2016年1月7日, 75岁的侯为贵打算将执掌30年的中兴通讯交给未来新一届董事会。中兴通讯（000063，SZ）当日发布公告称：将选举第7届董事会成员。其中，最为值得关注的变化是，中兴创始人、担当中兴通讯董事长12年的侯为贵已表示不再参选新一届董事会。此前一个月里，这位比同时代企业家柳传志和任正非还年长两岁的老人，刚刚到公司驻派海外各地...
2016年1月7日, 75岁的侯为贵打算将执掌30年的中兴通讯交给未来新一届董事会。
中兴通讯（000063，SZ）当日发布公告称：将选举第7届董事会成员。其中，最为值得关注的变化是，中兴创始人、担当中兴通讯董事长12年的侯为贵已表示不再参选新一届董事会。此前一个月里，这位比同时代企业家柳传志和任正非还年长两岁的老人，刚刚到公司驻派海外各地走了一圈。
“这是自然规律，我今年就要75了，人生总要有不同的阶段。”侯为贵当日接受本报专访时说。
对现有管理层的评价，侯为贵认为，史立荣有大局观，担任公司总裁已6年，方向感和决策能力强，与技术出身的执行副总裁、CTO赵先明的“勤奋、细致”、注重“关键细节”的能力完美互补。“没有100%能得到认同的事情和人，70%-80%认可就行”，侯为贵说。
选择今年3月底正式卸任，对侯为贵而言，也许是一个相对完美的时刻。中兴通讯2015年前三季度实现营业收入 685.23 亿元人民币，同比增长 16.53%，上一年全年销售额为814.7亿元人民币。侯为贵说，在传统电信设备之外，中兴通讯的两块新业务也已走上正轨，政企网虽只占公司收入10%，但“每年发展很快，在金融和智慧城市上有很好的趋势”，手机业务以明星产品“天机”为起点，也开始走出“运营商定制”渠道局限。
值得一提的是，中兴通讯前三季度研发投入达到历史高点，占比12%，居于A股上市公司研发投入之首。接班人史立荣在2016年的新年致辞显示了公司“L”型反转的底气。据悉，中兴2015年全年研发投入预计超过100亿，在国内所有公司里排名前3，在全球所有上市公司中预计排名前80。
用30年，从一个“三来一补”的外贸加工企业起步，最终击败了西门子、阿尔卡特，进入全球电信设备商前4位，并与华为一起，将最后一博中的阿朗-诺基亚逼至死角。2014年，欧美厂商依旧处于下滑通道，华为和中兴分别增长20.6%和8.3%——仅如此来定位这位老人的历史地位，是远远不够的。
回看30年，侯为贵时代的中兴通讯跨越了诸多时代风口，躲避了一系列发展陷阱，尤其是他机智地带领中兴跳出巨龙、大唐等国企背景企业不断式微的发展轨迹，通过持续优化公司管理架构确保了中兴的良性成长。根据公司2015年三季报，截至2015年9月30 日，中兴国有法人持股占比32.3%，外资股东持股占比已达18.28%。1993年上市完成国有民营改造之后的第6年，1999年中兴在A股上市公司中开始实行高管股权激励计划，2007年和2013年分别再实施了两期股权激励计划。2007年，中兴一次性向激励对象授予4798万股标的股票额度，约为股本总额的5%。6年后，再次一次性向1531名激励对象授予10320万份股票期权，约为总股本的3%——所有这些，侯为贵是为推动者和见证人。
适逢中国经济转型、国企混改关键时点，侯为贵及其一手打造的中兴通讯有众多标杆和样本意义，例如“技术红利”与企业、经济发展的关系，国企混改的经验，等等，交棒之际，关于退休的打算、中兴面临的形势，侯为贵接受了21世纪经济报道记者的独家专访。
谈接班安排：海外收入占比70%是理想目标
《21世纪经济报道》（以下简称《21世纪》）：您一直被视为中兴的企业领袖和精神领袖，退休是否会对中兴通讯产生影响？
侯为贵：只能说这些年有些干部、骨干慢慢把我当成企业精神形成了一种习惯，我认为这种习惯也是一种文化体现，例如我主张深入了解客户，要接地气，还有我们公司是高科技企业，对于技术的发展要敏感，投入也比较大。一个是技术，一个是客户，这两个轮子是公司多年发展的根基，这种企业的精神还会延续下去，技术创新，聚焦客户。
