这家只投资了3000多万美元的航空公司，在保证零安全事故征候的前提下，仅用3年的时间就开始盈利。在非洲大多数航空公司处于破产清算边缘的局面下，其业绩显得与众不同。
加纳非洲世界航空有限公司（Africa World Airlines，简称“AWA”），是一家只有五架飞机的航空公司。但是这家航空公司在非洲西部非常著名，包括圣多美和普林西比以及南苏丹政府都表示愿意同其大股东海航集团合作，或是共同建立国家航空公司，或是运营机场。
最重要的原因是这家只投资了3000多万美元的航空公司，在保证零安全事故征候的前提下，仅用3年的时间就开始盈利。在非洲大多数航空公司处于破产清算边缘的局面下，其业绩显得与众不同。
其二，目前在非洲可以看到很多中国企业投资矿产开发、基础设施工程承包以及工业园、经济特区的开发项目，而唯独少见非洲版“一带一路”的“三网一化” 中的区域航空项目（“三网一化”是指建设非洲高速铁路、高速公路和区域航空“三大网络”及基础设施工业化）。加纳AWA航空公司是中国企业在非洲投资的第一家民用航空企业，突破性地实现了中国对非洲从传统意义的投资与承包向航空服务业的迈进。
其三，加纳AWA航空公司带来正外部性，不仅仅完成了国际化经营及安全管理、企业文化、品牌建设、文化融合等方面的试验，更重要的是这个平台的建立，已经成为展示中国民航业发展水平的一个窗口。
加纳AWA航空就像一粒播撒在非洲大陆的种子，加纳AWA航空董事长罗成讲述了这粒种子是如何顽强地顶破厚重的土壤，以及度过市场痛苦及黑暗的冰霜期，进而生根开花结果，展露出不可阻挡的气势。
罗成出生于1968年，1990年毕业于南昌航空工业学院数学专业。毕业后又在中国民用航空飞行学院学习空中交通管制专业，从此投身民航业。他2013开始担任加纳AWA航空联合董事长兼CEO，2017年年初卸任回国，担任扬子江航空股份有限公司董事长。
联手中非基金成立合资航空公司
《21世纪》：在到非洲工作之前， 你对非洲有多少了解？
罗成：2010年决定去境外工作的时候，我从联合国拿到了非洲交通现状的报告，在此基础上撰写了一份中英双语的“走进非洲”的思路和想法，主要是针对非洲地面交通很不发达的现状，通过数据分析提出如何通过搭建空中航线网络解决地面运输系统不完善的想法。后来，我主动提出到非洲任职。2010年7月，我以集团开罗办事处总经理的身份去埃及筹备办事处。在埃及，我们第一个航班客座率就高达80%，但后来由于当地局势的变化，中国政府为了中国人民生命财产安全宣布撤侨，开罗办事处和其他单位一道配合政府，圆满完成了中国历史上最大规模的一次撤侨任务。
《21世纪》：加纳的项目是什么时候开始的？
罗成：我并不是项目的最初参与人，在加纳国有航空公司破产清算后，加纳SAS金融集团作为项目发起人，寻找战略投资者拟共同投资在加纳组建一家航空公司。2010年9月，集团与加纳SAS金融集团就在加纳合作成立航空公司事宜进行了前期探讨。
集团与中非发展基金就共同投资该项目进行了多次深入沟通，最后达成共识。集团利用航空主业优势，中非基金利用资金和非洲资源优势，与加纳SAS金融集团合作，并邀请加纳国有背景的企业入资，共同投资组建加纳AWA航空公司。至此，该项目正式启动。
加纳属于西非地区，从整体上看，西非的经济增速要高于非洲其他区域。加纳是西非第二大经济体，特别是近年发现了石油，并从2016年开始出油，所以整体经济形势开始向好，机场吞吐量逐年增加。当我们进入加纳市场的时候，西非地区共有24家航空公司，加纳AWA航空属于最小的一个，也是最年轻的航空公司。
本地化降低支出走出困境
《21世纪》：你们的合作伙伴是个金融机构，合作方是怎么找到你们的？
