21世纪金融家系列访谈依西•施梅兹认为：风控管理，是由三个至关重要的部分组成，第一就是贷款的审批，包括对客户...
21世纪金融家系列访谈
依西•施梅兹认为：风控管理，是由三个至关重要的部分组成，第一就是贷款的审批，包括对客户的选择，审批他们的贷款申请；第二是反欺诈；第三是催收。如果各位考虑到中国未来消费金融行业的走势，或是想成为一家成功的、向大规模客户提供贷款服务的企业，而不仅是只为比较富有的客户提供服务，你就需要具备上述的三个部分的风控管理能力。
当所有人都在谈论“互联网＋”，一批勇者无畏“触网”之时，捷信集团也悄然开启了线上之旅。
在旁人看来，这可能不是一个容易的决定。恰如一艘平稳而又惯性行使的航母，任何重大的方向性决定，都将改变航线，驶入未知海域。自1997年成立以来，依托线下实体的经营模式已经成为捷信消费信贷的一大标签：捷信集团目前在全球11个国家提供消费信贷服务，已有近87000名员工；中国的员工数更是超过56000名，预计2016年末将超过6万名。这个人数，与国内四大行162万总员工数自不可相提并论，但对于方兴未艾的消费金融行业来说，已经是个巨无霸。
确定“线上＋线下”两条腿走路的战略，加入激烈的互联网竞争，是否意味着放弃线下一部分辛苦博来的既有优势？
在从业者来看，这可能也不是一笔划算的生意。大多数中国的消费金融公司目前还没有能力薄利多销。因为成本和股东方压力等因素，新生的她们要先解决生存问题，此后才能谈论发展转型与特色化，这些消费金融公司于是将目标客户锁定中高端人群。而捷信将目标客户瞄准没有信用纪录的unbank人群，为其提供几百上千元的消费信贷。算上资金成本、人力成本，以及各种损失，市场培育压力可想而知，从2007年到2012年，捷信中国花了五年时间宣布赢利，终于达成规模效应。
如今，捷信的线上新途，为何还要选择额度更低，低至四五百元的微小额信贷？科技系统、大数据技术等运用，是否真的能帮助捷信较好的控制风险？
11月末，捷信母公司——捷克PPF集团总部大楼6层。看起来有些狭小的会议室并没有传统意义上的窗户。一人高的两扇玻璃小门只能有限开启。站在门边，初冬布拉格几近零度的寒风迎面扑来，冲散了会议室的些许闷热感。
这两扇小门是会议室独有的设计。传说是因PPF集团创始人彼德·凯尔纳（Petr Kellner）不喜空调之故。也有PPF高层人士笑称，为缓解会议带给员工的压迫感，才以此法开窗透气。
就在这里，捷信集团董事长兼首席执行官依西·施梅兹 （Mr。 Jiri Smejc）接受了21世纪经济报道的采访，解答了上述问题。与其他谈及大数据就言之神秘的受访者不同，依西·施梅兹并没有回避很多科技技术、大数据方面的问题。为了完整回答记者问题，他还在中途起身亲自到另一间会议室宣布会议延迟15分钟。
那两扇玻璃小门，自采访起便没有开启。
两条腿走路，线上线下都要抓
《21世纪》：我们理解的捷信，20年来一直是一个比较传统的，通过实体店来提供消费金融的机构。包括从员工数据来看，整个PPF集团是11万人，捷信集团是8万人，中国有5万多人，今年底可能到6万人。捷信现在要开拓线上业务，参与非常激烈的线上消费金融“战争”，会不会意味着，你们放弃了一部分既有优势？
依西·施梅兹：此前集团有一个发展规划，就是要让捷信的发展两条腿走路，一条线上，一条线下。今年我们也在线上业务方面进行了很多的投入和开发。与此同时，我们在不断地降低风险成本和融资成本，这样可以使我们永久性地降低贷款产品的成本，也可以使顾客最终受益。
我始终坚信正确的模式是线上线下的结合，总是会有人通过线下的渠道购物，也有人通过线上的渠道购物，所以我们要两条腿走路，线上线下两手都要抓。
