苹果失去了创新力吗？

消费者对苹果最新的iPhone、电脑及智能手表颇感兴趣，热情却不似过去高涨。

2007年，第一代iPhone问世，公众兴致早年间迅速飙升，随后新鲜感消褪，兴奋度正稳步下降。据数据统计互联网公司Statista调查，iPhone 5的热度达到巅峰，2012年后，iPhone 全球搜索热度便持续下降。花旗的分析师有同样的观察：“我们怀疑，这是因为其创新力下降，且iPhone在目标市场已达到饱和。”

相比亚马逊、谷歌、特斯拉和复兴的微软这些科技巨头，苹果公司的创新能力果真落后了吗？

2018年10月底，在纽约布鲁克林举办的发布会上，苹果推出升级版的iPad Pro、 Mac Mini及 MacBook Air，其中，平板电脑为8年来升级力度最大。

然而，有人指出，iPhone只是略有进步且智能手表推出过晚，谷歌和三星抢先一步发布智能手表，这些表明苹果不再是创新领导者。质疑不断时，华尔街反其道而行，苹果成为全球第一家市值突破万亿美元的科技公司。若它是一个失去创新优势的公司，怎么会获得如此高的估值？

商业化高手

真正的答案是，苹果现在依然保持创新。

沃顿商学院专家称，有关苹果的任何质疑源于对创新的理解有限。沃顿商学院管理学教授保罗.纳里（Paul Nary）表示，将发明 （invention ）和创新 （ innovation）区分开来至关重要。发明是创造新想法或新机会，创新“广义上指将一项新技术或新商业模式成功商业化，常常通过与既有元素结合的方式，将发明产生的可能性变成市场现实”。他认为，从这点来看，苹果是富有创新力的。

“苹果将新颖功能和技术解决方案融入产品，同时保持对广大用户的吸引力，这方面比众多竞争对手更成功。”纳里是技术与创新管理方面的专家，他评论说：“苹果的竞争对手可能会反驳，并称自己才是首先推出或发明某项功能，这改变不了苹果才是最成功将其商业化的事实。”

以此来看，谷歌和Facebook也是具有创新力的公司，尽管没有发明核心产品。

 “Facebook不是首家社交媒体网站，谷歌也不是首个搜索引擎。”纳里说道，“技术行业公开的秘密是，没有一家科技巨头具有发明力，甚至没有一家可以凭借自主创新满足增长。为实现创新，这些公司整合其他组织的发明力及创新力，这并非因为谷歌、苹果这类公司缺少发明家、创意、新想法，而是源自于现代科技生态系统的复杂性和相互依赖性。”

纳里举例说，iPhone要正常运行，苹果供应商提供的诸多部件和技术必须能正常运行，而且，像社交媒体应用和配件这类互补产品和服务也要相互协调，才能为用户带来良好体验。“如果其他公司没有在各自生态系统内努力创新，苹果、谷歌或亚马逊的努力将毫无用处，苹果这类公司需要做的，就是不断地引领并获取自己所需的技术、产品即能力，通常借助并购的方式。”

沃顿麦克创新管理研究所（Mack Institute for Innovation Management）的执行董事赛卡特.乔胡瑞（Saikat Chaudhuri）表示，要以不同角度看事情。“纵观历史，没有哪家成功的公司每隔数年就能推出具有革命性或开创新品类的产品，可持续成功的关键，是在既有产品上进行渐进式创新，以此平衡在革命性创新上进行的投资，这些投资可以周期性地颠覆市场。 在此过程中，企业要不断调整和改造，包括剥离过去可能是‘现金牛’业务甚至是起家业务。”

沃顿商学院管理学教授拉斐.阿密特（Raffi Amit）将创新定义为一种新产品、新工艺或新商业模式的引入市场。苹果是一家创新公司，不只因其在市场上推出创新产品，还因为创新了经营模式，并深刻影响了其收益、利润以及市值。“苹果与其竞争对手之间的区别在于，对自身产品和商业模式都进行了创新。”

例如，在苹果以往商业模式中，它设计硬件、软件并与厂商签订生产合同，进而在网上或者零售店销售产品，同时作为电脑经销商进行批发销售。“他们将部分业务分包出去，部分自己负责，并进行零售，基本就是这样。”阿密特说。

随着iPod音乐播放器问世，苹果创新了其商业模式。前CEO史蒂夫.乔布斯说服唱片公司在iTunes上销售单曲，不再以专辑方式。“这成就了革命性商业模式的开端，用户每下一首歌，苹果都会赚钱。此处的创新在于，其盈利不只是通过销售产品硬件，而且使用产品也能获利。”

