港珠澳大桥是中国第一次在外海的沉管隧道工程，面临的是成与不成的问题。作为业主而言，要找到有足够施工能力和化解风险能力的承包商，这是采用设计施工总承包方式的关键出发点。
21世纪经济报道记者从2014年开始持续关注港珠澳大桥的建设，曾经多次、多方联系港珠澳大桥管理局采访，均未果。在采访港珠澳大桥控制性工程—岛隧工程之外，总感到没有深入“业主”层面的采访是一个巨大遗憾。
港珠澳大桥管理局自2010年5月成立后一直隐没在媒体的视野之外，局长朱永灵此前一直不接受媒体的采访。知情人告诉记者，朱永灵每天有记日记的习惯，他多次表示，建设港珠澳大桥是一个艰难过程，现在还不是评价港珠澳大桥是否成功的时候，港珠澳大桥要在大桥通车经过十年的检验后评价才比较稳妥。
历经八年，在为港珠澳大桥准备第三个专题报道的时候，因涉及到国际伙伴关系议题，21世纪经济报道记者再次向大桥管理局申请采访。出人意料，大桥管理局接受了采访请求，由港珠澳大桥管理局局长助理、计划合同部部长高星林接受采访。
高星林
港珠澳大桥管理局位于幌伞顶山脚下，低层园林式的白色建筑情愫典雅。高星林在他的办公室接受了采访。除了介绍“构建同舟共济的伙伴关系”这一议题之外，他还向21世纪经济报道记者介绍了朱永灵局长带领的团队在港珠澳大桥前期（工作小组期间）制定的多项规划，以及为何港珠澳大桥采取设计施工总承包模式，并将实施这一模式提高到港珠澳大桥建设“成败”的高度。
高星林是教授级高级工程师，2008年底调入港珠澳大桥前期工作小组办公室（港珠澳大桥管理局前身）工作至今，历任计划合同部招标主管、副部长、部长，现担任港珠澳大桥管理局局长助理、计划合同部部长。
高星林表示，港珠澳大桥建设的一个目标是，对标国际，要与世界最高水平跨海通道一拼高下，使之成为港珠澳三地乃至国家的一张新名片。
“我们提出以‘工业化制造’方式建造港珠澳大桥，将海上施工作业最大限度的转化为陆地施工作业。可以说，在世界跨海大桥的建设史上，‘工业化制造’在港珠澳大桥第一次全面应用和尝试。” 高星林说。
建立三地政府共建共管的决策机制
《21世纪》：港珠澳大桥作为世界级的超大型跨海集群工程，加之横跨香港、珠海与澳门三地，如何进行项目设计以及实施运作？因为之前在国内并无范例可借鉴。
高星林：2004年初，也就是在2009年港珠澳大桥先行工程招标的前六年，朱永灵局长带领团队组建了港珠澳大桥前期工作协调小组办公室。一共十三人组成的精干团队，苏权科任总工程师、余烈任副局长、张劲文任工程总监、苏毅任局长助理、段国钦任部长等，这都是当时的核心团队成员。
朱永灵局长带领团队做的首要任务就是确立了港珠澳大桥的建设目标。在港珠澳大桥前期工作小组办公室时期，团队在研究了世界范围内有影响力的超级工程的基础上，包括文献与实地考察后，完成了对港珠澳大桥的构想、工程可行性研究报告与管理规划三大任务。团队明确提出了港珠澳大桥建设的三大目标：第一是建设世界级的跨海通道；第二是为用户提供优质服务；第三是成为地标性建筑。每个目标均具有丰富及深刻的内涵和要求，得到了三地政府和港珠澳大桥中央专责小组的高度认同，2009年在中央专责小组第二次会议上讨论通过。
建设世界级的跨海通道意味着把港珠澳大桥放在世界跨海通道的视野下，对标国际，要与世界最高水平跨海通道一拼高下；为用户提供优质服务，就是强化需求引导，充分把握大桥建成以后的“人本化”的服务功能；而成为地标性的建筑，是引入建筑元素包括文化，使之成为港珠澳三地乃至国家的一张新名片。
目标带动，规划先行。为实现港珠澳大桥的建设目标，基于全寿命周期集成管理和价值工程理念，借鉴土木建筑行业和其他行业优秀成果，团队前后花了差不多六年的时间，几易其稿，制定了《港珠澳大桥主体工程建设项目管理规划》，包括《跨海大桥品质规划》、《港珠澳大桥信息化建设规划》、《港珠澳大桥质量管理规划》以及《港珠澳大桥招标管理规划》等具体规划，为港珠澳大桥建设提供了理论和总体框架指导，奠定了科学的制度基础。
