经变成公理了。组织的可持续性，你要做这个价值的创新，实际上是要持续创新的。还有成本与收益的平衡。在中国创新的领路人当中，有一个声音是很棒的，你要给客户带来最大的价值，你挣钱不挣钱可以慢慢来。但在一定的领域里面，操作是可行的。但整体战略上面来说，我们这几年下来的结果，假如一开始就不怎么盈利，你这个业务肯定不行。所以，你怎么样能够把成本和收益之间搞好平衡。这是中国企业目前来说，价值载体提升方面面临比较大的困难。

    最后一个也是我待会稍微多讲几句的，就是传播系统。我们刚刚说到传播体系最大的挑战目前是跨渠道、跨时段、跨屏管理，同时跨时间段的管理，要有几年，甚至十几年的时间营造一个能够经得住的品牌。华为、平安，在中国市场上面已经经过几轮来回了，他们根的深度以及他们品牌的视角，确确实实已经可以说是跨时段管理，这一段已经有很多经验了。跨渠道、跨屏管理，这是他们现在在做的。我们仔细观察，这两家公司在这方面来说已经有很多的经验，一会儿稍微说一下华为的例子。还有主动引导和学习积累的情况，这也是企业发力比较多的地方。

    这方面对我们比较大的挑战还是战略性架构设计以及技术性平台的把握。当我们现在讲到传播的时候，我们讲到技术，现在国外有一个词，这个词慢慢的开始变得热起来，而且在一些小领域已经变得非常热了，而且在一些领域已经形成很好的生意。相信这个词在未来大家的品牌和传播管理当中是越来越多的会体会到重要性。跨屏管理，到最终必须通过技术，这是移动互联带来的巨大的挑战。这一点来说，很多中国企业现在模模糊糊感觉到，但是真正正视这个问题的可能还不多。

    接下来就聊聊这个问题。我们看到，有一些现在的文献已经提到，现在营销很大的困难来自于哪里？不是来自于局部活动的策划，而是来自于我这么多活动，这个活动是客户关系管理部门搞的，那个活动是营销部门搞的，这个活动是销售部门搞的，这之间怎么来配合？组织的设计变成一个难题。这个不仅是中国存在，全球一样。

    这是一个国际的专家小组做的一个研究，他们做了全球的调查，让CMO感到最棘手的是如何绘制新的组织架构图。

    第二个就是，一个是组织，还有一个是技术。这个技术是什么？你的跨屏管理，数据这么多，做的营销要个性化，这时候要有中央控制的平台来整合所有的动作。很奇怪，互联网是去中央化的，但是现在在进化过程当中，这个问题又被提出来，你的管控中心到底要不要中央管控的平台？我猜想还是要的。但是实现模式，通过技术来说的话，应该用移动互联这种方式去实现。此外，随着技术的深入，技术到营销过程里面渗透，组织里面会出现一些新的角色，比如说首席营销技术官。

    第三个趋势是跨区域、跨部门之间的流程，合作流程，在流程上面来说能够真正做到可操作化。这一点来说，中国企业非常棒的有华为的例子，华为流程改革的深度以及扎根的深度，是中国企业里面，我看到的是最深的，在这么大的一个大型组织里面。大部分其他企业基本上很难说是流程。我们看到很多组织只有官僚的议程式（音），没有做事情的合作流程。

    所以这样的趋势，国际上面，从2000年前后开始，有一批公司开始做所谓的营销技术，大家听到比较多的是salesforce（音），它现在全部依赖于云技术、云端的，为整个营销各个环节提供整合服务的一家公司，他们成长速度是非常快的。此外像IBM、SAP等等一些公司、ORACLE一些公司，都在并购一些营销技术公司，但他们进入营销的点跟他们收购的点有关。像IBM收购一家公司专门做邮件营销、跟进。所以他们拉开是从这个点切入。

    谷歌最近在金投赏的专场上面也发布了它的三宝：一宝是水晶球，是数据挖掘的工具，数据挖掘的结果给客户提供所谓的用户画像。而这样一个服务百度、腾讯都在做，腾讯最近跟京东做了一个京东联盟，京东叫做京投计划（音），这个计划我们理解就是腾讯把它的数据技术运用到京东的客户，然后帮助他们做营销。对于腾讯来说，这个数据价值就变现了。这两者之间合作做到多深，我们还拭目以待。

