瑞尔集团邹其芳：17年初心未泯 打造口腔医疗极致体验

1999年4月，邹其芳创立了瑞尔。这是他的第一次尝试创业，一路走到今天，已经17年。

创业之前，邹其芳的优势更多的集中在金融行业和管理领域。1992年美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院获得工商管理学硕士毕业后，邹其芳先后在美国信孚银行和美国柯尔尼管理顾问公司（A.T.Kearney）担任投资顾问和管理顾问。系统专业的知识、国际化的知识结构、严谨系统的专业实践，更主要的是邹其芳17年沉下心思精耕细作，给瑞尔集团带来行业内外的巨大成功和赞誉，也引发了资本市场的关注。

2010年瑞尔集团就已获得著名投资基金凯鹏华盈和启明创投的2000万美金投资，2011年，德福资本加入，与凯鹏华盈和启明创投再次注资，投资总额达4000万美金。2014年4月，瑞尔成功获得新天域资本领衔的第三轮投资，投资总额计7000万美金。

然而，资本市场的认可并没有扰乱邹其芳的步调。他依然坚持将打磨团队的优先级放在快速扩张之前，致力于将口腔医疗的技术和服务保持在行业领先。

笔者：2014年瑞尔获得7000万美金融资，当时您提到融资之后将加大诊所投建的力度，现在两年过去，有没有具体的数据和我们分享一下？

邹其芳：我们在2012年3月第一家瑞泰口腔医院正式挂牌营业。所以现在瑞尔集团旗下分为瑞尔齿科和瑞泰口腔两个品牌，这是我们客户分层的一个重要手段。作为瑞尔齿科来讲，未来5年的目标都将是进一步扩大在高端市场的市场占有率，对瑞泰口腔而言，则将在市场尚未饱和的二三线城市继续布局，计划通过自建、投资以及合作等方式，建立覆盖全国主要城市的千家口腔医疗连锁机构网络。

2016年瑞尔集团已在北京、天津、上海、杭州、深圳、广州、厦门、成都、重庆、西安、宁波、青岛等地开设70余家直营诊所和医院，为逾200万名顾客提供了专业、领先、具有国际水准的高品质口腔医疗服务。

以瑞尔齿科为例，平均每个诊所配置10把牙椅，7到8名医生，大约10名护士，服务人员共30人左右。每间诊所，一年收入可达2000万。瑞泰口腔医院总院，是除北大口腔和首医大天坛医院外的第三大口腔医院，也是北京市二级口腔专科医保定点医院，有15张病床，105张牙椅，营业面积达6000平米。对比口腔医疗行业平均20%左右的年增长率，瑞尔集团从1999年到现在，17年来平均复合增长率近40%。

笔者：瑞尔如何实现客户的精准服务？比如客户分层、精准拓客以及增加客户二次服务的概率。

邹其芳：参考发达国家的口腔医疗的市场发展，瑞尔齿科自成立之初就定位于民营牙科诊所的高端品牌，并成为国内第一家走进高端写字楼的齿科诊所。最初两年70%到80%都是外籍顾客，如今仍然是多家驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定齿科服务机构。

2012年开始，我们通过品牌分层对客户进行主动管理，瑞尔齿科依旧定位于高端人群，比如私人银行VIP客户、集团客户等，但同时瑞泰口腔则进一步下沉到年轻及中产阶级族群，并尝试用互联网的方式来进行用户的导流，拥抱互联网时代和民营医疗大爆发。

瑞尔齿科的顾客平均每年主动复诊5次左右，瑞泰口腔的顾客平均每年主动复诊3次左右。客户相互推荐是我们最重要的客户来源。尽管瑞尔的定价偏高，但是靠着客户间的口口相传，服务客户人群和营业额一直在稳定增长。

口腔医疗服务和其它的医疗服务，有一个根本的区别，就是其它的医疗服务基本都是刚性的，口腔医疗服务则是选择性的、维护保养型的。因此好的体验就是二次体验最好的导流方式。医生主流所受的教育都是治病救命，所以只注重结果，不注重过程。比如说洗牙，明明不是来看病的，结果搞得人家满嘴是血，疼的要命，这些人再也不想洗牙了。没有对过程的关注造成了客户和潜在客户的恐惧。

