左晖认为，从链家到贝壳的过程，实际上是一个逆向解耦过程，“链家是一个集成式的系统，但行业是分散的，所以贝壳把它重新给集成起来。”也即，链家要将自己的模式延伸到全行业。
左晖正在做一件冒险的事。
今年4月，随着当红小生黄轩的代言广告迅速铺开，贝壳找房横空出世。这是一个定位于品质居住服务的平台，试图通过吸引各类居住品牌的入驻，实现平台内的资源共享与合作交互，并提高服务质量。
贝壳找房脱胎于链家网，后者是链家地产的网络平台。链家地产是当前国内最大的房地产经纪公司，左晖既是创始人，又是实际控制人。
为支持贝壳找房，链家调兵遣将，输出大量的技术和管理团队，原链家网CEO彭永东入主贝壳，担任新平台的CEO。不仅如此，公司的VI视觉系统也大量更新，“贝壳蓝”成为最新的视觉辨识色调。此外，链家、德佑、自如等“链家系”品牌也率先入驻贝壳。
力推贝壳，弱化链家，这种调整显得匪夷所思。
截至2017年，链家已入驻32个国内城市，不仅在多个城市的市占率居首，GMV也连续两年突破万亿。除传统的租赁、买卖等经纪业务外，链家还涉足新房代理、长租公寓、装修、旅居、海外等领域。经过16年的经营，链家的品牌知名度达到巅峰。
贝壳诞生后，面临的争议与抵制从未间断。6月12日，58集团联合我爱我家、中原地产、21世纪不动产、万科物业、麦田房产、中环互联、新环境、龙湖冠寓等企业，誓约以真实房源和诚信经营服务广大用户，将矛头指向贝壳。
左晖再度站到了诸多行业人士的对立面，和当年链家提出不吃差价、真房源时，所面临的局面类似。
作为行业的颠覆者，链家是如何形成自身的基因的？野心勃勃的贝壳，又能否将这种基因复制到整个行业？
“不安分”的链家
成立于2001年的链家地产，并不是行业里的“安分”者。
新世纪之初的北京房地产市场，远不是如今的“存量时代”。当时新房交易占据主流，而央产房为主的存量房交易更是十分低频。“当时的经纪人，一年也就成交三四套房子。”某资深从业者向21世纪经济报道记者表示，加上房价水平低，单靠佣金的话，经纪人很难保证收入。
他表示，由于交易缺乏规范，买卖双方信息极度不对称，“吃差价”成为当时的普遍做法。整个交易过程中，买卖双方甚至不会见面。“当时甚至有一个说法，不会吃差价的业务员不是好业务员。”
2004年，链家提出不吃差价。此举不仅招致同行的鄙夷，链家的经纪人也大量流失。当时很多从业者认为，链家难以支撑太久。
左晖不为所动，继续招募新的经纪人，并最终渡过难关。链家某高层向21世纪经济报道记者回忆，这也是链家成立近20年来，经历的最困难的时期。
此后，北京房地产市场进入快速发展阶段，经纪行业在经历了最初的一轮洗牌后，一批公司开始做大，其中就包括链家。到2010年，链家在北京的市场份额达到30%，坐稳了老大的位置。
2011年，链家提出“真房源”标准，并启动赔付机制。此举再度引起轩然大波。
当时的网络平台上充斥着大量虚假房源信息，信息发布者会贴出一些低价房源，甚至不存在的房源信息来吸引客户。虽然能带动点击量，但消费者的体验受到影响。有关虚假房源的比重，至今存在争议，从业者普遍认为，最严重时能达到70%-80%。
当时链家已经成立了网络平台链家在线（链家网的前身）。“真房源”提出后，链家在线的流量迅速上升。而很多房屋信息服务平台因担心流量下滑，对链家实施抵制。当时亦有同行嗤之以鼻，认为作为行业的一项“潜规则”，真房源仅是空想。这种观点至今仍有市场。
业界对真房源的评价颇高。2017年11月，在链家16周年年会上，中国房地产估价师与房地产经纪人学会副会长兼秘书长柴强说，“链家把房源的真实信息无差别的传递给客户，让客户自己做选择。为改变行业的现状，付出了实际行动。”