当然，苹果并非第一家采用此种商业模式的公司。阿密特说，“吉列销售的剃须刀架非常便宜，刀片很贵，以此获利。苹果产品售价高昂，下载歌曲收费固然低廉，不过，销售量巨大。苹果举一反三，电影领域也如此操作。随着iPhone、iPad和应用商店的推出，苹果同时从硬件产品和应用程序两头获利。”

苹果商业模式迭代的影响巨大。 “多年来，苹果的收入和利润增长平平。” 阿密特说，模式改弦更张之后，收入和利润突飞猛进。

同时，苹果的股价也大幅上涨。阿密特将其股票的非凡表现与竞争对手台湾移动设备制造商宏达电子（HTC）相较。“HTC很有创新力，产品卓越，却没有创新商业模式。”阿密特评论说，结果是HTC的股价增长平平而苹果股价暴涨，“（关键）不仅是产品创新，更为重要的是，创新产品的同时必须创新商业模式。”

创造性模仿

沃顿商学院管理学副教授马丁.伊里格（Martin Ihrig）将创新分为三个层面：以顾客为导向的创新，知识资产或战略知识管理，以及不确定性下的规划。以顾客为导向的一个创新案例是一家制药公司：意识到难以生产畅销药，且仿制药大肆侵蚀既有业务， 他们决定拓展保健产品和其他领域来满足股东需求。“卖药以外，制药公司还有其他很多途径帮助人们变得更健康。”他指出。

伊里格称，知识资产指的是专利和版权，同时也包括关键员工的从业经验，如果对其善加利用便会产生创新行为。

最后一项“不确定性下的规划”，指的是为未来而创新，包括未来可能实现的“登月型项目”，比如无人驾驶汽车。“你不知道未来会发生什么，只能投一小笔钱，做出小尝试，再观察结果。”

苹果公司在前两个层面是行家。“他们对顾客和商业生态系统有深入了解。” 专注于商业战略、创业及创新的伊里格教授评论说，苹果在提高用户体验方面细致入微——从内容的下载到在其设备上的轻松使用，“对于企业而言，如今了解用户的产品使用历程至关重要，不只要帮助他们解决单一小问题，还要提出全面的解决方案。”

伊里格指出，重要的是，公司未必要成为产品或服务创新的第一人，可以利用他所谓的“创新性模仿”（creative imitation）策略。“使用既有技术，进行改良并进一步研发，将其应用于崭新的环境中，苹果所做的，就是寻找能奏效的事物将其融入到自己生态环境中。”这与纯粹“山寨”或者模仿他人不同。因此，即便三星这类竞争对手首先推出手机新功能，苹果依旧独领风骚。

“你不用率先生产水下1000米可以防水的手机，你只用观察用户的需求，并且了解哪些需求在技术上可行就成。”伊里格说。

亚马逊和谷歌也同为创新型企业，但方式截然不同。

亚马逊已从网上书店转变成购物网站，售卖日用百货、电子设备、电影等，同时，提供云服务、开设实体零售店。

伊里格教授称：“从科技及商业模式创新的角度看，亚马逊非常杰出。”于谷歌而言， 一骑绝尘的原因，不仅是创新性，也得益于网络效应，基于此，越来越多的人使用电子产品或网络服务，网络服务也变得更有用，谷歌成为更优秀的搜索引擎，吸引更多用户和广告商，尤其获得大量用户，其搜索引擎的价值水涨船高，其竞争对手更望尘莫及。

苹果的iTunes产品和应用商店也带来网络效应。越多人使用应用，会吸引越多研发者开发运行系统，产生更多应用和用户 ，谷歌的安卓应用商店同样如此。这种网络效应意味着，苹果公司不太可能步黑莓或诺基亚的后尘，这两家是曾经的手机之王。 “苹果地位与众不同，它创造了一个强大的生态系统，比诺基亚或黑莓更好利用了互联网。” 伊里格说。

沃顿商学院管理学教授阿诺普.梅隆（Anoop Menon）指出，苹果在两个领域占据的优势成为其“重要的创新优势”：

一个是以苹果手表进军可穿戴设备，“与其全面进军迅速发展的物联网（IoT）相得益彰，例如，其HomeKit智能家居平台为创新产品开辟一片新天地，让苹果举世闻名的设计能力得以施展”；另一优势是，苹果对于隐私保护的坚定立场令数据保密正迅速成为现代经济的一个焦点问题，各国政府出台相关法规以应对信息安全漏洞。苹果进军可穿戴设备和物联网（IoT）领域，其强大的隐私保护形象会推进业务发展，“两项创新可谓相辅相成”。

