2008年之后，国产奶粉举步维艰。
连续几年增长乏力之后，一筹莫展的飞鹤乳业董事长冷友斌走进了北大战略课堂。三天之后，他主动找到谢伟山，希望飞鹤能与君智咨询合作，重回国内奶粉行业的第一阵营。
谢伟山是北京大学汇丰商学院竞争战略课程的主讲师，也是君智咨询董事长。这个刚刚成立两年的咨询公司，已经快速积累了18个客户，涉及行业遍布快消、零售、金融等多个领域，而且都是十年长期合作。
据悉，君智咨询对企业客户的收费标准颇高，按照具体情况不同调整，一个项目由专项团队长期跟踪。一家本土咨询公司如何在两年内做到服务18家客户？这样一套大举扩张的模式对国内其他咨询公司又是否具有借鉴意义？这些问题，或许首先要从君智的模式展开回答。
帮企业寻找竞争机会
从方法论上讲，君智咨询和传统的战略咨询公司有着明显的不同。
像麦肯锡、贝恩这样的咨询公司，业务内容涵盖战略开发、经营运作、组织结构等主要领域，而君智咨询则主要解决企业的经营运作，但在谢伟山看来，这三者密不可分，而企业的经营战略则直接影响其他方面的布局和规划。
君智咨询打造的一个口号是“竞争战略”。这里“竞争”的核心不是直面竞争对手，而是“曲线作战”，到竞争对手没有去，甚至是去不了的地方。
“渠道、产品、价格都不是真正的竞争防线，任何外在的差异都会被模仿，唯一难以撼动的是品牌。”谢伟山认为，真正的竞争，是在人们的认知层面形成品牌的差异化。
他将这种力量归于“人心”，也是孙子兵法所强调的“道”。在他看来，企业之间的商战和领兵打仗，除了不流血外没什么不同。而在孙子兵法的理论框架中，打仗要从五个维度进行精确的测算，分别是“道、天、地、将、法”，分别对应企业的“品牌、传播、市场、团队和运营管理”，传统的战略理论只是力图解决后四个层面，而忽略了“道”。
他发展出的竞争战略，一个关键点是“先胜而后求战”。在帮助企业探寻竞争机会时，一方面要考虑如何打动顾客，另一方面要考虑如何应对对手。“当你发现顾客痛点的时候，当你发现没有对手在做这件事情的时候，就应该第一个抓住这种机会。”
谢伟山举了一个他服务的客户飞鹤奶粉的例子。在外资奶粉占领大额市场的情况下，君智给飞鹤奶粉找出的定位是“适合中国宝宝的体质”。2015年10月，飞鹤系统实施该战略，2016年便在行业内实现逆势增长，今年上半年整体销量增长超45%。
“外资奶粉的一个弱点在于，因为来自国外，很多妈妈给宝宝喂奶会担心，这是不是适合中国宝宝。”负责飞鹤奶粉的战略顾问谢宏达介绍，这种心理很难发现，因为顾客不会主动沟通，而发现隐性需求，特别是竞争对手处于弱势的隐性需求，正是君智的核心竞争力。
系统打法
从上述操作看，君智更像是“点子公司”：为产品找到一个独一无二的卖点，再进行铺天盖地地宣传，产品的销量就上去了。这看上去甚至比出一份研究报告还要省事。
但谢伟山强调，君智和“卖报告”的咨询公司不一样。在力图帮助企业赢得市场竞争的过程中，除了找出这个关键的“竞争机会”，背后还有一套系统的操作流程。
据悉，君智服务一家企业的过程主要包含四个步骤，上述属于第一步：探寻竞争机会，之后的第二步是“抢占竞争机会”，之后还有“规划竞争格局”和“构建战略配称”。
确立战略方向后，企业要在整个产品、研发、宣传、资源调配等方面进一步调整，取得阶段性成果后，一方面“围师必阙”，即预防竞争对手追击，不断动态调整，另一方面则促进行业良性竞争，引领深陷“价格战”的行业转型升级。
以飞鹤奶粉为例，在确立定位后，公司不仅进行了大量的地推活动，还将产品线进行了精简。“把低端系列产品全部削减掉了，只做中高端产品，以保证品质。”谢宏达介绍。
接下来是“拿取战略要塞”。“它现在体量已经非常大，（销售额）离第一名只差十几个亿，这种情况下企业有巨大的财力和空间去拿到更重要的人群。”谢伟山说，“现在城市主流人群还是不消费国产奶粉，飞鹤一定要引领国产奶粉把这部分人拿下。”
总结下来，该战略强调，作为企业，如何经营自己，如何面对竞争对手，需要把消费者的人心力量通过战略设计，系统地纳入到企业的管理生产中。
正因此，他撇开了做营销策划的公关公司，也撇开了一般的咨询服务机构，而是定位于“战略咨询机构”，只是他的方法论体系和麦肯锡、贝恩等老牌咨询公司不同。
把咨询标准化
从具体案例看，这种操作思路很大程度上沿袭了营销理念中的定位战略。
商业中的“定位（Positioning）”概念，最早起源于1969年，由艾·里斯与杰克·特劳特提出，曾被评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。1991年，中文版《定位》出版，定位理论传入中国。
谢伟山正是中文版的译者。2015年，他正式成立君智咨询，并在短短两年多时间内将客户做到了18个，其中16个已经实现了业绩上的显著增长，另外两个还在实施过程中。
对于这个速度，谢伟山并不满足。他给自己定下目标：10年成就100个经典案例，并成为世界级的战略咨询公司。
事实上，定位本身就是一个应用相对较少的战略方向，在企业管理，尤其是综合型企业管理中能否立竿见影也颇有争议，有观点认为，在对行业或者企业进行分析时，定位战略的分析框架显得“多余”，而单独用定位战略，又不够全面。
那么，君智何以能达到这个速度？
谢伟山也认为，定位理论本身在实践过程中需要突破，因为它没有学科化、规范化，例如定位有哪些步骤、有哪些注意事项，这些都没有在传统的定位理论中体现。
2011年，他与北京大学展开战略合作，在汇丰商学院开设《北京大学战略定位课程》，至今已开展60多期课程，近6000名企业家系统学习了定位理论。
和任泽平一样，谢伟山自称“无可救药的乐观主义者”。尽管面临的挑战很多，但他坚信可以打造出一个国际战略咨询品牌。
君智开发了一套竞争战略咨询系统。负责该系统的咨询顾问林超戎表示，这个系统把实战的流程分为了15个模块，213个节点，每个节点的操控标准和知识点都有详细列示，在动态评估和实际落地过程中，都会有量化的标准进行严格的节点控制，等于是把一整套咨询流程“标准化”了。
“有了这样一套系统，我们不同团队输出的专业度会非常稳定。”谢伟山解释，这同时也是君智得以快速扩张的原因，因为有了程序化的体系，新员工培训效率会非常高，公司的核心资源也能得以保留。
（编辑：贾红辉，邮箱：jiahh@21jingji.com）
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