在此期间，链家还做了很多尝试，比如资金监管、金融服务、线上化等等。其中不少举措引领行业风气之先。
链家的“特立独行”，使之成为行业的异类，但左晖似乎并不在意同行的目光。“我们不太看竞争者，因为今天中国很多行业的发展都是不够的，比如在20分、30分的服务水平上面。其实他做20分你做25分，或者他做30分你做35分，没有任何的意义，消费者的要求是60分。所以你看竞争，不如看消费者的要求。”左晖向21世纪经济报道记者表示。
他还认为，链家之所以受到认可，某种程度上在于行业的基础水准比较低。“我今天仍然认为，很多人选择链家，还是一个‘不得不’的状态，好像看了一圈也没什么比你更好的。”
从无为而治到“强管理”
2015年，链家收购了包括上海德佑、成都伊诚、广州满堂红、深圳中联、大连好旺角在内的10多家经纪公司，迅速实现全国化布局。链家也超过中原地产，成为国内规模最大的房地产经纪公司。
到成立贝壳找房之前，链家已覆盖32个国内城市，共有员工15万名，其中一线经纪人超过13万。要想有效地管理这些经纪人，并维持高于行业平均水平的服务水准，并不是一件容易的事。
毕业于北京化工大学计算机系的左晖，有着典型的理工科思维。前述链家高管向记者表示，链家一直有严密细致的内部管控逻辑，经常用公式、数据来测算管理效能。2007年，链家提出一个重要的考核公式：效率×份额。其中，提高效率的关键有两点：互联网化、内部协作。
二手房买卖是一个复杂的过程，经纪人的服务分布在房源和客源两端。其中，房源端可细分为录入、维护、实勘等；客源端则分为带看、成交和金融服务等。传统的经纪人会尽可能多地涉足各个环节，从而获得较高的分佣比例。但这种方式并不利于新人成长，且由于细分程度不够，还会影响服务质量。
有数据显示，北京一线经纪人的平均从业时间为7个月，其中有大量经纪人在3个月以内流失，也即，无法通过试用期考核。“这么短时间内流失的，多数都没有业绩。看上去是优胜劣汰，但公司要付出工资和培训等成本，其实并不经济。”前述资深从业者表示，经纪人是一个需要“老带新”的工种，即使再有天赋的新人，也很难保证在3个月内独立开单。
提出上述公式后，链家开始鼓励经纪人、门店、区域之间的合作。2014年，链家正式建立经纪人合作网络(即ACN网络)。这一网络的核心在于，把整个服务链条细化，然后根据经纪人在各个环节的贡献率进行分佣，从而使分佣机制趋于均等化。
通过这一网络，链家二手房交易的单边比从2014年的3.2：1上升到2017年的接近7：1。也即，每单交易有接近7个经纪人参与。这一网络不仅使基层经纪人的待遇大幅提高，而且使得跨门店、跨区域合作成为可能。贝壳找房的跨品牌合作原则，正是源自于此。
这种做法颠覆了传统的经纪人分佣模式，但左晖并不担心人才流失。一方面，随着存量市场的发展，链家的规模越来越大，公司拥有足够的平台和晋升空间。另一方面，坚持招聘大专学历以上的应届生，使链家能不断补充认同公司价值观的新鲜血液。
这种做法还颠覆了传统经纪公司的管理模式。中原地产主席兼总裁施永青曾将其称为“强管理”，从而对比中原的“无为而治”。施永青还认为，“中原是成就公司成员的意图更大，链家是成就集体的理想更高。”
经纪行业的3.0时代
ACN合作网络的可行性使左晖意识到，行业的3.0时代已经到来。
左晖认为，1.0时代的特点就是吃差价，但在今天的主流市场中，已经基本退出。2.0时代解决了吃差价的问题，但信息呈现出孤岛状态。“经纪公司之间的信息没有交互，组织管控基本上是客层制的管控，对信息进行各种各样的美化，主要的销售技巧是在成交端制造紧张氛围。”
