上海已进入夏与秋的交接时段。从滨江国际广场放眼北外滩，陆家嘴金融中心现代化景致中透出了一丝沉静。阳光城新总部坐落于此。
克而瑞研究统计显示，今年二季度，阳光城销售额行业排名第23位，在30强榜单上节节攀升。加上“双斌”的加入，近期其收获不少业内关注。8月24日，阳光城集团执行董事长朱荣斌与阳光城执行副总裁吴建斌共同接受21世纪经济报道记者专访，首度披露两人加入阳光城后的新战略。
谈及再造一个千亿企业与对行业的观察，“双斌”一致认可“不管规模、利润怎么样，品质一定要在行业内树起标杆。这一点董事会、全体高管人员高度一致。我们希望我们的发展能得到社会各界的尊敬与称赞”。
此次“双斌”率领高管团队首度披露了阳光城的“五圆战略”：公司发展的三个要素，人才、土地、资金，要靠良好的运营管理体系实现，并在此基础上，用第五个圆“人等地，地等钱，钱催人”夯实基础。朱荣斌认为，这是公司走上快速发展的基础模型。
前7个月阳光城已完成400多亿销售额。但“双斌”不愿提及全年具体销售目标，认为更多是在公司既定目标里、在宏观调控之下，阳光城既要加快速度也要保证品质。
选择阳光城
“双斌”昵称源于朱荣斌、吴建斌此前同时在碧桂园担任高管，分工协作，此次再度合体出现在阳光城，两人坦言是比较投缘的缘故。而且两人各有所长，吴建斌擅长财务与战略，朱荣斌精于总体管控。
那么为何选择阳光城？在朱荣斌眼里，2014年的碧桂园，跟今天的阳光城发展有共同点，面临的问题也很相似。2014年，碧桂园集团共实现销售金额1288亿元，同比增加21.5%，彼时碧桂园刚迈入千亿俱乐部。自此之后，其也进入了快速上升周期。
各个财务指标向好，销售千亿，但财务结构有待改善，碧桂园当年的负债率与融资成本颇高。今年的阳光城亦如此，财务数据良好，增长空间亦很大。中期财报显示，期内阳光城实现72.52亿营业额，利润有90%的增长；实现销售金额395.8亿元，同比增长127.5%；销售面积268.9万平方米，同比增长154.4%。
今年上半年，阳光城通过招拍挂、并购等方式，新获得64个地块，721万平方米的储备，其中并购占了52块。据称，并购项目地段都非常优越。
在花了三个月做深入研究、剖析之后，吴建斌对于怎么从财务结构、产业结构、融资结构、负债结构等多元构架上对阳光城做调整已胸有成竹。
“阳光城调整的空间蛮大的，只要有空间，就会有改变。”吴建斌预计，阳光城这一轮调整可能需要半年多时间。“如果可以，我期待花一年半的时间可以见效。”
他指出，碧桂园当年的调整也很大，到2015年还没有基本见效，这还需要外围市场的配合，需要时间。
为此，阳光城成立了企业管理部，由吴建斌直管，接下来，“双斌”还要推动公司的授权、流程以及整体架构打造，尤其要做到按层级放权。
吴建斌指出，财务战略实际上跟公司战略一脉相承，因此眼光要放长远。他为阳光城预设的时间是到明年底，或可看到一些明显变化，包括资产结构、负债结构更加合理。尤其是负债水平，阳光城2016年融资综合成本8.4%；上半年融资成本7.1%，仍有调整空间。他解释道，由于当前国内对融资的收紧态度，“阳光城到年底有可能融资成本比7.1%还高一些。所以到明年底能有明显变化，需要花很大力气。”
对于降低负债率，吴建斌认为，阳光城现有四千亿的货值，在未来2-3年加快开发、变现，做大资产规模，负债率问题自然迎刃而解。但阳光城要持续优化公司资产结构，将会把回款放在首位；同时，通过资产证券化等方式进行融资。
阳光城最近一次在资本市场中的动作是7月13日，与福能兴业签订《合作框架协议》，拟就公司房地产领域的投资、开发及并购等需求，设立100亿元房地产产业投资基金。
吴建斌认为，加强现金流管理，加上在供应链和金融业务的提升，对于财务结构的改善效果会立竿见影。
决战下半场
朱荣斌提出，房地产行业已进入下半场，而阳光城也进入下半年的关键时刻，自己更是进入下半生的职业挑战期。在新的平台如何决胜，是其思考最多的问题。
“双斌”肯定现阶段碧桂园是阳光城学习的榜样之一，比如阳光城新近在原有激励机制之外，推出了双赢制度，这有点脱胎于碧桂园双享制度的意味，相当于双享制度的升级版；中海的成本管控也是学习的榜样。
“我觉得我们不会是特别像哪一家企业，阳光城要随时注重学习同行，这样我们会成长得快。”朱荣斌说道。
面对下半年，“双斌”提出要保供货、保去化。阳光城全年供货可以达到1200多亿。但在保去化方面，朱荣斌直言公司内部没有定目标。但最后不论完成到多少，都不是管理层的目标。阳光城志不在此，而是跨入千亿、两千亿，甚至更多，首先是变成一个多基因选择的公司。
对于“五圆战略”的实施， “双斌”要做的第一件事就是人才储备。目前阳光城想开辟新的二十个区域，也得到了内部原有各区的积极反响。
朱荣斌指出，下半年阳光城人才团队要匹配一个千亿企业的这种要求。阳光城现在招了很多新的区域总，也到位了一半。此外，阳光城内部也有“光之子”、“光之翼”一系列人才培养计划。
阳光城采取“见习”制，将大量新员工分组安排到每个高管身边，一起出差、开会， 然后分配去各区工作的时候，要交一份作业，即对比其原来所在的企业，阳光城需要学习什么。
要做的第二件事，是提升公司运营能力，持续管理改进，实现三升一降（提升规模、提升速度、提升品质、降低成本）。
除此之外，朱荣斌还坚持要夯实基础开发能力，“管理首先需要基础，产品研发能力、营销推广能力、合约管理能力、工程管理能力，如果你不改进，工程是上不去的。所以我认为基础能力是我们的基本功。”
对标业内标杆企业，吴建斌觉得阳光城的成本有很大的节约空间。“我跟团队人员说，公司即便不买土地，房价不升的情况下，我也可以通过运营管控，大幅改善公司利润。”但他强调，因为阳光城利润现在还比较低，可以不受外围环境影响，通过加强内部管理，就可以实现效益提升。
在投资上，“双斌”提出三全战略：全业态、全地域发展，全方式拿地。阳光城过去是“3+1+X”，即长三角、珠三角、京津冀、大福建；“+X”是省会，比如武汉、长沙、郑州等。现在则以此为根据地，再向周边渗透。比如上海周边已辐射启东、嘉兴、余姚等二三线城市。朱荣斌称之为“是有基础、有根据的辐射”。“双斌”还指出阳光城的优势不在三四线城市，因此会有选择地进入。
全方式拿地，指涵盖招拍挂、土地一级整理、三旧改造、特色小镇等方式。巩固和发扬并购优势之外，阳光城还要跟随产业的引导，通过产城融合的方式获取土地。
在朱荣斌的新名片上，阳光金控作为阳光城集团的母公司，旗下有几个业务板块，包括地产、环保、教育、物流、医疗等。
（编辑：骆轶琪，邮箱：luoyq@21jingji.com）
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