因此，有时候牙齿的诊疗过程往往比结果的影响还大，这对我们服务精细度提出了更高的要求。我们在这方面做了很多的工作，来避免用户在诊疗过程中所承受的恐惧和痛苦。

除此以外，我们会强调私人医生这个概念，我们的牙科医生和客户之间的关系非常密切，我们有很多十几年的老顾客，我们对他的了解从他的口腔报告到他的人甚至他的家人情况都非常了解。客户有时候是被动的，我们会主动提醒他。这种强关联需要时间的考验和沉淀。

笔者：医疗人员的扩容情况如何？人才黏性如何？

邹其芳: 1999年，瑞尔集团成立，创立之初，只有8名医生，10名护士，3名管理人员。市场和人群的精准定位，让我们的生意很快就井喷，人才困境也就提上桌面。第一个五年解决了生存问题后，我们并没有急着快速扩张，第二个五年中我们将主要精力放在了储备人才上。

这条路已经我们走了10多年。1999年我们就开始向国外派医生去学习，2000年开始我们主动把外国专家请到国内来培训。这时候我们开始意识到，国内和海外并不只是设备和医疗水平的差距，更多时候，是一种服务意识的差距，而社会招聘无法很好地解决这个问题，于是我们及时地调整策略，决定培养应届毕业生，自建医疗队伍。2002年开始，瑞尔开始尝试校园招聘。2005年，瑞尔开始迈出了大规模校招的步伐。我每年都会去到北京大学口腔医学院、四川大学华西口腔医学院、第四军医大学口腔医学院这些国内顶尖的口腔医学院做宣讲。目前瑞尔集团汇聚了国内外知名口腔医疗专家，主要来自于英国伦敦大学皇家医学齿科学院、北京大学口腔医学院、华西医科大学口腔医学院等国内外名校, 其中60%拥有硕士和博士学位，部分医生是美国宾夕法尼亚大学口腔医学院的访问学者。集团与美国宾夕法尼亚大学口腔医学院，美国加州洛杉矶大学口腔医学院等国际知名院校有着密切合作关系。

从企业管理的角度来讲，五年、十年、十五年员工数量的多少也是公司治理的一个重要评判标准，瑞尔集团医生的平均工龄都在八年以上。高薪、期权固然是善待人才的方法，但是真正将团队稳定下来的，是价值观的输入和认同。我们最大的价值观是在客户利益和公司利益之间将前者放于绝对的第一位，比如确保适度治疗，规避过度诊疗。

瑞尔有个成熟的内部培训体系，基层团队由主任、副主任、主任助理组成，梯队培养。培训体系中，除了技术培训，还有管理技巧和企业理念的培训，相当于把大型MBA课程改成了“迷你”版本。除此以外，瑞尔还为医生提供更多的学习交流机会，不久前瑞尔和宾夕法尼亚大学口腔医学院搞了两场技术培训，请来顶级专家做面对面的培训，并且选拔优秀医生作为访问学者远赴海外进一步培训深造。这种为医生提供自我“增值”的方式，也是“粘黏”优秀医生的有效方式之一。

光是打造这个团队，就花了十几年的时间，但是这支队伍，是瑞尔最优质的资产，也是瑞尔今后发展提速最重要的基础。

笔者：作为民营口腔医疗的领军，瑞尔有无在业务或服务层面致力于率先制定一些行业标准层面的工作？

邹其芳：谈不上制定行业标准，但我们确实在做一些同行不一定会去做的事情。

口腔保健的意识与经济发展、国民素质都有着紧密的联系，国内的行业起步是比较晚的。但我们自从进入这个行业，就提出了以客户为中心的企业文化和“顾客即家人”的服务理念。其中一个非常重要的原则就是为客户做适度治疗。我们在工作当中已经建立起一套方法：以每个诊所为单位，每天都要开晨会，晨会的主要内容之一就是为治疗计划进行评估，控制医疗质量，同时避免过度诊疗。

从客户角度来看，许多时候消费者判断一个医生的好与不好很简单，就是你态度好不好，治疗的时候疼不疼。态度好，不疼，你就是好医生。这对我们医疗服务的精细度提出了很高的要求。

举个例子，多年前我们做根管治疗，就开始坚持用橡皮障，因为根管治疗过程中会使用一种药液把牙齿细菌冲洗出来，冲洗越彻底治疗效果越好，但药液味道十分苦涩，用橡皮障截住，用户就感受不到苦涩的味道，同时也创造出了一种临时的无菌环境，能够保证你的根管治疗有长期效果，因此我们始终坚持用这个东西。一开始推进十分困难，医生也不习惯，一些年轻医生甚至都没有学过。但我们始终坚持，通过培训在流程中普及，即使这是增加我们成本的环节，但我们一直在坚持。

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