伟业的起点:重新定义科伦
维持现状还是稳中求变
科伦的前二十年，无疑可以用大输液王者、抗生素霸主来标签和定义。过去20年，科伦由名不见经传的小药厂，逐步成长为输液行业的霸主，年产销量超过48亿瓶袋，大输液在整个科伦药业的业务板块中占绝对的主导地位。2011年上市以后，科伦开始进军抗生素中间体和原料药领域，根据川宁项目的规划，全部达产后抗生素中间体产能将超过13000吨。从当前的情况来看，科伦大输液板块继续捍卫市场主导地位，结合川宁生物达产后的贡献，按科伦药业现有的盈利模式，近20亿的利润几乎可以判断是其盈利能力的极限。目前，大输液规模效应对利润的拉动已经开始减弱，技改型创新虽一定程度上能挖掘企业潜力，但要实现利润显著跨越式提升，其贡献是弱小的。科伦药业未来要成长为具有国际竞争力的医药企业，参与全球竞争，以现有的盈利模式、盈利能力显然是不够的。从基业长青的医药企业发展过程来看，要成为行业的领军企业，至少要经历两到三次转型。当然，并不是所有的变革都是成功的，失败的案例也不少。2012年，上市两年的科伦已成为输液王者，但此时的科伦也站在了发展的拐点，是革新还是求稳？维持现状，对于科伦药业来讲是危险的。这意味着科伦药业会失去伟大的可能性，丧失从优秀到卓越、成为全球医药企业的战略转型机会。当然，科伦还会继续赚钱，但前途堪忧，科伦药业将永远只是一家大输液企业。然而，科伦的带头人刘革新先生选择了“革新”，选择了创新驱动的发展战略。科伦药业的目标是做一家基业常青的百年企业，那么就需要在稳中求变的过程中找到符合自身的发展路径；先精益仿制，再渐进式创新，然后再原始创新，这样的发展过程才符合科学的发展之道。
企业之二十年如人之青年，科伦药业开始落箨成竹。经过几年的精心布局，2016年科伦药业拉开了新纪元的大幕，“全面推进面向中国和全球市场的化学小分子药物、生物大分子药物以及新型给药系统（NDDS）的仿制和创新产品线布局”，着力打造的大研发平台轮廓初显，重新构架的创新驱动发展模式扬帆起航。
2012年科伦药业重金礼聘王晶翼博士担任公司副总经理、研究院院长、首席科学家。这一刻，确切的说是此前两年，科伦药业已经开始启动在“医药创新”领域的重大布局。此后数年一系列围绕“大研发平台”的举措和成果，陆续登台。
窥一斑，可见全貌。时至今日，若还一味认知大输液、抗生素是科伦的全部，则是片面的，更是肤浅的。当科研体系、人才储备、研究方向等大研发平台构建完成后，科伦药业需要重新定义。
医药创新由低端向高端需要什么生态？
纵观全球医药创新，通常包括原始创新、渐进式创新或是精益仿制。美国约为40%原始创新，50%多为渐进式创新。实际在20世纪80年代，美国医药研发也面临创新不足。当时美国的创新药只占世界创新药总量比例的10%。美国成功的经验显示，要从第三个梯队迈向第一个梯队，需要构建一个可持续进步的创新生态体系；创新的主体需要充满活力与源泉，从体制上保障在创新领域的坚定投入，且创新要与全球产业链高度融合，研发要与国际接轨。
据《构建可持续发展的中国医药创新生态系统》报告显示，2015年全世界创新药市场近6000亿美元，大约是4万亿元人民币。在全球4万亿元的创新药市场中，中国只占六十分之一。创新药市场4万亿元的大蛋糕正等待着切分，但中国药企却颇显乏力。在世界各主要医药研发国家创新贡献分布的三个梯队中，中国目前尚处于第三梯队，对全球医药创新的贡献小于5%。此外，在医药创新布局从低端精益仿制到中端渐进性创新直至塔尖的原始创新三个领域中，中国的医药创新目前多为渐进式创新，还远未攀升到塔顶，创新的“质”亟待提升。
科伦在布局：从人才引进到研发平台的构建
4年前，科伦药业在全面进军抗生素全产业链的同时，便开始着手新药研发。2012年11月17日，科伦药业发布公告称：为公司长远、可持续发展提供强有力的人才支持，公司聘任王晶翼先生担任公司副总经理、研究院院长、科伦药业首席科学家。为吸引高尖端医药人才，打造研发体系平台，科伦研究院在王晶翼院长的带领下，以成都研究院为核心，先后组建了国内的苏州和天津研究分院，并在美国设立了海外研究分院。2016年4月7日，科伦药业正式启动“生物医药产业园项目”，该项目的计划投资总额为51.6亿元，主要包括“生物技术药物产业基地”和“cGMP国际车间”。公司公告显示：cGMP 国际车间为科伦药业美国仿制药研发计划的重要产业化基地，与在美国研发及销售直接衔接，产品线将逐渐涵盖普通和抗肿瘤注射剂、滴眼剂、口服制剂等领域。科伦药业当前的大研发平台日趋完善，研发生态体系是保障科伦药业能成功转型的重要条件之一；激发创新主体的活力与源泉，则需要从机制上来保障研究人员能享受研究成果所带来的价值。
科伦在布局：从产业园开工到股权激励的实施