《21世纪》：港珠澳大桥初始阶段就以全球范围内最高水平的超级工程为坐标，这是远见。除了四大规划之外，大桥管理局在操作层面首先要面对的是不是多元体制的复杂性？
高星林：是的。港珠澳大桥是在一国两制多元体制下修建连接三地的跨海大桥项目，面对不同的法律制度、政府管理、技术条件以及社会环境与文化的差异，包括三地政府在建设理念上的差异，确实给工程带来从未有过的不确定影响。
针对这些复杂情况，中央政府牵头研究建立了三地政府共建共管的港珠澳大桥创新决策机制，建设管理采用“专责小组——三地政府联合委员会——项目法人”三个层面的组织架构，其中专责小组由国家发展和改革委员会牵头，国家有关部门和粤港澳三方政府参加，主要履行中央政府层面的职责，协调项目建设过程中涉及中央事权和影响建设的相关重大问题。项目法人成立前，前期由香港方牵头管理。建设期，三地政府联合委员会由广东省政府作为召集人，粤港澳三地政府各派3名代表共同组成，代表三地政府协调、解决项目建设和运营过程中涉及的重要问题。项目法人即大桥管理局，由广东省牵头、粤港澳三方共同组建，负责大桥主体工程部分的投资、建设和运营管理。此外，三方政府还共同成立了跨界通行政策协调小组、跨境环境保护协调小组以及应急管理联动机制专责小组等。
设计使用年限采用最长年限
《21世纪》：三地联动给大桥建设的管理带来挑战，这也是之前没有遇到过的。你们会遇到哪些需要面对的问题，比如设计标准？
高星林：是的，首先是标准规范。港珠澳大桥跨越香港、内地和澳门地区，为保证大桥按统一标准建设，大桥管理局组织设计、咨询联合体及科研单位等收集三地及世界范围内现有相关规范，决定按照“就高不就低”原则确立项目技术标准体系，其中，港珠澳大桥的设计使用年限采用了最长年限120年的英标，混凝土技术指标采用了标准最高的欧标，行车道宽度采用了大陆3.75米标准等。在高标准的框架内，确保港珠澳大桥的建造品质。
《21世纪》：120年设计使用寿命及跨境隧-岛-桥集群工程的建设，初始阶段你们如何评估风险？
高星林：我们系统性地分析了建造港珠澳大桥有哪些风险。简单地讲，桥梁建设部分是“好”与“更好”的范畴，通过什么途径和方式怎样实现做得更好、更有品质。具有特殊性的是沉管隧道施工，面对的是“成”与“不成”的问题，因为国内设计与施工单位均没有在外海条件下建设沉管隧道的经验，也包括工程监理和大桥管理局本身。在一个全新的领域如何评估风险，确实是一项未知结果的挑战。
《21世纪》：基于三大目标，采用什么方式与途径才能够实现目标？
高星林：这涉及到港珠澳大桥的建设理念和指导方针。项目总设计师、国家勘察设计大师孟凡超先生总结提出了“大型化、工厂化、标准化和装配化”理念。全面实现“四化”工法是项目总体设计理念，后来管理局团队在此理念基础上，在每一个招标项目的具体策划的过程中，从思维上提升认识，提出以“工业化制造”方式建造港珠澳大桥，以适应工程复杂建设条件、保证施工安全和航运安全、确保工程建设质量品质、最大限度减少现场工作量、减少海中作业时间，将海上施工作业最大限度的转化为陆地施工作业，降低施工安全风险，保证质量，保障工期。
港珠澳大桥的桥梁、隧道和海中人工岛的主要构成部分都是采用工厂化方式制造的，包括180米长的沉管管节、埋在海床底下的沉台（桥墩），都是以工厂化的生产方式完成后运到现场安装。以及105米高、2600吨重的海豚塔也是在工厂总体制造拼装完成后运到现场完成整体吊装的，如同搭积木一样。可以说，在世界跨海大桥的建设史上，“工业化制造”在港珠澳大桥第一次全面应用和尝试。港珠澳大桥建设的实践证明，“工业化制造”的生产方式有利于保障大型跨海工程建设的施工安全、质量安全、品质安全，符合该类工程的实际需求及发展趋势，对今后世界超大型交通基础设施建设具有开拓性、示范性的意义。
《21世纪》：顶层设计来自业主的眼界和视野，决定了这个工程未来。