左晖表示，3.0时代是跨越品牌的界限，将行业的各个角色协同起来，真正形成网络效应。网络效应的根本变化在于，形成一批职业经纪人。“职业经纪人的核心就是平均从业时间变长，从业时间变长后，就能给消费者提供更好的服务，并赢得消费者的信任，从而实现正循环。”
但前提在于，必须给消费者提供真实有效的信息——这就是“真房源”的价值。
“真房源”被视为3.0时代的重要基础设施。链家从2008年起就着手打造“楼盘字典”。链家表示，如今楼盘字典记录在库的真实房屋数突破一亿，已覆盖中国121座城市的24万个小区，覆盖50%以上的中国城市人口。且由于覆盖面广、颗粒度细，“楼盘字典”能解决“信息不透明”、“房源不真实”等问题。“楼盘字典”也将作为贝壳一项重要“基础设施”而存在。
推出贝壳之前，链家曾对ACN合作网络的可行性做过尝试。2017年9月，链家在郑州试水加盟模式。2018年初，链家正式推出加盟品牌德佑。截至今年5月，德佑平台的交易中，有70%为跨品牌成交。这让贝壳找房CEO彭永东十分欣喜，“这说明加盟商愿意分享资源”。左晖也说，“ACN的合作体系，是市场上唯一被验证的事。”
左晖认为，从链家到贝壳的过程，实际上是一个逆向解耦过程，“链家是一个集成式的系统，但行业是分散的，所以贝壳把它重新给集成起来。”也即，链家要将自己的模式延伸到全行业。
他不否认这是把链家的价值观向全行业输出。因为贝壳的核心价值观就是“对用户好、认同合作机制”，这也是链家的价值观。
但当平台做得足够大、足够成熟时，附加值就慢慢显现。左晖说，当前贝壳找房仅定义为交易平台本身，未来可能扩展至整个居住领域。比如房间内部的装修、家居，外部的社区服务等。“装修、家居领域，今天已经是几万亿交易额的市场，但非常分散，消费者体验也非常差，供应链不是很有效率。”
由于逻辑清晰、目的明确，在贝壳的决策中，内部并没有十分激烈的争论。但贝壳所引发的争论，恐怕是左晖始料未及的。
上海易居研究院智库中心总监严跃进向21世纪经济报道记者表示，这是由于贝壳的颠覆性。其一，贝壳是唯一一个具备多年直营经验、从线下走到线上的品牌，其线下管理能力，将使贝壳在业务层面具备明显优势。其二，与传统平台端口费的模式并不一样，贝壳是按照平台交易额的一定比例来收费，这也是对现有商业模式的一种颠覆。
左晖表示，贝壳并没有垄断的意图，在这个行业中，未来一定会有各种各样的平台，不止贝壳一家。而且贝壳并不想树立假想敌。
“大链家”雏形初显
贝壳已被行业的部分公司树立为敌，就像链家经历过的那样。但与以往不同的是，此时的“链家”已经羽翼渐丰。
链家的传统经纪业务已延伸至旅游地产、海外、高端豪宅等细分市场。2015年，链家与高策全面合并，正式进军新房领域。2016年3月，链家与北京万科合资成立万链装饰，进军装修行业。2016年5月，长租公寓品牌自如宣布独立运营。2017年5月，脱胎于链家金融事业部的贝壳金控独立运营。2017年8月，链家战略入股21世纪不动产。2018年1月，链家启动德佑品牌进入加盟领域。
链家背后的资本团队，也已十分庞大。经过2016年的B轮和2017年的C轮融资后，链家地产的一级股东达到37个。其背后的资源包括万科、融创等房地产领域巨头，新希望等实业资本；百度、腾讯等互联网资本；华兴、高瓴、源码资本、经纬中国、执一资本等投资基金。
在链家的11名董事中，除7名现任高管外，还包括华兴资本CEO包凡、新希望地产总裁张明贵、融创中国董事长孙宏斌、万科集团高级副总裁刘肖。