线上业务方面，在中国，我们开发了一款叫福贷的产品，完全线上进行。这是一款500元以内的小额现金贷款，客户只要在网上填一份非常简单的申请表，即可以获得贷款——这主要得益于捷信对大数据的使用。现在，我们每天可以收到大约2.5万-3万份的贷款申请。同时，我们也通过一些网店提供线上贷款服务。到2016年末，我们在网店平台提供一种叫捷信想花（instant limit）的产品，相当于个人客户获得授信，可以循环使用。
当然，线下业务方面，上周我在中国出差，与中国团队讨论了最新的市场调研数据。数据显示，与其他消费金融提供商相比，我们的营业业绩是非常棒的，这一点也令我十分自豪。
市场调研数据显示，在商品贷方面，我们是市场上最便宜的一家服务提供商，同时我们也让市场的价格普遍下调。因为其他消费金融提供商想要紧跟我们的步伐，也在下调他们产品的定价。这一点让我们感到非常高兴，因为我们有一个长期承诺，是要为中国的广大客户带来更加廉价的产品。捷信客户中有70%的客户是没有享受过传统银行服务的群体，通过我们的努力，可以使更多的人享受金融服务，不断扩大服务面。
事实上，在我看来，线上线下并不一定完全割裂。比如，今年“双十一”，不仅有线上的各种优惠活动，线下很多零售商也在做促销活动。捷信抓住这个契机，推出了一些促销产品。对金额低于2000块钱的产品实行0费率分期付款产品，即不收取任何费率，我们在一天当中就收到了约17.6万份申请。
《21世纪》：现在中国大多数消费金融公司一进入这个行业就开展线上业务。与他们相比，传统实体业务占很大比例的捷信，要实施“线上＋线下”的重大战略转变，对于捷信来说，意味着什么，或者说挑战是什么？
依西·施梅兹：目前来说最大的挑战就是如何在线上进行管理风险。因为在线上所有的操作都需要非常迅速的完成，所以我们的申请表也很简单，包含非常少的内容。2016年，我们不断地对线上风控系统进行微调，测试使用不同的大数据，最终目的就是使我们能够在线上开展业务，而不要承担过度的风险。
同时我们对市场推广方案进行微调，能够最大限度的获得客户的贷款申请表，并降低市场推广方面的成本。这两件任务会成为2017年我们首要的工作任务，我们相信这也是一个不断学习的过程。
我们相信在中国正确发展的方式是线上和线下相结合。捷信在2017年会不断加大投资，继续巩固提高提供线上贷款以及服务的能力。线上对捷信来说不仅是销售的渠道，也是一种降低成本，使运营变得更加有效率的方式。例如在2016年末，在所有的销售网点将看到捷信的终端销售人员通过平板电脑进行操作，因为我们改变了工作流程，推广无纸化办公，客户在进行贷款申请的时候不需要再填很长的书面的纸质贷款申请表。捷信计划在2017年对手机APP进行升级，使APP成为一个不仅能提供信息，还包括还款信息的工具；同时也会通过APP提供一些贷款邀约，包括交叉销售的机会；除此之外，我们还会在APP里面加入一些客户感兴趣的内容。
风控Know-how三要素
《21世纪》：捷信已经开始大力开拓线上业务，并且有了一个庞大的数据库，采用大数据的分析方法。我想知道，捷信这种关于风控的大数据系统是一个怎样的演变过程：是在原本基于传统消费信贷形成的基础数据库上，加入一些关于互联网的新元素，组成大数据库，并由在捷克的研发团队把这种技术输入到各个国家，然后再行各国各地区的适应性调整吗？你们的风控是怎样一个体系？