“登月”与超越

麦克创新管理研究所联席主任、沃顿商学院教授克里斯蒂安.特维施（Christian Terwiesch）将创新定义为“将需求与解决方案进行新颖结合，同时创造价值”。他将创新行为分成三阶段：

第一阶段指公司应用现有技术服务现有客户。比如，苹果手机的型号由iPhone 7升级到iPhone 8，苹果手表的版本由Apple Watch 3升级到Apple Watch 4。该领域也包括程序改进，例如，苹果以调整店面运营或产品制造（外包给中国富士康公司）降低成本。“这些创新是渐进性的，却非常重要。”

想一想宝马公司每隔数年会推出新的3系汽车，谷歌一直在优化搜索引擎算法，或是百威集团推出柠檬啤酒。 “我们不是飞去月球；我们也不是从常规动力引擎直接跃升为特斯拉新能源汽车，第一阶段的创新是公司温饱的必需品，如果我们不进行这类创新，就无法存活。” 特维施说。

第二阶段指公司利用新技术开拓潜在新市场。比如苹果先后推出了iPod（音乐领域）、iPhone（手机）、iPad（平板电脑）和Apple Watch（手表、健身）这些产品。特维施认为：“其重点不在既有产品线，而是你和产品研发团队坐在一起，用两三年创造一条全新产品线。”

第三阶段是真正具有革命性的，比如有人首先研发出支持手机设备的科技。一开始，这一阶段的创新尝试往往是失败的。“这只是若干曾存在于实验室的技术……因为不具备可行性，从未被知晓。” 特维施说。

当苹果公司2007年推出iPhone时，其属于第二阶段，因为并不是苹果研发了这些技术。接下来，苹果公司以第一阶段创新的行为，即每年发布新产品以维持产品线。

通常，第三阶段的创新会由公司研发中心负责，比如专为谷歌研发登月产品的Google X实验室。以其Project Loon项目为例，试图在位于平流层的热气球内放置天线，以拓宽网络信号塔的信号覆盖范围，为此，谷歌不得不设计一个在极端天气也可持续运营100天的气球。谷歌还制造一台自动发射器，将这些特质气球发射到高于飞机和鸟类飞行高度的平流层。

即便这些革新性创新最终能够成功， “我们往往会提醒公司，不要在第三阶段花费过多的时间和精力。” 特维施教授解释，原因之一在于记录在案的成功率不高。大部分公司现职人员均不擅长提出“登月项目”，特别当这些项目会威胁到既有业务时。 “公司内部推进此类创新非常难，回想一下特斯拉的诞生，特斯拉没能从通用公司中诞生，而来自于创业公司。”

第三阶段的创新，多是创业公司的产物，风险投资人明白自己在胡乱下注，只要赌赢一个就能回本，比如发掘出下一个Facebook。

谷歌同苹果、亚马逊和其他富裕的科技巨头一样，进行第三阶段的创新有其得天独厚的优势。 “当你拥有用之不竭的资产时，创新就容易得多了。” 特维施说，“谷歌每天早上都在收获金蛋。”谷歌只要拿出搜索引擎挣得的资金的1%作为预算，便可认真研发这类“登月项目”。 苹果在iPhone中挣得的巨额利润，同样也为公司提供充足的研发资金。

不过，无论第三阶段创新是否成功，它们都会带来收益，其一便是招聘优势。

 “如果你到斯坦福大学、宾夕法尼亚大学或者沃顿商学院，对高材生们说 ‘嘿，大家好，我们需要你们帮忙将搜索引擎的效率再提高1%，这样我们能赚得更多的广告费’，这样很难招到顶级人才，但是，如果你告诉那些人，准备建造一辆能往返月球的汽车……这绝对可以大造声势，招到最优秀最聪明的员工。”特维施说，即便实际情况是，很多人最终只从事优化搜索程序这类第一阶段的工作。

第三阶段创新带来的另一好处，是沃顿商学院管理学教授丹.列文托（Dan Levinthal ）提出的“吸收能力”，指的是，公司进行第三阶段的创新，目标不只为最终的商业化，而是从中学习。当发现一家创业公司正研发同样的“登月项目”时，他们能更好判断该项目是否适合收购。

当批评苹果公司仅在推进第一二阶段创新时， 并不意味着这家科技巨头在创新上落后于人。

 “苹果公司是全球第一家估值达一万亿美元的企业，难道投资人都傻吗？我觉得并非如此。要是他们认为苹果大势已去，为什么让其市值超过万亿呢？……无论如何，我认为苹果是一家具有创新能力的公司。”阿密特说。