《21世纪》：您觉得未来管理层的搭档有些什么特点？
侯为贵：他们是能够互补的，我相信这个组合。史总有6年的总裁经验，能够站在更高、更宏观的层面把控战略方向。他管理一些大的决策有很多实践经验，了解更全面。赵总做事更细一点，勤奋是他的优势，很多的关键细节决定作用很大，包括流程的细节都需要管理层下工夫。
《21世纪》：交接棒交出后，您的生活和工作安排能想象一下吗？
侯为贵：社会公益是一方面，另一方面，我还是需要兼有新能源和中兴发展这两个小公司的董事长职位，事情也不多。当然，更多的是让自己退休生活丰富一点。人的一生要分几个阶段。新的阶段我我要能够设计好，规划好，实践好。
《21世纪》：听说您最近跑了一趟全球各个市场，能谈谈这次市场公司的群访感受吗？
侯为贵：做管理要接地气，一定要和一线员工、客户尽可能深入地沟通，这样企业能减少官僚主义，避免方向跑偏。我们已经走到国际市场20年了，教训大于经验。教训总结也是财富，海外100多个国家风险很大，很容易失控。各个国家也很复杂，包括税务和各种腐败，搞不好就亏了。健康发展和发展速度是一个矛盾，快就会多有闪失，要把平衡点掌控好。这三年多来，我们的国际市场进步比过去做得更加扎实，但是中兴做海外市场20年，近10年一直徘徊在海外市场和国内市场一半对一半。海外市场潜力其实还有很大，起码是6：4的关系，海外占6，中兴海外这部分增长还比较慢，2012年还摔了一跤，未来希望在海外有大的发展。
《21世纪》：听起来是海外和国内销售比是 6：4比较理想？
侯为贵：我觉得7：3可能更理想一点，这有难度，因为每个国家都有一些保护，虽然现在全球只剩下几家大的设备商，但有些市场确实因为很多原因，例如美国、日本以安全为由不让进去，所以不可能在那里占多大份额，所以7：3是比较合理的一个数字。
《21世纪》：海外收入占70%是您给史总带领团队的目标吗?
侯为贵：我们也没有明确提这个目标。首先海外增长应该超过国内，重点还是要把风险放在第一位，因为我们知道海外风险大。在这个前提下，我们追求快一点，把平衡点把握好。
谈政企、终端业务： 手机尚待破局
《21世纪》：2013年年末中兴宣布了政企和终端的换帅，这两年对这两个业务的评价怎样?
侯为贵：政企业务总体规模比较小，占公司总量10%。但每年有40%到50%的增长，今年也还不错。这个市场的潜力还很大，但潜力变成现实还需要时间。政企这几年进步基本上能够达到大家的预期，在银行的金融、数据方面的业务、智慧城市，都有明显进步，步伐比较稳。当然，这些东西要和产品紧密结合。政企是个销售部门，产品部门和销售部门要步调一致，才能够实现。手机业务转型还是慢了一些,国内还没有完全走去谷底,但是产品有很大的改进。
现在大家对天机之款手机相对比较满意，产品比较聚焦了,有亮点，接下来怎么让客户体验更好，甚至有黏性，这是我们要长期做的。
《21世纪》：对于代表着未来竞争力的护城河的东西怎么看？例如芯片多长时间能够形成能力？
侯为贵：芯片能力不是说一两年就能提升很快，需要逐步积累提升。我们的主产品从有线无线到云竞争能力还是很强的，进入全球前三。但是手机芯片现在还谈不上了，量大才能够支撑,我们前几年出现了一些决策错误，延缓了手机芯片的发展，手机事业部不愿意用自己的芯片，用高通或者MTK的，所以自己的芯片断掉了，几年后再补难度大，这个行业竞争很激烈。在手机芯片上，我们自己做一个固定台还可以，做手机芯片上，要从简单的安全手机起步。真正要做大众化的智能手机，目前还是没到时候，需要比较长的时间积累。
《21世纪》：今年中兴的管理指标中人均产出效率提高了10%，这方面指标会更强化、要求会更高吗？
侯为贵：这是检验人才效率的核心指标，我们一方面强调不断凝聚更多的人才，但是如果人多了，人均效率下降，这个企业就支撑不下去，很危险。当然人均效率有各种影响因素，例如人才结构是否优化，战略层面、经营层面能否支撑。各类人才有人均效率的配合，这样才能保持效率。所以需要总体控制，只要保证人均效率有提高，市场是无限大的，人可以逐步增加。一个办法是末位淘汰制，总是有一些人在发展过程中向后走的，让他们去别的地方工作，这样才能够保持队伍的活力，这是基本的人力资源管理办法。