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域；2016年10月28日，科伦药业发布《四川科伦药业股份有限公司子公司员工股权激励管理办法》，公告称：科伦药业子公司科伦生物和科伦国际医药各30%的股份用来激励科伦研究院、苏州研究院、天津研究院、科伦国际医药、科纳斯制药、以及科伦美国等科伦药业子公司的研发核心员工。
《子公司员工股权激励方案》以科伦生物和科伦国际医药为两大激励主体，依托科伦药业大平台，逐步建立独立的研发、管理、生产体系，逐步提高经营管理独立性。目前，两大平台已经分别将科伦药业生物大分子、国际仿制药涵盖在内。
按公司公告，拟投资建设的生物产业园全部建成投产后，有望实现销售收入 145.76 亿元，利税 45.69 亿元，按此推算科伦药业将再造一个数百亿，甚至上千亿的研发体系（集团），将有机会成长为一家具有国际影响力的医药巨头。未来科伦生物无论是独立上市或是通过整合进入上市公司科伦药业，都将给科伦药业的科研人员创造巨大的财富。股权激励预期带来的巨大财富效应，将充分调动公司研发核心人员的工作积极性，有利于保障研发核心人员稳定、积极、长期投入工作，为科研人员将研究成果迅速产业化提供强大的动力，也为研究团队持续的创新提供有力支撑。
科伦在布局：从大输液到抗生素都是为持续研发投入提供保障
医药行业的创新具有投资大、周期长、风险高等特点，政策环境、运营能力与资本投入三大要素缺一不可，且相互作用。在过去的两年，中国医药企业在研发创新方面进步明显。2015年，中国生物医药研发投入为530亿元，同比2014年增长43%，而同期美国生物医药研发投入却已高达8000亿元，两者差距仍然巨大。
2015年11月，初任科伦药业总经理的刘思川少帅也曾表示：“身处竞争前沿，我们清楚地了解中国医药行业与国际先进水平的差距，我们深入地研究了缩短这种差距的路径和方法：一方面需要企业自主创新，拥有优秀的资源整合能力；另一方面，重大创新平台需要国家力量介入。科伦目前已成功突破体制性障碍，组建了“国家企业技术中心”和“国家大容量注射剂工程技术研究中心”，与联合单位进行了高水平的跨专业、跨地区、跨所有制的合作，奋力推进自身的发展和行业的技术进步。”
从2012年以来，科伦药业在医药研发上的累计投入近20亿元。截至2016年中期，科伦药业实现销售收入40.96亿元，利润约为4.10亿元，其中研发投入就超过3亿元，研发费用占到了销售总额的7.40%。根据2015年《全球制药企业排名50强》数据显示，剔除Regeneron公司，研发费用占比最高的为30%，最低为3.8%。 国内医药企业研发费用占比最高的是恒瑞与海正，均超过9%。科伦药业的研发费用占比已在国内排名第三。
2016年中期，科伦药业的研发费用已达到去年全年的61%，按此估算，2016年度的研发费用将远超2015年。随着在研产品批量进入临床研究，科伦药业的研发费用占比还会有较大增长。持续巨额的研发投入，需要强大的经营业绩来支撑。从当前科伦药业的经营状况判断，未来持续巨额的投入是有保障的。从业务分布上看，大输液维持稳定盈利是毋庸置疑的；投入巨额资金的川宁生物板块，虽暂时未有明显利润贡献，但预期正在积极好转，待非输液板块能成长为重要利润贡献点时，持续的科研费用将能得到更有力的支撑。
从TEVA等全球第一梯队医药企业的发展历史来看，通过基础板块业务的长期稳定运作，进而逐步加强基础业务向中高端的渗透力度，最后成长为全球医药研发的领导者是通行的发展路径。当下，输液业务板块是科伦药业利润贡献的主要支撑，毛利贡献超过85%，非输液板块业务贡献不足15%；持续投入的研发创新板块则未提供利润，但这并不能否定加码医药研发投入的重要性，这也恰恰说明科伦药业的研发创新投入符合世界医药企业的发展规律。在研究成果尚未转化为利润的时期，如何保障后续研发资金投入的持续性，是决定一家药企是否够能最终成为医药研发领军者的重要条件之一。如果仅仅以当期利润来判断科伦药业的价值，是不科学的。衡量医药企业是否具有价值，需要从研发投入比重、研究领域、研究成果转化等来给予全面评估。
倍感振奋的是，2016年中期，科伦药业的利巴韦林注射液（塑料安瓿包装）获批生产；9月，科伦首个生物大分子药物重组抗表皮生长因子受体人鼠嵌合单克隆抗体注射液获食药总局临床批文；目前科伦药业有A类在研究项目330余项，已申报90余项，其中 48项已获批临床，36项待批生产，未来5年将有45-55项优秀产品获批生产。曙光已在前方，相信随着研发资金的持续投入，未来科伦药业在医药创新方面将取得更加辉煌的成就。
“笋因落箨方成竹，鱼为奔波始化龙”，人的一生都需要蜕变，否则每天都是机械的循环往复。蜕变伴随着痛苦，需要积蓄、坚持和隐忍，在砸碎过去的锁链中寻觅新的生机。 历经磨砺，化茧成蝶。“百年科伦”正在逐步显现，厚积薄发指日可待，只在一个良好的契机而已。
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