编译／树帆
在他最近的一封写给CEO们的信中，总部位于纽约的共同基金巨人贝莱德公司（BlackRock）的CEO兼主席Larry Fink重申了他对商业组织的呼吁——分享创造可持续价值的战略。他还对商业领袖们提出了新的告诫：要对社会有所贡献，否则就会冒失去企业支持的风险。
这些关于企业目的不再是利润最大化的声音，反映了长期投资者对以下两种现象日益强烈的不满：一是过于看重股票市场对经济和社会的短期影响；二是企业-股东交流的现有体系，即季度盈利电话会议，不足以激发有长远目光的洞察力。由美国先锋集团（Vanguard Group ）董事会主席William McNabb领导的投资者联盟（coalition of investors），也曾经在一封公开信中鼓励企业CEO组织实施更为广泛的交流会议，让投资人分享对于企业未来发展的长期思考。
越来越多的大型上市公司，开始对长期投资者发出的要了解企业长期规划（至少5年）的声音作出反应。2017年，有19家总市值超过1万亿美元的公司，向主要的长期投资者提交了其各自公司的长期规划。在近期举办的一次CEO与投资者的论坛上，联合利华、UPS、强生, 默克和美敦力（Medtronic）等公司的CEO也提供了他们公司的长期规划。
为了促进对资本市场的重新定位，进而企业和投资者可以就长期的价值创造进行有意义的对话，以上企业的这些做法还只是一个开始。我们需要一个新的着眼于长期的会计责任制环境，这样既可以就企业的长期规划进行沟通，又能在现有的电话会议框架之内再平衡信息披露，使其包含更多长期性的内容。关于后者，总部位于新泽西州的美国贝迪医疗公司（Becton Dickinson ，BD)取得了重大的进展。在其最近召开的盈利电话会议中，贝迪医疗一改此类事情过去常有的照本宣科的做法，就公司的长期战略和其他可持续性议题提供了详尽的披露和解释。
企业通常采用投资者关系、信息披露、接触战略等不同的方式进行投资者沟通。然而，现有的企业-股东沟通体系难以满足长期投资者的信息需求。那么，企业管理者将如何改变这一现状呢？为投资人提供公司的长期规划是这个问题的部分答案。与典型的季度盈利电话会议相比，长期规划有着不同的听众、时间周期、关注的主题，和一套指标体系。它给了企业一个机会，让企业可以以一种对投资者有用的方式来就企业战略规划的本质与投资者进行沟通。它还能使长期投资者支持企业管理层实施他们提出的规划，从而有助于企业缓解来自短期市场的压力。在与长期投资者讨论企业的长期规划时，企业领导者需要反思以下三个关键要素：
增长：对于一个长期规划来说，最短的时间周期是5年。在这一时间框架之内的不同时期，在季度盈利电话会议上传递出来的关于项目的前瞻性信息会迥然不同。规划的内容应该包含一些参考性意见，用以说明企业将如何实现增长，以及如何解决可持续发展的实质性议题。一些国际性组织，如可持续性会计准则委员会（Sustainability Accounting Standards Board）,已经为企业识别了可持续发展的实质性议题。企业领导者可以使用这些组织开发的框架帮助自己建立长期的目标和指标体系。对这些目标和指标体系，企业有责任作出说明。任何有用的框架，都会加深企业和管理层对于未来的理解，这有助于企业在自己的业务范围之内建立起新的运营流程。
战略：当讨论长期规划的时候，CEO们必须发挥董事会的作用，确保战略的实施是基于长期规划之上。比如在制定长期目标并监督其实施及取得的进展时，董事会要扮演什么角色？董事会成员应如何构成（就技能和多样性二者而言），对达成目标做出了贡献的高管的薪酬结构该如何制定？
风险：要想就长期问题进行有意义的讨论，那就不能回避将会对业务产生影响的重大风险和趋势。企业领导者需要解释他们将如何识别和管理风险。当提交长期规划时，CEO们都已经对一些大的趋势进行了讨论，比如低碳经济之于公用事业、老龄化之于健康医疗、人工智能之于自动化等，每一种趋势都会涉及重大的市场变革，无论是消费者需求还是供应链方面，所以这些因素导致的一个自然的结果就是，企业要考虑如何优先使用资本来应对这些重大的趋势和风险，并从一个长远的角度来实施其战略。
与投资人就公司的长期规划进行沟通，有助于在资本市场填补一个结构性的空白。本文开头提到的投资人来信表明，投资人对于理解企业的长期战略、治理和风险有浓厚的兴趣。长期规划是一个有价值的解决办法，它为企业领导和投资者提供了一个平台，让双方可以加强对于业务、远景，以及解决关键性战略议题的管理方法的相互理解。久而久之，我们希望长期规划将会成为企业与投资人进行定期沟通时的一种标准配置。（编辑 张述冠）
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