PE二十人访谈录 北极光创投邓锋：VC行业迭代不断，新十年更强调组织建设
导读：邓锋认为，做VC必须要有足够的前瞻性，看到聚光灯以外的事情。今天市场上的风口是什么，所有人都看得到，我们要看到两年以后的市场机会。
2018年，创业资本寒冬、基金募资难、加码投后服务成为中国创业投资市场的关键词。
在北极光创投创始人、董事总经理邓锋看来，这样的环境能够让创投行业回归本源，机构会进入更早期的项目，同时也会向着更专业、更理性的方向转变。
邓锋曾在90年代末创办网络安全公司网屏（Netscreen），公司在纳斯达克挂牌上市，后以42亿美元的价格被瞻博网络（Juniper）收购。
网屏在上市之前获得Sequoia Capital、 Spectrum Equity 、Capital Guardian Funds、GE Capital等一系列硅谷老牌风险投资机构的支持，邓锋后将这份创投对创业的支持带到了中国。
2005年，邓锋回国创办北极光创投，十几年来一直专注在科技领域的早期投资。团队支持了美团、华大基因、APUS、山石网科、VIPKID等一批科技企业的成长。
除了成立之初即关注的TMT和先进技术投资，团队也将投资触角拓展到了医疗健康领域，投资了燃石医学、翼展、Wision AI、太美、兰晟等企业。
谈及未来，邓锋说：“我们在投资战略上不会有太大变化，保持北极光专业专注、正派（decent）、平等的文化同时，给自己提的新要求主要是在组织建设上，这是我们未来5-10将持续做的事。”
今年11月，邓锋接受21世纪经济报道记者专访，分享北极光的投资策略、未来战略重点、对创投市场的观察。
一年多之前的专访中，邓锋告诉记者，未来十年中国VC业整体回报率会下降，赚钱的只有前10%。
这一次，我们看到了北极光创投最新的成绩单：管理5只美元基金和5只人民币基金，总的资产管理规模约为300多亿元；团队共投资了200多家企业，退出项目数量近50个，基金平均退出IRR超过30%。
拒绝平庸
“做VC必须要有足够的前瞻性，看到聚光灯以外的事情。今天市场上的风口是什么，所有人都看得到，我们要看到两年以后的市场机会。”
《21世纪》：今年很多人都在提“拒绝平庸”，是市场发生了什么变化？
邓锋：不是说市场变化了，大家开始说“我不要平庸”，而是要做好VC这个事儿就不能平庸。
我不知道他们是如何定义“平庸”的。如果把平庸定义为不创新，把创新定义为不平庸的话，那么我们从来都是在做创新的事情。
这里面有两个概念，第一就是你投的公司本身就是创新的公司，创业团队做的是激动人心的项目；第二就是做VC投资的方法要不断创新。
随着市场的变化，中国的VC行业一直处在快速迭代当中，我们必须保持敏锐和创新。北极光从成立的第一天起就不要平庸，强调创新。
《21世纪》：很多过去投A、B轮投资的机构，现在做了不少天使阶段的投资。
邓锋：北极光就是这样。这和纯粹的天使投资不同。天使投资分两类，一种是撒胡椒面，每个公司都投一点；一种是“深度孵化”，你可以有精力为项目做价值增加，这是北极光在做的。
我们与有经验的企业家合作，在他们创业之初就投资，在组建团队、做什么产品等事情上一起头脑风暴。换句话说，公司正式成立之前，我们的合作就已经开始。
我们除了钱还投入了大量的时间和资源，更像是公司的共同创始人。这种投资的回报相对能够得到保证，也能让我们的投资团队不必为管理过多项目而力不从心。从创业者的角度，他们认可我们这种雪中送炭的投资。
这类投资方式受到了企业家的认可，也建立了我们的品牌。我们正在做越来越多的深度孵化。
