从田间农民到千亿级企业，何享健怎么做到40年基业长青的？

有统计，“改革开放40年百位改革先锋”中，有27位来自企业界，是40年来中国商业持续进步的代表。然而，很少有人真正穿越了40年历程。

多数人是陆续加入这一伟大进程的，比如，马云创办海博翻译社是1992年，马化腾创业在1998年，更早一代的柳传志，建立联想在1984年，1978年时，他还是中国科学院计算所的一位工程技术员，海尔张瑞敏砸冰箱发生在1985年，同年，李东生成为TCL通讯设备公司总经理。

真正亲历40年全程的内地企业家，恐怕只有76岁的何享健，他以“乡镇企业改组上市的先行者”入选百位先锋，同时入选了“改革开放40年百名杰出民营企业家”名单，荣膺“双百”。

其实，美的前身可追溯到1968年，在顺德北滘土生土长的何享健当街道干部时，看着乡亲们为找不到一天6角钱的活发愁，就和23位居民集资5000元，创办“北滘街办塑料生产组”，生产塑料瓶盖等小型塑料制品，慢慢延伸到药用玻璃瓶(管)、皮球、汽车挂车刹车阀等，直到后来由电风扇进入白电领域。

何享健是真正起于阡陌，来自社会的最基层，高小学历、辍学务农，做过工厂学徒，甚至连普通话一样不标准，作为农村社区的“能人”，靠一口铁锅起家。

神奇的是，整整50年，他克制了财富带来的诱惑，带领缔造的企业穿越了各种风浪，从多次的经济周期和产业轮动中涉险而过，成长为千亿级巨型企业：2017年，美的集团收入达到2419亿。

何享健曾回顾说：“虽然美的是从1968年开始创业的，但前10年只算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正发展起步，还是得靠改革开放。”确实，伟大的时代造就了他，从另外一个角度，与他同辈的很多人，早年有更高的起点、更显赫的名声或者更大的规模，最后都消散在历史长河当中，而这个带着“乡镇企业”浓重历史标签的人，却能基业长青，善始善终。

就企业而言，在一个充满变动的长周期内，要始终留在舞台上非常不容易。“庸人毁于惰，才人败于傲”，何享健无疑是洞察先机、超前创新、敢于行动的能人，然而，难能可贵的是，在数十年的成功中，其管理风格，始终是低调务实、藏锋守拙、有所不为。

能力圈原则

在美的发展历程中，何享健相当长时间聚焦于白电，曾先后拒绝过手机、数码相机、电脑、DVD、电力等投资机会。

“一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计。用我的话讲，我们要赚自己能赚的钱。很多人赚钱很容易，但你不要三心二意，不要太贪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家电……我的部下、朋友给过我很多意见和主张，但我很清醒，要抓住自己的优势，赚自己能赚的钱。”何享健曾经这样说，而他坚持的“能力”指的是两点：一是掌握产业链中核心部件的能力；二是在领域中有技术和管理能力的人才。

何享健不是没有动心过，2004年，国内掀起一股“国退民进”的并购高潮，他谈过电力、高速公路、锅炉等十来个项目，“后来冷静下来，全都停止了”；进军过汽车项目，也忍痛及时收手了。直到2004年，他才涉足地产，而且是从佛山开始，相当长时间在珠三角发展，2010年后才走出广东，节奏与其能力成长保持一致。

学习型组织

何享健曾自述，“我原来读书少、文化低, 为了实现目标, 自己本身要有一个适应性。要不断学习, 接受新事物!要更新观念, 树立现代意识。办企业后,我的‘书本’就是堆积如山的文件,要熟读, 要批复, 学了不少东西。”

1992年底，国务院决定选择少数优质股份公司上市，公开发行股票，广东有六个指标，何享健主动请缨，将美的作为股份制产权改革的“试验田”，他并不懂股份制改革这种高深的学问，但是“有关注、有研究、有听专家的，超前进行了产权改革”,美的成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。

2007年，《中国企业家》采访他，他开始就说，“我读过你们写的德隆，那时他们还没有出事，但危机已经出现了。看到这些，一下子冷静下来想想，自己的管理能力、资金、人才，根本支撑不了。 ”

难能可贵的是，他不只将学习并不简单视作个人的修养，同时也将企业开放出来，转身向外，向最先进的同行学习，成为学习型组织，直至反客为主，将当年的榜样收购了。比如，美的在同行中最早引进日本全自动生产线，早年学东芝、学三洋，后来，收购了三洋的磁控管工厂、东芝的白电业务。

利益相关者视角

由于特殊的历史原因，美的和万向早年都是集体企业，在一段时期内，并未实际出资的政府拥有企业的所有权，因为产权的窒碍，许多同辈企业家都成为悲剧，而他们两个人，都以充分的耐心和娴熟的技巧，以时间换空间，妥善地解决了产权问题。

何享健没有将企业成功简单归因于个人，而是非常公允地强调了政府的作用，“美的给政府贡献了很多利润、税收，企业创利的时候，政府没有拿出一分钱，只是挂了个红帽子，但是那个时候就是因为有了这块招牌，企业就能发展得更好。所以要辩证地去看……我们是做企业，不依赖政府，但政府提供的有利条件要利用起来。”

美的股权改革起始于1992年公司上市，直到2001年才完成MBO，用了整整10年持续推动的股权与管理改革，最终管理层成为真正的主人，并始终与当地政府保持着良性互动。

何享健处理问题的视角，充分考虑到了利益相关者，为此营造了一个良好的外部生态，这也适用于内部对职业经理人的激励，充分照顾到他们的利益，本质上体现的正是同理心、是“不傲”。

“用人才是艺术，要有一个好的机制约束他、激励他, 否则死水一潭, 没有活力……特别是高层管理人员, 要能吸纳人, 管好人, 发动人, 尊重人。”何享健说，早在1995年，他在美的就推行年薪制，公司管理者的个人收入成倍增加，年薪最高可达20多万元；1997年，建立“模拟股份制”，开始探索对高管人员实行股权激励；2011年，何享健将集团3%的股权奖励给50多名职业经理人，后又启动多轮股权激励，以实现公司利益与个人利益的统一。

改革开放40周年大会上，有一句来自《管子》的古训意义深邃——“事者，生于虑，成于务，失于傲”，何享健所践行的原则，也恰是如此。

来源：21世纪商业评论