高星林：对。业主对工程项目的定位，业主的思想和在组织管理中的胸怀，决定了超级工程的成败与水平。港珠澳大桥是一个具有国际视野的国际工程项目，我们具有全球视野、跨域思维，立足自主创新，积极引入国外大型建设项目的管理理念，以及国际国内前沿最新技术，跨行业、跨领域学习和借鉴，综合集成国内外各相关行业的技术和管理经验。我们以问题导向和目标导向，一部分通过原创创新，一部分通过消化、引进、吸收、再创新之后完成的，一部分是被逼出来的创新，完成最终的任务和跨越。
设计施工总承包是成功的关键
《21世纪》：谈到模式的构建，港珠澳大桥采取了设计施工总承包模式，为什么？
高星林：相对而言，目前全球范围主要有两种模式：第一种是设计与施工分离招标方式，第二种是设计施工总承包招标方式。设计与施工分离是在完成施工图设计后进行工程施工招标，设计单位不会过多考虑施工单位的施工能力与设备状况，只要按法定程序通过设计审查即可。至于施工单位做得成与不成，好与不好，则与设计者没有太大法律责任关系，工程的经济性、工期等等都由业主承担。而设计施工总承包则是使设计与施工联动，最大的好处是在施工单位能做什么、不能做什么以及工法、装备能力等为引导下进行设计，包括对大量的技术创新难点的辨识，这对于有极高难度、风险极大的海洋环境下施工的工程尤为重要。
我们对国外现有的海峡通道进行了比较全面的考察，比如厄勒海峡通道（2000年5月完工）、韩国釜山巨济海峡通道（2010年竣工）等工程，发现这些工程无一例外都采用了设计施工总承包的方式。在调研的基础上，我们提出港珠澳大桥7.44公里岛隧工程（包括东西两个人工岛和连接部分）作为一个整体，采取设计施工总承包方式实施的构想，之后经过了大量的论证。招标策划则经历了两年的时间，这在其他项目招标中是完全不可想象的。而港珠澳大桥有关的大型招标，差不多都经历了这样的策划过程。
《21世纪》：主管部门对设计施工总承包模式是什么意见？
高星林：行业主管部门很支持，交通运输部给予了充分肯定。因为之前在国内都是采取设计与施工分离的方式，原因既有强大的设计能力，又有强大施工能力的企业集团很少，而国外有很多，一个企业具有全产业链的资源配置，除了设计能力、施工能力之外还可以搞运营。所以2006年，当时的交通运输部先在全国几个省（广东、湖北、江苏等）进行设计施工总承包的试点，摸索这个模式在中国应用的可行性，以及对法律法规要进行哪些完善。但是试点不是很成功，所以后来交通运输部暂时就没有大范围推广。
《21世纪》：试点不成功的主要原因是什么？
高星林：主要还是市场发育程度不够，市场机制不够健全，市场企业风险意识不够，业主对风险划分也不尽合理，以至于设计施工总承包演变成“设计施工都不包”（最后全部风险由业主承担）或“设计施工都包” （最后全部风险由承包人承担）。工程的整个概算无法控制，“超概”“超工期”问题比较突出。设计施工总承包的核心在于两点，首先是风险合理划分，这是核心基础；其次是一次权力再分配，意味着业主要让渡相当大的权力给总承包商，需要业主有足够的胸怀和视野，加上当时设计施工总承包的有关法律法规并不健全，业主的管理习惯也并不支持，所以一般业主都是非常审慎的。
《21世纪》：港珠澳大桥恰恰采取了设计施工总承包模式，当时是基于什么考虑？
高星林：最重要的是基于风险控制的考虑。港珠澳大桥是中国第一次在外海的沉管隧道工程，面临的是成与不成的问题。管理之道在于借力，作为业主而言，要找到有足够施工能力和化解风险能力的承包商，这是采用设计施工总承包方式的关键出发点。记得2010年5月12日在珠海，当时我代表大桥管理局向三地委员会的代表汇报，香港方面由于之前有过设计施工总承包的经验，所以还比较认可。但是内地方面希望论证充分一些，担心选择这种模式后无法控制工期与造价，也担心名义总承包实际上都不包，还担心设计失去独立性，成为设计施工方的工具，这些都是当时的担心顾虑所在。
《21世纪》：唯一没担心的就是工程成与不成？