    谷歌第二个法宝称之为魔镜，也就是说针对不同的消费者，你是画出来的，来找你了，点开你这个网页了，你要给他发送什么广告，通过谷歌这个系统可以自动的生成。

    第三个法宝是大家熟知的宝盒，数字化媒体的一个对接工具，就是程序化购买。这三类就把我们整个的营销过程的主要环节都有覆盖。

    中国企业目前对于执行层面的东西，跟进得是蛮快的。去年2014年我们国家数字化媒体，通过程序自动化购买的方式去购买这个量已经达到数十亿了。另外一个，在营销系统开发这边，实际上也有很多的企业在找一些企业做内容生成，比如说微博、微信等等这些生成，这一块跟得也是蛮快的，它的速度我们估计会远远慢于程序化购买。

    在水晶球代表的这一端，行业市场洞察这一块，也就是说数据挖掘这一块，中国企业从90年代开始，就开始逐步购买市场研究公司的数据，但是很遗憾，到现在为止我们没有看到很多把数据运用得比较好的企业。基本上这个数据变成一个表现指标，怎么用数据帮助我们自己品牌策略，这个还是非常弱的。

    技术跑在了组织的前面，组织怎么跟上去？我们公司比较喜欢大树，因为我们是强调有机成长。我们看这一团树，怎么去架构？树和树之间怎么沟通？这是我们需要考虑的问题。我们也做了一些调研，我们看到中国企业目前来说对于组织这一块，跟营销品牌管理有关的组织来说，存在四大体制性障碍：

    1.第一大障碍，我们多年以前说语言不统一，没有语言，每家公司甚至于一家公司里面不同的部门讲到品牌、讲到传播效果，其实讲的是不同的事情，完全不可能坐在一起讨论。

    2.决策逻辑与程序模糊。你应该怎么样把这个目标定下来，应该涉及哪几个部门，这些部门做什么准备工作，决策能够拍板的前提应该是什么？谁在这里面应该起什么作用？基本上没有规定。我们看到很多企业一件事情永远在那拖。这种情况下面，我们说跨时段，因为品牌的长城管理非常重要，一件事情可以，做一个很长时间的管理，这个东西一定是忽上忽下，给你捣乱。

    3.各部门之间缺乏共同认同的长期或者短期目标。

    4.各部门之间的信息交换存在机制上的障碍。这让我们感到非常吃惊，有时候我们感觉企业里面怎么这么简单的信息不能分享？有很多企业告诉我们，跟内部部门的合作，宁可到外面找人合作，这当然并不是好消息。

    组织和技术，未来我们企业夯实品牌根基的一个重要的方向。

    更加深层的原因，我们对于品牌和营销，我们采取了20年或者25年的时间，我们很多的事情还没有习惯于把它看成是一个整体，而是我们习惯于把很多东西从部门包干的感觉，这些你干，你就一统到底，这个过程当中跟其他部门怎么合作，我不管。所以，在战略、组织、流程，战略的设定方面来说，其实没有给到营销品牌管理部门一个非常好的，怎么说呢？最高层的许诺。这就使得事情非常难办。

    每个咨询公司给企业的语言都是不一样的，这就使得事情更加复杂，更加难。

    结果造成，我们看上去都非常热闹，我们到年底跟领导讲，或者我们出去跟同行介绍经验的时候，但是回到家里面，坐到办公室里面，前面做的事情没有解决根本性的问题，有一些事情做就做了，去年怎么做，今年还是怎么做。所以我们说就造成了缺计划、难协同、无学习这么三个恶果。

    没有计划，相互间撞车，打来打去。难协同，做不成事情，内部协同难，外部协同也难，因为没有整体的想法。国际公司和国内公司最大的难点，国内公司很难讲得清楚你到底需要别人帮你什么？所以专业服务公司碰到这个情况就很难，就会先做一轮，试探一下，你说不行，再改，来来回回改，专业公司后面也没有钱，到最后他也走人，没有办法做下去。没有学习，就意味着永远要累，而且人一走，所有的知识都带走，未来一波人做的事情和前面做的事情没有什么关系。这样的情况下面，别奢望什么品牌成长，这是空话。

    怎么去改进呢？我们最近，从今年年初开始，开始认真的在考虑怎么改变这个事实？我们刚刚说到，最终要考虑两点：第一组织要改进；第二这个组织不能单靠企业文化来解决问题。你必须落实到运作体制里面去。怎么来运作？怎么来用？作为企业来说，在观念上面要有这样三个大的突破：