依西·施梅兹：我们认为捷信集团在消费金融风险控制领域有着全球最好的核心技术，主要得益于捷信从几个规模比较大的市场中积累的经验以及有用的知识，并且可以在不同市场之间共享。捷信的风控技术会根据当地的市场情况进行本地化，这主要是出于实际的考虑。捷信是大数据非常大的使用商，而在每个不同的市场，大数据的来源都不同，所以我们需要本地化。
目前在捷信总部最大的工作团队就是风控团队，我们在所有的事件处理方面都有非常严格的流程和规章制度要遵守。捷信对风控采用一种比较综合、全面的态度进行考量，而我们独特的核心技术就建立于这种风控技术的复杂性方面。基于这样强有力的支持，总部团队是在整个风控体系中提供强有力的支持，在风控的每个细分领域里面都有最好的流程和Know-how（技术诀窍）。
提到风控管理，是由三个至关重要的部分组成，第一就是贷款的审批，包括对客户的选择，审批他们的贷款申请；第二是反欺诈；第三是催收。如果各位考虑到中国未来消费金融行业的走势，或是想成为一家成功的、向大规模客户提供贷款服务的企业，而不仅是只为比较富有的客户提供服务，你就需要具备上述的三个部分的风控管理能力。
关于贷款审批，我相信今天捷信的贷款审批系统所使用的数据量，要比现有的中国市面上其他服务提供商的都多。因为我们数据的来源非常多样，不仅有线上的数据提供商，也包括来自电信、征信系统、付款提供商等的数据。每当我们看到一个有价值的数据来源，就会把自己的风控系统与它进行对接。目前我们使用的数据来源超过25个，基于这样的系统，可以让我们在贷款审批时就会有预见性的判断。我们每个月还会对数据源的量进行提升。
同时我们有一个全面的线上反欺诈信息核对系统，如果潜在客户提供了一些值得怀疑的信息，我们能够立即发现并加以核实。这一点对于我们的其他消费金融提供商来说也是新的课题，需要加以研究。
第三，捷信的催收团队目前全球有超过5000名的员工，在所有的市场有非常丰富的经验。可以一方面进行行之有效的催收，另一方面对客户的打扰降低到最低限度。在捷信20年的发展历程中，我们一直在积累这方面的Know-how（技术诀窍）。而对市面上其他消费金融提供商来说，这是一个新的课题。
总的来说，捷信在风控领域能够维持竞争优势，使之成为我们核心的技术。
《21世纪》：有关于大数据的系统是自己研发吗？每年，捷信在大数据方面的投入，或者说增长幅度，大概有多少？
依西·施梅兹：如果以风控IT系统作为衡量的话，每年要投资将近千万级欧元进行IT系统的升级和开发。我们也雇佣了很多员工，包括很多数学家和统计学家。
以“损失销售比”替代不良率指标
《21世纪》：作为国内唯一一家外资持牌消费金融公司，捷信的资金成本与目前国内银行系消费金融公司完全不可比。一来，我们通常会认为捷信缺少低成本的资金来源，二来，母公司如果想从境外支持捷信中国，理论上也相当麻烦。不过捷信最近几年产品价格有所下降，你们目前的资金来源，以及资金成本是个什么状况？
依西·施梅兹：传统来说，我们主要是依靠信托机构进行融资，在融资多元化工作开展之后，捷信和更多的信托机构进行合作关系，此外也加强了与银行的合作，从15家银行获得了授信。2016年10月，捷信也发行了第一个ABS产品，即资产证券化产品。明年融资的主要工作重点是在ABS，还有计划发行第一个金融债券。
《21世纪》：捷信消费信贷目前在中国的不良率是多少？理论上，捷信是否做过测试，你们能够容忍到多高的不良率？
依西·施梅兹：关于不良贷款率，我们没有用这个数据考量风控，因为我们觉得对消费金融行业来说，如果用这个指标是具有误导性的。对于增长势头迅猛的企业，不良贷款率会非常低，比如捷信目前的不良贷款率是非常低的。