谈经济转型及混改：要转型GDP降一点才能实现
《21世纪》：关于最近国家大力推进的国企混改，中兴其实在国企改制方面也是标杆企业。您作为主推手，有什么经验分享？
侯为贵：我们的大股东是航天，和国企大股东主要还是要多沟通，更加透明，互相尊重，骨干股东对你的战略方向要支持，往往短期和长期之间有一个权衡的问题。另一方面，我们开始也没有让国企投很多钱，所以它风险很小，但是我们要尽量保证更多的回报给股东，这就自然能处好关系。如果它们投资很多，你回报很少，人家就会不断地审计、干预，这时企业就越来越难管理和经营了。这几种因素都要结合起来，才能够把混合经营的体制做下去。
《21世纪》：对于新一转型的国企改革，有没有标准化的经验能够在国家、制度的层面，让中国企业走得更好？
侯为贵：最主要还是按照现代企业制度，股东会、董事会、管理层各做什么规划好。现在国资委首先要改革，你代表国家投资，是股东，应该在股东会上起什么作用？最终企业经营不好，损失最大的也是股东。如果不是尊重这个原则而是没有原则的去干预企业的经营，最后企业做不好，股东利益也受损失。现在各个角色自己的定位还不那么清晰，不该干预的干预了，该管的还没有管，最后企业思想混乱。国企管理层就应该是董事会来定，可是现在又不是，有时候是国家组织部来定。组织部能了解经营吗？干部的任命问题很关键，这个问题要认识到。董事会定管理层，股东会定董事会这是企业中的核心部分，必须要严格执行。
如果说防止腐败或者偏离方向，可以通过审计署，我们上市公司每年都有很多审计，可以通过审计来解决问题。我国的很多事情还是行政管理，一直强调企业主导、市场主导，这是写报告中的惯用词，具体落实又是另外一套，这就需要改进。
《21世纪》：2014年中国入选的500强企业，70%是资源类或金融类的国企，前者已经面临产能过剩和环保等问题,金融行业的利润增长步入下行区间，这对明年中国企业在全球的总体实力影响很大。您怎么看？
侯为贵：金融企业那么多利润本身就不合理，全世界那么多银行哪有像中国银行那么高？国家给它的存贷差不是它的本事，必须要改，不改就是侵占了别人的劳动果实，不合理。中国铝业等产业是耗资源的，不可持续的，已经供大于求。这是市场逼它调，就有一个痛苦期，是要影响GDP的，没有办法,要承认现实，把着眼点放在调结构上。至于痛苦，我认为是必须经历的，中国还是很有希望的，咱们有的是人才，有那么多的年轻人吃苦耐劳，有智慧，完全可以加快转型，中央要把政策执行力度加大。
《21世纪》：去年中兴的研发投入是历年最高，最近您提到的一个词是“技术红利”，能否解释一下？
侯为贵：过去我国80%到90%的企业靠资源、劳动力，所谓的劳动力红利就是（低成本）加工。美国不是这样的，它主要是靠科技产生红利。中兴和华为在这方面带了一个头，证明我们通过技术是能够取得红利的。事实证明，中国真正的红利不是靠廉价劳动力加工，而是技术红利、人才红利，这比前者要大十倍、几十倍，是可以实现的。当然，这并不是说我们做得非常好，而是说我们能够在一个技术如此复杂、变革如此之快的行业走出去并成为全球领先，说明其他行业也一定能实现。各行各业通过努力，就能够实现越来越多的技术红利，所以这个技术红利不亚于万众创新、大众创业，关键是创新创业和具体的政策驱动能否落地？我到一些省里，一谈都是GDP增长8%、9%。一谈到转型，话题还是规模产业。这是很现实的问题，要解决就业。既然是转型，就要痛下决心，目标可以定低一点，对于转型要求和政策更落实一点，这样才能行动和号召一致。否则，要保证7%的GDP，还要转型非常好，这可能很难两全。我感觉平衡点是把GDP降一点才能实现。
（编辑：林虹）
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