    1.按照客户需要提供价值。在华为，现在已经越来越习惯，他们称之为价值导向的营销体系。任何事情都必须强调端到端的流程设计，端到端的解决方案。什么叫做端到端？从客户到客户，输入端是客户，输出端也是客户，以用户为中心来考虑问题。

    2.永远不要只看短期片面的一单一单的交易，评估一件事情的价值，不仅要看一单的成功还是不成功，更加重要的是这一单对于长期的客户关系到底带来什么影响？

    3.量化手段衡量营销供销。要量化每一个措施，比如说每一个渠道对于客户的喜好是不一样的，我们能不能积累，这个A渠道不如B渠道，但是针对C渠道的时候，我们还是要有A渠道，假如有这种数据能够保留下来，那么企业就可以学习了。当然了，在下面，我们要有知识更新，要有一些系统支持。

    总的来说，我们需要按照端到端的精神，把从企业服务的客户需要开始，到这个需要怎么化解成你的产品，这个产品怎么有卖点，这个卖点怎么演化成我们的传播策略，这个策略怎么转化成创意的内容？怎么发送出去？整个企业营销过程当中怎样培训内部的人员，让他们知道这一点，然后接触客户，整个链条打通。把整个信息都连接起来，把企业内部和外部所有可能的资源都连起来。要做到这一点，我们现在既是最坏的时代，也是最好的时代。最好的时代，现在的互联网、现在的技术已经到了这个阶段，能够帮助我们解决很多问题。刚刚说到谷歌的三宝，其中一宝在我们中国形成了很大的热点，中国企业自己也在做。

    然后我们说我们在操作上面来说要突破现在已经有的概念，是所谓的程序化购买这一块。我们要进入到营销自动化这个角度。营销自动化的角度有一点接近估计的第二个宝贝，自动生成营销的内容。

    然后更加重要的，我们根元认为，更加重要的是要把后台整个的管理体系建起来。一个很有意思的观察，我们刚收到国外公司，营销端的管理软件，在中国没有太被重视，为什么是这样？其实我们的研究和分析表明，这里面最大的障碍中国企业因为没有流程上面的基础，所以这种程序软件进来是水土不服的。这给中国企业软件开发的人员提供了很好的机会。

    我们这可以跟大家稍微分享一下华为的一些经验。华为这两年大家都看到了暴涨，我的团队在2004年开始进入到华为全球品牌战略层面服务，前年和去年我们花两年时间帮它做了一些工作，这个工作很大程度在这本手册里面。华为工作的高度已经到了，我们怎么帮助我们全球一百多个分公司、办事处他们品牌工作人员能够快速的理解华为品牌的语言是怎么样的，来源是哪里？里面体现出的思想到底是什么思想？因为他们在工作过程当中经常碰到这个问题，一线人员不是这个做错了就是这个做错了，道理上面来说他没有错。

    比如说他们举过一个简单的例子，华为的标识，在全球各地做推演的时候，在一段时间里面肯定要让大家知道华为，越多越好，他们到处刷华为的标识，那个花弄到最后垃圾筒上面也印。这是对还是不对？这样一些东西，华为的同事告诉我们，他们认为只有让这些同事的思想能够真正理解这个品牌之根的时候，他才能够知道我怎么做是对的，在另外的场合要换一种处理方式。所以我们在思想层面上面，配合他们做一些非常小的工作。

    我们也看到在华为他们整个的营销体系，实际上经过2000年前后，IBM帮它梳理了以后，已经完全成系统化了，很多的工作完全是在ICT技术系统支持下，真的实现端到端，每一步计划有人监督，流程有人跟进，所有的数据有人分析，你要做对外或者对内连接的时候，有地方可以找。所以每件事情都有这样一个系统在支持。这样的情况来说，华为这两年的突起也是可以理解的。当然品牌方面，刚刚我们徐总说到了荣耀的做法或者怎么样，这方面来说，华为也是有很多故事可以讲的。但是从根基来说，时代不同了，这个挑战已经到来了，而且技术上面解决的可能也已经存在了。

    我们用三句话总结今天所讲的：第一个，冬天，大家做一点靠谱的事情，不要一天到晚在外面只顾混圈子，圈子还要混，晚上会回来做一点功课。第二，我们要做的不仅是内容面的工作，而且要在底层做一些扎扎实实的工作。而这里面最大的突破口就在于怎么从组织深处融合理念、融合战略架构、融合流程，同时用技术把这些串起来。假设能做到这样，我们就能够战无不胜、攻无不克了。谢谢大家！

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