罗成：我们当地的合作伙伴SAS是一家金融投资公司，公司的首席执行官是位酋长，毕业于耶鲁大学，并在哈佛大学和宾夕法尼亚大学沃顿商学院深造过，具有非常丰富的金融投资经历。而且他怀有强烈的爱国情怀，真心想为加纳人民做点事。后面加入的另一个合作伙伴是SSNIT（Social Security and National Insurance Trust），这是有政府背景的加纳社保基金。酋长于2010年开始筹建加纳AWA航空，投资300多万美元，到2012年初投资快耗尽的时候还不知道从何处引进飞机。之后通过中非发展基金长驻加纳办事处牵线，决定与我们共同筹建加纳AWA航空。初始阶段我们只有两架飞机，且当地有7家航空公司在一个需求很小的航空市场竞争。刚开始，加纳AWA航空的两架飞机一天只能飞两个往返，飞机每天的利用时间不到两小时，连直接运营成本都无法覆盖，飞得越多亏损越多。当时最大的问题还不在经营上，而是如何处理好股东与股东之间、董事会与经营团队之间的关系，这也是全球所有跨国公司面临的共同挑战。
《21世纪》：酋长有很多国际经验。
罗成：虽然酋长有丰富的投资经验，但缺乏经营航空公司的经验。他更多关注的是投资回报，而对航空产业高风险低回报的特性全然不知。过高的投资预期和初期惨淡经营的现状形成了巨大的落差，曾一度使酋长产生放弃合作的念头。这就是我到加纳时的状况。我比较喜欢具有挑战性的工作，之前从事过运行管理，也有过市场营销的工作经历，加上之前积累的国际化经验，增强了抓住这个平台和机会历练自己的信心，于是接受总部的派遣到加纳AWA航空做董事长兼CEO。
《21世纪》：到了以后遇到的是什么问题？
罗成：加纳AWA航空是一个国际化的公司，任命必须得到董事会的认可。如果酋长不同意我做CEO，我只能打道回府。因此，我要在一周的时间里说服酋长，证明我将会是一个合格的CEO。我在一周内与酋长见了两次面，每次一个半小时。因为他不懂运行，我就和他谈市场与公司未来的规划。最后，他向总部表达了让我出任CEO的明确意愿。
《21世纪》：你是如何改变一家航空公司的亏损状况的呢？
罗成：最大的问题是成本，必须削减不合理的支出。首先是削减中方派驻人员的数量和薪酬标准，我希望带领公司走出困境后再谈薪酬，在证明自己前必须创造价值。其次，大力倡导员工本土化，这样既能够节约成本，又能帮助公司在当地履行社会责任。我们的核心飞机维修工程师和飞行员都有美国和加纳双重国籍，他们在美国工作了十几年再回到加纳，是全球职业化的人才，这是我决定本土化的关键性因素。目前，加纳AWA航空一共有270多人，中方派驻的仅有4人。
投资三年开始实现盈利
《21世纪》：人才本地化不仅是节约成本，最重要的是会赢得当地社会的认同。
罗成：我用一个月时间创立了AWA慈善基金。一个经营困难的航空公司为什么要把做慈善当作头等大事，一般人很难理解。但我认为，企业必须体现对社会的责任感。我希望以此首先树立公司良好的社会形象。我刚去的第二周，公司就同当地孤儿院建立了联系，并捐赠给孩子们一些日常生活用品。在加纳航空产业中，加纳AWA航空是唯一一家如此履行社会责任的航空公司。正好当时公司内的一个资深员工拥有自己的一个慈善基金，他认同我对慈善的态度，后来同意把这个慈善基金免费转给加纳AWA航空直接管理。他看到公司把98%的就业机会都给了当地人，所以全力支持我们设立慈善基金。
《21世纪》：亏损状态下做社会责任， 带来了什么样的正外部性影响？
罗成：在加纳，体现企业的社会责任感尤为重要。经营加纳AWA航空是一项长远的事业，不是短期行为，所以慈善基金的建立，会对公司发展起到非常关键的基础性作用。不仅是创立慈善基金，为了缩减运营成本，我们减少中国驻派人员，增加本地员工比例，这些举措也同时促进了当地的就业，获得了当地民众的认可。由于我们在社会责任方面的坚持和努力，公司也得到了当地政府的认可和支持，给予我们很多帮助。
