江苏常熟农商行是全国首批试点成立的三家农商行之一，2001年11月实行股份制改造，2008年1月引入战略投资者，2016年9月在上交所上市，以扎根县域、面向三农、服务小微为特色。
成立以来，该行立足县域小银行实际，在各级监管部门指导下，努力探索了一套符合小银行特点的公司治理运行模式。
该行有关负责任表示，农商行起源并扎根于县域，相比大银行，“三会一层”运作更易受浓厚乡土文化影响。因此，该行在实践中，注重契合县域乡土文化特点，扬长避短地来开展规范自治。
第一，《章程》不用来“摆看”。法人代表以身作则，领导班子以上率下，真正把《章程》当作行内“宪法”，作为开展全行一切治理活动的基本遵循，使“情”让位于“法”，让“法”优先于“情”
第二，董事不充当“花瓶”。把董事履职考核与会议出席情况、开展调研情况、驻行工作天数、独立发表意见建议情况等挂钩，倒逼各类别董事积极参加会议，自发参与决策，主动发表意见，执行董事不再“一言堂”，其他董事不再只是“勾勾票”、“拍拍手”，并通过全程录音，确保可追溯；议案审议表决时，引导董事真实表达内心所想，不片面追求表决结果“满堂红”。
第三，监事不做做“样子”。监事全程列席董事会，并按要求就审议事项逐一发表监督意见；监事长在闭会期间全程列席经营层重要会议，对重大事项，预先与董事长、行长沟通反馈意见；监事会、监事长有疑义、不支持的事项，董事会、高级管理层原则上不硬推。
与此同时，该行还引导股东参与治理推动共治。县域农商行主要吸纳农民、农村各类经济组织入股，与大银行相比，股东数量广而多，股权结构小而散，股东难免出现“搭便车”心理。为提高股东参与公司治理积极性，常熟农商行在组织发动上下功夫。发挥本土银行“人熟地熟关系熟”优势，依托分支机构，就近逐一上门，提前发放材料，做透议案解读，做好参会发动，年度股东大会股东参会率一直稳定在80%左右。
此外，该行还借力战略合作单位探索合治。县域农商行受制于县域平台与自身历史，在公司治理方面，既具有相对高效灵活这一好的一面，又存在起点相对较低这一薄弱的一面，必须积极拥抱优秀银行在公司治理方面的良好做法。
为此，经多轮磋商，2008年1月，常熟农商行与交通银行达成全面战略合作关系，该行以10%股份为纽带启动引资引智，主动商请交通银行向该行董事会、高管层、中层团队派驻。同时该行亟需的金融科技、零售转型、内部审计、风控建模等领域的管理干部与专业人才，全部人员均来自交通银行总行，并实质参与日常公司治理和经营管理。两家银行围绕公司、零售、金融市场、风控、信息科技等领域开展了130多项合作，推动常熟农商行在保持小银行治理特色的基础上，通过嫁接大银行在风险管控、内部控制等方面好的实践，有效提升公司治理水平。
该行有关负责人表示，小银行要努力寻求契合自身发展特点的治理模式。在追求法人治理形式规范的同时，更要在实践中探索能够实质体现法人治理本意的路子，既不机械照搬，也不搞成形式上的“花架子”，适合自己的，才是最有效的。
（编辑：马春园）
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