高星林：倒不是这么想。大家都希望工程顺利干成，但当时大家确实对后来沉管隧道实施中的困难和风险没有现在这个认识，对这个问题考虑得并不充分。但是交通运输部对引入设计施工总承包很支持，尤其是冯正霖副部长，他一直在推动设计施工总承包模式，希望培育有国际竞争能力全产业链的施工企业，所以冯部长希望我们能够大胆地创新并走出一条路。他多次说过，“创新要允许失败”，如果没有他的理解和支持，我们还不知道要经过多少波折。
2010年7月12日，我记得我跟随朱永灵局长到交通运输部参加了专家评审会，主要是评审设计施工总承包模式和招标方式和合同。按规定，原本在省交通运输厅备案就可以了，但是广东省交通运输厅鉴于关涉重大，为审慎起见，还是报给部里，并建议专门召开专家评审会。在我印象里，这应该也是交通运输部第一次为一个具体项目备案招标文件召开专家评审会。
《21世纪》：当时似乎对设计施工总承包的模式还是有质疑？
高星林：更多的还是重视和慎重。三地政府和广东省交通运输厅一直都很支持，主要是总承包在交通行业相对是新生事物，而且之前的经验教训不少，大家都希望对工程负责，把模式、机制构建好，很重视也很慎重，担心也是正常的。无论是选择哪种模式，一定选择最适合的相对最优方式。设计施工总承包是在一定的边界条件下做出的选择。另外，去年我和我的一位老师探讨总结归纳为，业主的思想决定项目的成败，承包人的作为决定工程的品质，项目的平台和利益相关方的获得感决定了项目的声誉。实际上业主为此也承担了很大的责任和风险。如现在评价港珠澳大桥岛隧设计施工总承包模式的成功，实事求是地说，如果没有中央政府、三地政府和行业主管部门的巨大支持，没有朱永灵局长带领的管理局团队的远见与坚持，就不可能走到今天，就不可能有今天的成功。
为何央企是承包方目标的首选？
《21世纪》：港珠澳大桥设计施工总承包，管理局最后选择了中交集团。最初你们是如何考虑的？
高星林：选择中交集团是评标专家委员会依法评审的结果。设计施工总承包模式确定后，面向谁招标以及标段如何划分又是一个很大的问题。首先是面向谁招标的问题。基于设计施工总承包模式的构建，我们在制定招标策划中，将国资委直管的中央企业作为项目的首选目标，因为一流央企不仅有资源整合的优势、人才技术的优势、技术创新的优势，关键是面对不确定性和极端困难时具有顾大局、讲政治的敢于担当的精神。之后的经历验证了我们的判定：特别是在E15沉管发生“回淤”问题后，为了保证工程的质量，中交集团曾“两进三出”施工现场安装，充分显示了央企的责任感、对风险的把控能力以及快速调动资源的整合能力。这些事，也只有这些一流的央企，才能在关键时刻做到这一点。这也证明我们的选择是完全正确的。当然，这些与广东省委省政府、交通运输部和相关各方的极其鼎力的支持是分不开的。
《21世纪》：招标中还有非交通领域的企业参与，你们是如何考虑的？
高星林：因为工程的世界级难度，港珠澳大桥沉管隧道工程又是首创工程，我们没有把眼光局限于交通行业。第一轮考察进入视野的有中交集团、中国铁道建筑总公司、中国中铁工程总公司、中国水利水电建设集团、中国冶金科工集团有限公司、中国建筑工程总公司等9家央企和2家地方国企。我们把问题、选择模式以及设想文件发给他们并听取意见。一个多月后回收了企业第一轮反馈意见，中交集团、中国铁建、中国铁工反馈最积极，对工程的研究也最深，其中也有表态不参与的。基于反馈意见，我们评估其业绩及水工方面的经验，招标最后从11家企业收缩到3家企业，即中交集团、中国铁道建筑总公司、中国中铁工程总公司。
因为根据招投标法律规定，须要有三家以上企业参与投标，如果其中有一家不参与将面临流标的境地。所以我们采取了与传统招标不一样的做法。我们又做了两件事。朱永灵局长带队登门拜访三大集团，推介港珠澳大桥项目，以问题为导向，以目标为导向，深入交流设计施工总承包模式，以及港珠澳大桥工程面临的技术难关等问题，完善招标机制、合同机制、技术问题、科研攻关重点等等。其次，为了充分调动三大集团对项目的积极性，也预防流标的风险，我们不但推介港珠澳大桥的项目，设置了投标补偿，还进行市场培育的工作。