按照融创于2017年1月的投资额和持股比例计算，链家的估值为416亿元。
链家的股东们对贝壳持有何种态度？目前尚不知晓。业内人士普遍认为，无论贝壳成功与否，链家作为一个独立品牌，业界“航母”的地位已经很难撼动。
贝壳的成立，同样招致了“资本故事”的猜测。彭永东否认了这一说法，并表示，如果能在改善用户体验、赋能行业的同时，将贝壳平台做大，将是一举三得的事情。
但严跃进认为，这一平台的搭建，仍然在客观上做大了“链家系”的估值，且就像自如一样，未来不排除贝壳单独融资的可能。
左晖首次谈及对资本的态度，“我们希望进来的人，第一是跟我们一块儿看得长一些，因为我觉得这个赛道足够的宽，足够的深，在商业上还能创造出不少的价值，所以不用太着急。第二，如果这个行业在商业上有足够的可以挖掘的价值，那么我们可能还需要更多的支持，不管是资本上还是战略上的。”
“理工男”及其团队
左晖对贝壳的信心，还来自于对团队的信任。
“大链家”的核心团队主要由三部分构成。左晖、单一刚是链家创业元老的代表。彭永东、熊林是引进人才的代表，两人都曾任职于IBM战略咨询部，并为链家提供咨询服务。2010年初，两人加入链家并担任副总经理。此后，彭永东负责链家网，先后担任链家网CEO和贝壳找房CEO；熊林负责长租公寓业务，如今是自如CEO。
2015年被并购的公司高管，如今大多成为“封疆大吏”，他们属于管理团队的第三类。原成都伊诚董事长徐万刚，如今是贝壳大中华区北区的COO。原大连好旺角董事长高军，如今是链家华南战区区首。
虽然从业背景各异，但“大链家”的高管团队中，有50%以上是硕士、博士学历，且理工科背景居多。
这可能与左晖的个人气质有关。左晖对自己的评价为，追求简单、喜欢商业。“我觉得这个世界本身没有那么复杂，好事者弄得好像比较复杂。我的确比较喜欢商业，商业领域能对社会创造出很多新的价值，这些价值非常吸引我。”
他还说，“我在去找团队的时候，也希望找一拨这样的人。”
47岁的左晖，低调，沉默，一丝不苟。无论公司内部员工还是合作者，对左晖的评价都颇为一致——“理工男”，但更多是取其褒义，意为善于思考、脚踏实地、意志坚定。
作为这家庞大公司的创始人和掌舵者，“理工男”不仅影响公司的管理风格，也影响员工的行事作风。
万链装饰COO李文对左晖的印象是“话不多，但有分量，让人信服”。在万链，李文是万科背景的高管，他向记者表示，左晖经常参与业务探讨，但开会时会坐在旁边，因为“演讲者才是主角”。左晖会认真记录且不打断演讲者，而在会后去讨论问题。
李文表示，这种风格一脉相承。在万链内部，对链家背景员工的印象是“认真”、“有合作意识”。他们没有甲方公司常见的专断作风，“这可能和链家的‘服务业’性质有关”。
这种务实的风格，让左晖觉得，贝壳是一件可以做成的事情。“我们明显看到了一个能创造更大价值的机会，并且它成功的可能性肯定超过51%。如果不往那个方向走的话，非常没有道理。”左晖说，对于贝壳来说，在战略可靠的基础上，剩下的“都是技术上的问题”。
他还认为，自己的团队从来不惧怕改变，因为“折腾”是链家的常态。“历史上，链家的团队一直是被以我为代表的一小拨人不断折磨的，我们是一直比较警惕我们是否处在一种相对比较舒适的状态。”
在左晖看来，与此前的不吃差价、真房源、线上化等尝试一样，打造贝壳，只是另一种意义上的“折腾”而已，而且“每次我们折腾，从团队角度来看，大家最终都是获益者”。
（编辑：张伟贤，如有意见建议请联系：zhangwx@21jingji.com）
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