在国家大力提倡双创的历史机遇下，一批批勇敢的创业弄潮儿潜心钻研着可能的细分需求空间。在他们的概念里，“只有你想不到，没有你用不到”。

  被业内人士称为“线下淘宝”的—广州考拉先生正在做着一件整合“外卖哥”资源的事情，而他们共同的目标就是对商家提供客户关系管理（CRM）服务。

据21世纪经济报道记者了解，利用“外卖哥”资源也是考拉先生在发展中遇到两次瓶颈后第三次升级时的选择。

 在成立短短的两年多时间里，考拉先生内部已经完成了三次升级，并完成了天使轮、A轮、B轮。对于最新一轮的B+轮融资，雷勇其实是盘算着对考拉先生进行第四次升级。

与此同时，经历了创业初期不可避免的烧钱煎熬，盈利在即的考拉先生希望近期的“小目标”是登陆纳斯达克。而在雷勇的展望里，“大目标”则是在10年后能建立一家“店商所”。

倒逼的三次创业升级

如果不仔细辨认，在考拉先生创始人雷勇办公室进门处的一面墙上，不少人应该会误认为那9个偌大的屏幕呈现的K线图是用来炒股的。

“不是的，这是我用来监测‘店’商经营指数、员工工作业绩等的大数据平台，由我们联合广州市大数据管理局、清华大学、美国前沿商业媒体《快公司》一起推出的。”雷勇解释称，我足不出户就能看到我们的员工每天有哪些成绩。而在这个系统升级之前则纯粹是考拉先生的OA系统，然后逐渐的开放、再开放。

这个屏幕让人对考拉的业务更加一头雾水。考拉到底是做什么的？在雷勇看来非常容易理解，直白讲就是给商家提供系统服务，助其吸引更多的回头客；学术化一点就是为社区商家提供集会员管理、大数据分析、精准营销、移动支付等为一体的客户关系管理（CRM）。

他举了一个比较典型的例子：会员商家里，上海有家名叫“猪肉西施”的夫妻店，店铺只有三四十平方米，以前一个月接近40万的销售额，目前每月160万，因为他们有8000个粉丝。以前他们没能力管理，我们给他们提供工具管理会员、支付等主要服务。

有了服务系统，关键是如何寻找到为其付费的商家。在雷勇眼中，创业是很苦的，刚开始就是一“摆摊儿”的。什么互联网思维全是纸上谈兵，实际创业中根本不是那么回事儿，“考拉先生的每一步升级都是靠实践中发现不足不断完善而来的”。

就像打怪兽升级一样，考拉先生的发展大致可分为三次升级。

据雷勇回忆，创业之初的考拉先生只有三四十个人，人手不够，当时在想，能不能用自己的技术能力去置换一些地推能力。于是第一步找到了社区物业，我们为他们提供免费的系统，他们则将周围的商户圈进来。

“这种模式执行起来的话，刚开始是奏效的，我们的人员也能对物业公司进行全覆盖，帮助他们拓展商家。当时效果比较好，一个社区80%以上的商家都能进驻，每个社区超过一两百万的交易额；后来就出现问题了，当你服务的社区越来越多，对接的物业公司越来越来越多，而人手不够，所以开始增加一些人手，从最初的三十多人扩展到100多人，去完成对接、现场搞活动，说白了就是‘摆摊儿’，很苦的。”雷勇说，不过总算坚持下来，从开始的200个社区坚持到5000个社区，但是又到了一个门槛：一个人一个月能够服务到的社区最多10个，也就是说超级牛逼的产品经理才能达到10个，这就会碰到瓶颈：这些人的培训、绩效考核、物业公司签的越多，对我们这份免费软件需求和诉求也越来多样，我们意识到这条路走不下去了：这条路会让我们走得非常艰险，而且不容易快速复制，一直处于焦灼的状态，因此果断决定不走了。

于是，考拉先生的模式迎来第二次升级。雷勇介绍称，我们后来觉得我们的软件对商户本身有足够吸引力了，没必要再借助物业，就把物业抛弃，改由自己拓展，这样的优点就是“快”，去年4月份就到了10万商户，然后Ｂ轮融资。

第二个升级模式很快也遇到问题：因为融资完成后，摆在雷勇面前特别的考验就是考拉先生业务主要覆盖北上广深，人家给你融了1.5个亿，目的就是铺全国。该怎么办？如果还按一个地方建立一个分公司，然后培养一批人，走原来的套路会非常之慢。

带着这些思考，雷勇带领考拉先生进行了第三次升级。“我们最后发现全国各地都有现成商铺资源的人，即送快递的、送外卖的，干嘛不把他们弄起来？去年四月开始有这个想法。”雷勇指出，但是你把他们弄起来，就得给他们更直观的东西：今天拓展了多少商户、商户有多少单交易、商户活不活跃、为什么不活跃、我能带来多少收入等，于是就费时费力开发了上述的系统。

在最新升级的经营模式助力下，考拉先生的服务商家达到30万，每日交易额超过3000万元。雷勇认为，这种模式天花板太高，目前还看不到瓶颈。据他介绍，“最多的外卖哥一个月多赚七八千，平均下来也有一千多。他们的收入主要靠拉进商家的广告提成，只要有商家消费，就可以给他分成，每天平均有四五十人加盟平台。

拟登陆纳斯达克

在短短的两年多时间里，考拉先生已经完成了三次升级，并完成了天使轮、A轮、B轮、B+轮融资，参与者有启赋资本、DCM、汉富资本等知名机构，仅B轮就融到了1.5亿元。

对于最新一轮的B+轮融资，雷勇其实是盘算着对考拉先生进行第四次升级。

 “原本考拉只是在社区周围的小商家打转转，已经不符合我们的需求。”雷勇认为原因有三点，一是希望考拉先生有品牌影响力，如果只在社区周围做始终关注度较低，因此想打到主流商圈去，比如天河城商圈、上下九、北京路等；第二，公司也是要盈利的，社区周围的小商家能够负担的有偿服务费用比较少，给的营销的费用也少，而主流商圈的交易额比较大，有能力承担付费服务；第三，如果走到商圈去，考拉先生的品牌知名度就够了，就会有虹吸效应，后期不会那么辛苦。

 除了打进商圈，考拉先生2017年还计划拓展有其他三个业务：金融、系统服务费和考拉GO。“很多商户愿意给我们付更高级的系统使用费，比如店里有两个店员，要监控他们的工作业绩，我们可以帮他们实现，但是需要付费两三百元/月，就是APP的高级功能；考拉GO也有不小的收入。”雷勇说。

众所周知，互联网公司前期基本是“烧钱”的。考拉先生也不例外，不过雷勇在新年第一个月就看到了“希望”。

在雷勇的规划里，靠上述业务，2017年考拉先生将摆脱以往的“烧钱”模式，实现第一个年度的盈利。“这个月我们基本达到盈亏平衡了。”雷勇说，今年预估总收入超过1.2亿元，实现3000万元左右的纯利。

盈利目标马上实现在即，雷勇的资本目标也随之而来。“2018年，希望考拉先生能登陆纳斯达克。”雷勇透露，A轮和B轮的投资方是DCM，是很知名的美元基金，在纳斯达克有11家国内的上市公司，后期可能还会引进一些知名美元基金进来。

除了可展望的海外上市，雷勇心中还有一个更大的目标：希望10年后，能成立一个“店交所”，让服务的会员商店能够在上面交易股权、融资。