《21世纪》：招标市场培育？培育什么？
高星林：三大集团中，中国铁建和中国中铁的海洋工程力量当时比较薄弱，而中交建在世界海工市场一家独大。我们采取了两种做法，第一是支持鼓励中国铁建和中国铁工整合国内资源进行产业并购重组，他们迅速采取行动，一方面加快企业并购重组，一方面加快和境外一流海工企业的合作谈判。后来，中铁建和中国铁工都收购了相关港口水工企业，成立了下属的港航局集团。无法及时通过并购重组整合资源的，我们招投标的时候还鼓励他们整合国际资源，用施工顾问咨询服务以及设备租赁的方式弥补海上施工的短板，也不违反境外单位没有资质不得承接中国工程施工的法律限制。这样做的目的是创造条件让所有的竞标者处于同一起跑线上，以此来增强竞争性。这个取得了比较好的效果。
《21世纪》：无论出于什么目的，大桥管理局做了培育中国建筑工程承包企业向海洋工程转型的巨大的贡献，如果没有港珠澳大桥的项目激励，他们不会这么快地整合资源开辟海洋工程领域。
高星林：不敢将贡献归到管理局身上，港珠澳大桥确实起到了加速和推动作用，但更多的是市场的趋势。我们做的第二件事，当时担心企业在招投标阶段不敢投入，所以我们向三地政府申请了一笔专门用于投标补偿的资金，分别为600万元、400万元、200万元不等（中标单位补偿金含在中标合同价格中），能够部分覆盖投标的成本。同时向他们提供大量的港珠澳大桥前期完成的资料，包括行业最前沿的设计专题、科研研究专题及标准等等。当几大一流央企的积极性和技术力量都调动起来以后，他们也提出一些风险控制的建设性意见和建议，作为知识成果的贡献，后来都服务于建设港珠澳大桥工程的总目标。
构建同舟共济的伙伴关系
《21世纪》：你在2012年提出过“世纪工程与伙伴关系”的探讨。现在港珠澳大桥全线通车在即，你如何评价“伙伴关系”？
高星林：“伙伴关系”是管理局推行的理念。因为工程很难、风险很大、目标很高，参与建设的各方总体素质很高，需要各方精诚合作围绕目标解决问题，需要伙伴关系。港珠澳大桥项目是一个立足自主创新的系统性超级工程，由于具有超复杂性、超大规模和深度不确定性等特点，为了确保建设任务顺利完成，我们整合了全球范围内的一流建设资源。回顾到目前为止的整个前期阶段、设计阶段以及建设时期，从设计到咨询，从施工顾问到质量顾问，港珠澳大桥参建各方的国际性特征非常突出。参与港珠澳大桥建设的队伍，来自世界各地，包括美国、英国、德国、荷兰、丹麦、日本等多个国家和地区。与大桥合作的境外企业就有12家，总人数近100人，总合同金额近3亿元人民币。
另外是参与港珠澳大桥建设的队伍组成，其项目负责人均是享誉全国交通行业的知名专家和领军人物，项目的设计负责人、咨询负责人均是全国设计大师，项目经理大多是进入世界500强中国企业的领导班子成员，各参建单位挑选的队伍均是各个单位的精兵强将和业务骨干。正是在这种国际化深度参与和国内最优质资源高度集中的背景下，我们建立了集国内国际众多资源整合的“最佳伙伴关系”，国际化程度也是前所未有。这也是港珠澳大桥项目管理的成功之道，这在之前的国内工程中极为少见。
《21世纪》：我注意到您在谈到港珠澳大桥工程时使用了“国际工程”的概念，都有那些外国公司参与了哪些环节的工作？国际合作的示范性表现在哪些方面？
高星林：港珠澳大桥前期工作香港方牵头，因为香港是一个国际开放市场，所以项目从一开始就对标国际，面向国际寻求参照系，从一开始就融入国际工程背景和环境，这是三地合作的优势。港珠澳大桥工程规模大、技术标准高且界面复杂，涉及大量的新技术、新工艺，需充分吸收和借鉴国内外类似项目的经验，整合全球优质资源，寻求国内、外具有专业经验的单位参与项目建设，目的是控制风险，提升品质，确保工程的顺利实施，为实现项目建设目标服务。大概可以分为三个领域：