我们在当地的业务也越做越好，获得了很多石油包机和政府包机的机会。泛非洲银行日前在一份研究报告中指出，加纳两个新油田的投产，把该国石油日产量推高到24万桶以上，加纳将在2020年前成为撒哈拉以南非洲的第四大石油生产国。石油公司现金流一般比较充裕，到塔克拉迪海上油田的包机业务出现盈利商机，这条包机线每小时有10万元人民币左右的收入。我们如期拿到了高收益的石油包机协议。另外，我们还拿到了加纳总统、利比亚总统、加拿大以色列大使馆，甚至英国查尔斯王子的包机业务。我们公司的飞机ERG145机型有50座，很适合包机。最关键的因素是我们能保证飞行安全，良好的安全管理和安全记录坚定了包机商选择加纳AWA航空的决心。
《21世纪》：加纳AWA航空现在的运营状况怎样？
罗成：我是2013年4月到加纳的，那时公司总共亏损400多万美元。2014年因恶性竞争和埃博拉的影响，公司亏损了500万美元。2015年亏损开始减少，并从当年10月份开始盈利。
目前在非洲，大多航空公司都处于亏损状态，比如非洲最大的肯尼亚航空、南非航空等，都处于巨额亏损状态。而我们始终把安全管理放在第一位，在没有发生一次安全事故征候的情况下，正点飞行超出同行。我们还对工作人员进行系统的培训，不断提升服务品质和流畅性，再加上我们坚持履行社会责任，最终快速实现了盈利。
《21世纪》：到2016年盈利多少？2017年的前景怎么样？
罗成：2016年9月底净利润已经达到200万美元，这个结果大大超出我的预期。未来我们将再增加一些ERG145飞机，同时考虑引进E190窄体机，以快速搭建加纳AWA航空在西非区域的航线网络，尽快将加纳AWA航空打造为西非规模最大、品牌最好的航空公司。
《21世纪》：目前总共实现的承运旅客人数是多少？
罗成：目前承运的旅客人数约30万人。
安全与品质管理助力实现盈利
《21世纪》：一家小的航空公司在短短3年间实现盈利，你认为扭亏为盈最重要的因素有哪些？
罗成：我认为是安全与品质的管理。关于安全管理，我们在2015年通过IOSA审定（IATA Operational Safety Audit），这是国际航空运输协会（IATA）运行安全审计认证，也是国际航空运输协会制定的一项为国际所认可和接受的航空安全标准，用于系统性评估航空公司的安全运行管理和控制能力。虽然我们公司相对比较小，但我们已经达到了世界级的安全管理水平与能力。目前西非有24家航空公司，仅有4家航空公司通过IOSA审定，面对激烈的竞争，我认为未来三到五年后，可能只有三到五家航空公司能够存活下来。
《21世纪》：讲讲尼日利亚国际航线的事情。
罗成：加纳阿克拉飞往尼日利亚拉各斯这条国际航线，我们前期亏损了不少，首航的2014年就亏了约250万美元。当时有5家航空公司开通了这条航线，负责执飞的基本都是波音737，而我们负责执飞的是ERG145，因为整个市场的容量很小，运力投放太多一定会导致一些航空公司倒闭。在我们努力将管理和品牌建设做到最好的同时，2016年严重依赖石油出口的尼日利亚遇到历史上从来没有的经济大萧条，加上一直以来激烈的市场竞争，导致尼日利亚的两家航空公司（AERO CONTRACTORS和ARIK AIR）相继退出。现在AWA在该航线上每天有5个往返航班，这条航线已经成为盈利的主要来源。目前，加纳AWA航空还计划在此基础上开通阿克拉到尼日利亚首都阿布贾的直航。
《21世纪》：酋长该对你们刮目相看了？
罗成：随着公司经营状况的不断改善，酋长也逐步转变了对中方团队的态度。他之前总是拿西非区域其他规模较大的航空公司与加纳AWA航空比较，认为加纳AWA航空机队发展太慢，而现在看到那些“大规模”航空公司相继破产，酋长认识到，我们先进的管理理念以及丰富的国际经验，都是能够帮助加纳AWA航空实现最初设想的重要推动力。