我们使用很多其它指标去考量风控，其中一个就是损失销售比（Loss to Sales）。这个指标，就是考量发放的贷款当中有多少比例发生了损失无法收回，目前我们线下的商品贷业务，损失销售比是低于4%的。2016年末，我们的不良贷款拨备率不低于150%。
如果我们讨论总体的风险成本，我们在贷款审批过程中所遵循的是可持续准则。这个准则是指我们的风控成本最多控制在与预计的利润持平。这个准则可以保证即使市场出现比较糟糕的波动情况，我们企业也不会处于被动的地位，仍然可以维持稳定的发展。
应对欺诈行为是消费金融行业在中国发展的共同挑战
《21世纪》：你是2012年到集团来任职，当年也是捷信中国宣布盈利。从刚刚的对话来看，你对目前的盈利状况还是比较满意的。不过，你认为哪些因素会成为盈利的拖累？比方说现在越来越多的消费金融机构正在加入这个行业，以及包括未来可能会出现的一些恶性竞争的情况。
依西·施梅兹：中国确实有很多其他消费金融提供商加入市场，其中有一部分是没有牌照的。这些消费金融提供商中有一部分给客户提供的产品可能不够透明，也没有为客户的利益进行着想。
捷信的做法是跟其他一些消费金融提供商相反。我们尽可能的给客户提供简化、透明的产品，让客户能够体验到我们的优势和特色。
在此我想对中国的监管机构——银监会表示感谢，银监会所做的工作非常到位。我们相信监管机构会对市场进行整治，对市场参与者和竞争手法都进行规范化，让市场可以更加健康发展。
《21世纪》：你之前讲到，捷信的风控是通过很多地区经验教训的总结来不断完善的，那么在中国，你们得到了什么样的经验教训？是不是跟信用环境有关？毕竟与捷克相比，中国总体的信用环境还有极大改善空间。
依西·施梅兹：在中国展业的经历当中，最困难的挑战是如何应对有欺诈性的行为。我们相信如果有新的企业从事这块业务的话，需要交同样的学费，同我们一样有成长的过程。
《21世纪》：捷信为什么会于今年4月份进入美国市场？在我们看来，美国的消费信贷市场已经非常成熟和标准化，而且，捷信的这个区域战略，跟以前的风格不一样。在我们看来，菲律宾、印度、印尼等等，这样的国家才会是捷信的选择。
依西·施梅兹：捷克在欧洲有着最激烈的银行领域市场竞争，捷信在捷克取得了很不错的成绩。我们相信捷信积累了足够丰富的Know-how，让我们不仅可以在新兴市场展业，也可以在比较成熟的市场拓展业务。
目前取得的业绩显示，我们风控的表现可以和美国最佳信贷机构进行媲美。美国信贷方面的专家也提到，捷信给美国合作商Sprint公司开发的新的评分卡，在开发过程当中使用了美国历史上最多的预测性指标，通过该评分卡预测客户是否还款。我对捷信未来在美国的业务发展持非常乐观的态度。
在全球，我们使用独立的第三方机构，一般是尼尔森，来进行市场调研，希望不断地对品牌价值和品牌影响力进行追踪。我们发现，捷信在净推荐值（NPS（Net Promoter Score））指数方面表现得非常好。这个值关系到总部对每个市场的管理团队的进行指导，如何与客户建立良好关系。
净推荐值这种调查方法会向客户提问，例如是否愿意向朋友及同事推荐该公司。根据回复，客户群体被分为“推荐者”，“被动者”和“贬损者”三类。然后，用“推荐者”的百分数减去“贬损者”的百分数，计算得出净推荐值。去年我们不断地努力，一方面对产品的价格进行调整，另一方面不断完善流程，给客户带来更好的体验。在去年，我们的净推荐值从11增长到39。
（编辑：曾芳，如有意见或建议，请联系zengfang@21jingji.com）
21世纪经济报道及其客户端所刊载内容的知识产权均属广东二十一世纪环球经济报社所有。未经书面授权，任何人不得以任何方式使用。详情或获取授权信息请点击此处。
分享成功