首先是在大桥初步设计阶段招标中引入国外优秀设计团队。为了满足国内法律法规的有关规定，又能有效引入国外的专业资源，我们采用中外合作联合模式，设置设计咨询复核、国内牵头联合等方式，引入丹麦科威国际咨询公司（COWI）、英国奥雅纳工程顾问（ARUP）等国际公司参与了沉管隧道设计、桥梁钢箱梁设计等；在桥梁工程施工图设计招标中引入日本长大株式会社（Chodai）、英国合乐集团公司（Halcrow）参与了钢箱梁结构设计、钢混组合梁结构设计等；在桥面铺装设计阶段引入了国际咨询公司香港安达臣沥青公司 （Anderson Asphalt）等。
其次就是设置直接对业主负责的全过程设计及施工咨询服务或专项顾问服务。如设计及施工咨询服务，引入了沉管隧道、桥梁咨询团队，包括荷兰隧道工程咨询公司（TEC）、林同棪国际集团（T.Y.Lin International）；在全过程施工过程中，聘请了国际知名的工程顾问公司莫特麦克唐纳公司（Mott MacDonald）作为项目管理的质量管理顾问，助推项目质量管理水平提升。
还有就是在施工团队中引入设计交叉复核或施工咨询服务。如在岛隧工程设计施工总承包招标中引入了国外沉管隧道设计咨询与复核团队艾奕康有限公司（AECOM）、丹麦科威国际咨询公司（COWI）、日本NCC公司等；在桥面铺装施工过程中，引入了国际咨询公司瑞士埃施利曼沥青工程公司 （Aeschlimann AG）。
引入国际资源“为我所用”
《21世纪》：可以说是集合了全球专业领域最优秀的团队。国际公司而言发挥的作用是什么？
高星林：国际团队的加入对我们很有帮助，最主要的是在系统风险和重大风险控制上提供了支撑，在一些细节设计和制造环节以及对总体影响上提供了优化和把关作用。港珠澳大桥工程是一个立足于自主创新和自力更生完成的项目，表现在整体的模式构建、管理创新、项目运作等领域都是以“我”为主。与此同时，我们还主动地引入国际资源“为我所用”。港珠澳大桥管理局只有100多人，大桥的设计以及施工方案到底还存在什么问题，以及在施工期间可能遇到的风险，我们请这些最有经验的境外公司与机构帮助把关，目的是更好地防控风险。在我们的管理模型中设置了风险管控子项，涵盖设计、施工、审核每个环节，建立了三道风险防控线，我们请这些有经验的公司做我们的防控代理层层把关（或称防控风险的“看门人”），他们在风险防控领域发挥了重要的作用。当然这些国际合作伙伴也带来了新的理念、新的技术以及新的施工工艺为我们所借鉴，也带来了新的管理理念和视野。
《21世纪》：作为管理局要面对十多家国际公司与近200家国内企事业单位（ “合作伙伴”），对“设计施工总承包”模式中的承包商而言，因为权力的让渡，可能说起来容易做起来难？
高星林：港珠澳大桥岛隧工程设计施工总承包是在一定的边界条件下做出的选择，而且得到了实践的检验。总体上说，或特别是从工程风险控制和品质而言，港珠澳大桥的设计施工总承包模式成就了岛隧项目林鸣总经理，也成就了中交集团，成就了岛隧工程，成就了港珠澳大桥，这是一个多赢的成功案例。设计施工总承包模式之所以成功，关键取决于三地政府和业主的正确选择与胸怀，取决于行业主管部门和各方支持。如果把设计施工总承包比做一个平台，而选择这一模式的朱永灵局长和完成港珠澳大桥控制性沉管隧道工程的林鸣总经理，就是这一战役中带兵打仗的“领军人物”。
业主与承包商在工程领域合作过程中，发生过不少矛盾和争论，这些矛盾也很正常。但是，港珠澳大桥这个特定项目中蕴含国家使命或国家意识，业主与承包方的目标与使命高度一致。要特别感谢朱永灵局长始终围绕目标不动摇的超乎宽广的胸怀，始终出自公心想把港珠澳大桥建好的情怀和担当，声音复杂时超乎寻常的定力和坚持，才能扬各家之长，团结各方一起建成了新世纪的超级工程。正是共同的使命凝聚了各成员间的责任感，也正是基于责任，才能互相信任、互相理解、互相尊重。这种基于契约精神为基础又愿意为共同目标付出的情感，就是港珠澳大桥得以实施以及成功的关键所在。（编辑：杨志锦）
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