金地30年:不唯规模坚守平衡 凌克期许国际竞争力公司

21世纪经济报道 张晓玲 ,王曼迪 深圳报道
2018-07-07 07:00

要成为伟大的企业,必须有穿越经济周期的能力。金地已经过了30个年头,期间经历了中国宏观经济的动荡、以及十余次的房地产调控。

金地集团董事长凌克-资料图

6月2日,金地集团30周年庆典上,董事长凌克穿了一身浅灰色西装,身边是总裁黄俊灿、金地商置行政总裁徐家俊等高管,一如往日的和谐。

始创于1988年,作为改革开放后最早的一批房企,金地经受了30年岁月的洗涤,并没有被快速变化的时代洪流所淹没,反而在规模和效益中取得了平衡,并继续发展壮大。

金地管理团队将“平衡观”贯彻始终。在公司经营上,金地追求业务规模的不断壮大,但不唯规模;讲求短期目标与长期目标的平衡、利润与规模的平衡、效益与责任的平衡。

一组数据可以说明金地“平衡”哲学的威力。2017年,金地销售再创新高,达到1408亿;实现归属上市公司股东净利润68.43亿元,同比增长8.61%;房地产业务毛利率为33.96%,在一众A股和港股上市房企中稳居前列。

长期稳健的利润创造能力,给股东和投资者带来了丰厚回报:自公司2001年上市以来,金地销售规模猛增264倍,连续分红16次,累计分红金额约83亿元人民币。

平衡带来的张力和弹力,也让金地平安度过了2次金融危机,扛过了多轮或长或短的调控,穿越了数轮经济周期。比起多数同行,金地对健康、稳定更为看重,也具有更强的风险意识。

不过,三十而立,已在全国7大区域、44座城市扎根的金地,面对行业新一轮的规模竞争,作为董事长的凌克也在思考,是不是可以再跑快一些。

提速早已开始。2017年,金地共获取的94宗土地,总合同投资额突破1000亿元,新增土储约1300万平方米;截至去年末,总土地储备达到约3770万平方米,权益面积约1930万平方米。

金地董事长凌克对21世纪经济报道记者表示,他对金地未来的期许是,开发+运营全面发展,成为一间具有国际竞争力的公司。

穿越周期的密码

要成为伟大的企业,必须有穿越经济周期的能力。金地已经过了30个年头,其间经历了中国宏观经济的动荡,以及十余次的房地产调控。

企业在不同的周期中,应依据社会和经济发展的规律来判断,同时思考怎样去抵御风险或把经济周期踏平。

对金地和房地产行业而言,最大的发展规律是城市化。从金地的发展脉络来看,一开始在深圳做房地产,2000年左右到全国去发展,这是遵循城市化的规律;金地的管理层经常观察宏观经济的指标,当这些在某些方面不太健康、不太均衡时,就要控制公司的经营指标,调整自己的发展速度。

比如2008年那次,当时已经有很多城市的供求关系出现失衡,此时,公司一般会调整资产负债率和投资节奏。

从去年的“3.17新政”开始新一轮调控,很多业内人士均认为,是地价、房价涨得太快,所以要调控。

当前,不仅开发商在投资房地产,工业企业、老百姓也在投资房地产;另外,房地产投资对GDP的贡献大概是40%,基础建设投资、房地产投资在GDP和固定资产投资中的占比太大,这是不可持续的,也是房地产最大的风险。

凌克非常赞成控制金融风险。他说,美国2008年的次贷危机也是监管不利造成的,当时有很多人没有付首付就买到了房子。类似金融问题不仅在美国,在中国同样可能出现。

对金地而言,抵御风险也是今年的工作重点之一。

面对行业当前仍在进行的规模竞争,凌克认为金地也需要更快一点,但是在今天、在这个时候,金地并不会把资产负债率推得太高;一般总资产负债率在60%-70%之间,净资产负债率在50%-80%之间。

凌克说,金地有改进的空间,但不应该完全改变平衡的思想。平衡是金地人的一种价值观。“这种价值观我会坚持,这和人的性格相关。金地人大家觉得比较容易接触,如果我们突然变成了一个侵略性很强的公司,那也没必要。”

资本应助力实业

一家企业的发展,除了自身的经营,资本的助力必不可少。30年中,金地是中国房企中较早对接资本市场的,这给整个公司的治理、企业发展模式带来了诸多深远影响。

对金地而言,管理层指出,资本的影响首先在经济方面,其次是治理结构。房地产或者住宅开发是资金密集型行业,金地上市之前,公司总资产可能就两个亿,今天的总资产已经是两千亿,经营规模也更大了。

而无论是股份制改造或上市,均有助于公司塑造现代企业制度。金地从上市以来,就是一个股权相对分散的职业经理人制度的公司。

凌克认为,现代企业制度基本的做法是多元化股权,加上公司经营权和所有权的分离,这对公司的长远发展是有利的。

2014、2015年,生命人寿、安邦多次举牌金地,逐渐成为公司第一、二大股东。几乎是在同期,万科也经历了类似的情况。

金地的管理团队曾经是公司很高比例的二股东,但上市时放弃了。他们认为,作为职业经理人,就得去接受股东的变化;或者一个上市公司,得要去接受股东的变化,这是最现实的,在全世界都是如此。

2016年底,险资监管新政陆续出台,险资投资非金融上市公司不能控股,已成新的规则,金地的两大险资股东,将只扮演财务投资人的角色。

开发+运营的未来

与同行一样,金地也面临房地产的转型命题,在很早之前,金地就已经开始思考转型的路径,并开始“一体两翼”的探索。

凌克认为,住宅开发的增长还有十年左右。今天几个一线城市的开发强度已经很高了,深圳的强度已经达到95%以上。但二线城市像武汉、郑州、成都这些城市的发展空间还是很大。所以房企要把住宅继续做大、做好、做强。

在进行住宅投资销售的同时,发展持有型物业,增加出租性收入的占比,做到公司的利润基本稳定,有利于维系公司股价。

金地也是最早开始探索房地产金融的房企,除了稳盛投资,也做了一些房地产资产证券化。这是未来的方向,比如美国最大的资产证券化生意就是公寓,其次是物流仓储、办公楼、酒店。

另外金地也开始投资健康、娱乐产业,希望能够满足客户的需求,但这些并不会一下子做得很大。

从主流房企目前的业务表现来看,主力都还是在住宅开发上。在租金收入方面,还没有出现表现比较好的公司,但总有一天会出现。

在金地的整个盘子中,金地集团偏重做住宅开发,金地商置则集地产综合开发和资产管理平台为一体,是代表未来商业模式的城市价值集成商。

未来5-10年,凌克希望,金地成为一个在地产全行业都经营得不错的公司;同时成长为一个全球性的公司,活得长久一点。

站在改革开放40年的节点,凌克认为,所有的企业家都有一个目标,就是打造一个全球化的、最具竞争力的公司,才能让我们的城市、国家具有竞争力。比如,如何让深圳市、粤港澳大湾区成为全世界最具竞争力的?那就是打造一批全世界规模最大、最具竞争力的公司。

“深圳只有华为、平安、万科这几个比较大的公司,跟旧金山相比,数量上还差很多。要打造一批大公司,我认为这是有机会的。”凌克说。

(编辑:黄锴)

X

分享成功