《21世纪》：讲下最艰难的一件事情吧，比如拓展航线。
罗成：拓展加纳首都阿克拉到尼日利亚港口城市拉各斯的航线是个曲折和艰难的过程。开辟航线首先要对市场做出预先调研和预期判断，但事实证明，我们初期对市场的估计还是太过乐观，结果一进去就亏了几百万美元。考虑到暂停航线以后再进入这个市场的成本会成倍增加，我们坚持将加纳AWA航空做到极致的信念，相信不久的将来会在新兴市场迎来曙光。为减少亏损，我们首先减少航线频次，从每天两班减到一周四班。我们的坚持和信念终于为自己在市场中占据一席之地，并开拓出更广阔的市场空间。
非洲航空市场的前景与未来
《21世纪》：我在非洲旅行时，看到很多国家与国家之间不通航线，经常要绕道飞行。你对非洲航空市场的未来发展怎么看？
罗成：非洲大大小小航空公司有130多家，目前非洲航空市场存在一种悖论，一方面是不能满足市场的需求，去一些国家经常要中转或者绕道。另一方面，虽然非洲航空市场有潜力，但是非洲市场容不下那么多航空公司同时存在。概括地说，非洲民航业发展远未成熟，资源尚未得到整合与开发利用，同时又面临着未来井喷式的发展机会。所以根据加纳AWA航空的发展经历和对市场的判断，我们认为现在正是中国民航企业加速布局非洲的大好时机，结合中国的国家航空战略，顺应“一带一路”建设大势，大力投资非洲民航基础设施建设，打造中国民航在非洲自己的航空公司品牌，并借助该品牌提升国产飞机的知名度和可信度，打造非洲航空枢纽的同时，助力实现中国的航空强国梦。
《21世纪》：鉴于非洲有很多国家甚至没有自己的航空公司，还没发展就遇到过剩，而我们的目标是在非洲实现“三网一化”，其中包括航空网，这个问题你怎么看？
罗成：在如此巨大的发展潜力面前，如何发展是所有非洲国家面临的大问题。在我看来，最重要的是需要时间和耐心。
首先，非洲国家尤其是经济发展较落后的国家，特别是在政局不稳定的一部分非洲国家，不建议马上成立国家航空公司。目前很多非洲国家的航空更像是具有象征意义的国家标志，政府有过多的日常运营干预以及以政治为导向的商业计划，再加上政治环境不稳定的影响，使得绝大多数非洲国家航空深陷泥潭。
其次是非洲国家发展航空业的观念要转变，从创建国家航空转变到创建适宜航空业发展的大环境。比如，实现市场开放与天空开放，落实《亚穆苏克罗决议》，在实现天空自由化的同时提升航空安全等级，创建适宜航空公司运行的大环境，充分给予航空市场自由化发展的空间，并以市场为导向。
其三是降低航空业的税负压力，包括降低航空煤油价格水平，提高海关清关效率等。其四是要招商引资，加强航空基础设施建设，助力民航发展。
《21世纪》：非洲的航空专业人才状况如何？
罗成：航空业既是高技术密集型产业也是高人力资本密集型产业，所以对高端人才的需求很大。非洲存在的普遍现象是优秀人才流失，能力强的优秀人才多选择在欧美就业。我认为，政府应该采取有竞争力的措施留住人才，同时也要吸引国际市场的航空业人才在非洲扎根。总之，非洲民航业有着美好的未来，但需要时间和耐心。
《21世纪》：你认为现在是中国民航加速布局非洲的大好时机，但我感觉，在运营领域我们还没有更多的经验。
罗成：是的。中国企业“走出去”的时间不长，相对来讲国际化能力还有一定的差距，国际化是中国大多数企业的短板。我认为，一定要着力培养自己的优秀人才，在一些关键领域、岗位上应当有自己的高端国际化人才。找职业经理人是一种治标不治本或者是不得已而为之的办法，因为职业经理人不会考虑提高资金使用效率。比如我在加纳的时候进行新办公室装修，外方给我们25万美元的预算，但实际上我们只花了6万美元。我想说，“走出去”一定要培养中国自己的国际化高端管理人才。（编辑：赵海建）
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