《21世纪》：深度孵化的投资方式从什么时候开始尝试，之后会当作主要策略更多应用？
邓锋：我们很早就开始做深度孵化的项目，比如2012年投资的诺菲、2015年投资的吉成、2017年投资的清锋等。现在深度孵化类的项目在整个北极光的投资中数量也越来越多。
深度孵化非常考验VC的积累，团队必须有足够的前瞻性，才能够得到企业家的认可。
我常和投资团队说，做VC必须要有足够的前瞻性，看到聚光灯以外的事情。今天市场上的风口是什么，所有人都看得到，我们要看到两年以后的市场机会。
《21世纪》：VC行业里，这种深度孵化式投资正在越来越多？
邓锋：其实也没有那么多，这不是想做就能做的。
做深度孵化式投资，要求投资人有创业家的思维方式。我一直跟团队说，要转变思维方式，我们不是在像买股票一样“挑”团队，而是看到未来的市场机会在哪里，以创业家的视角去看项目。
我们要求团队越来越提高前瞻性。比如，我的脑子里面每天都有很多不同的场景，会思考如果自己去创业会做哪些方向。如果有做这个方向的创业者来“敲门”，我们很快就能够作出投资决策，因为之前在脑子里已经想得很透彻。
这与创业者带着想法找上门，你听过之后才一拍脑袋地发现“这真是个好事儿”不一样——你是这样想，其他VC听过之后也这样想，那么属于我们的机会又在哪里呢。
VC只有能看到别人看不到的机会，又碰到了看到同样机会的企业家，这样的投资机会才是没有人能够跟你争的。
《21世纪》：第一，要有前瞻性，第二，创业家的思维方式。
邓锋：还要有对行业的深度理解。有了这种理解，才能具有前瞻性。
对行业的深度理解和具有前瞻性思维并不等同。很多做研究的人也有对行业的深度理解，但是他们只知道一个行业过去发生了什么，并不知道两年之后会发生什么。这是两种不同的能力。
《21世纪》：同时具备三点，对投资团队的要求很高。
邓锋：当然，三点都非常难。好的地方是这些都可以慢慢积累得来。有一些行业虽然当前一段时间并不热，但五年后大家看行业起来的时候，我们已经提前看到趋势，预先做了团队和项目的布局。
战略VS战术
“从战略上说，北极光做的是科技、早期、价值增加。不会聚焦在中后期，也不会以撒胡椒面的方式做早期投资。”
《21世纪》：今年很多VC去做创业者培训、还有更多是强化了投后增值的比重，怎么看这些选择？
邓锋：我们的基金定位在“早期科技风险投资”，从设立的第一天开始就强调“价值增加”。
对我们来说，投后增值不是做与不做的问题，而是怎么做得更好的选择。如果说过去一些年我们在投后服务上有什么变化，那就是更加体系化、成规模地做这件事。
帮助企业招牛人、为他们推荐客户，这是很浅层的价值增加。更深层的是如何帮企业定战略、建立企业文化、完善组织架构和激励机制。从打法上来说，我们非常重视后一类。
我从硅谷回来，最早创业的时候，也曾经得到硅谷VC的支持。我回来做风险投资，就是为了支持更多的科技创业者。
北极光的调性比较偏硅谷VC风格。我们并不以选股票的心态去做投资，而是强调支持公司的运营、助力企业的成长。
《21世纪》：VC在投资阶段上“向后走”，这也在发生。类似的案例，我们关注到北极光已经有C轮领投的案例，暂时还没有参与到并购中。
邓锋：我们还是聚焦在VC，接近90%的案子在第一次投资的时候都是在A轮和A轮之前。我们也做按比例跟投，这是为什么你看到我们参与到了C轮、D轮中。
个别情况下，我们会（大比例）投资B轮和C轮。前提是，这个项目预期能够带来超10倍的回报。有的项目在C轮、D轮的时候成长速度依然很快，估值也相对便宜。这种案子不多，但还是有的。
我们会支持被投项目去做并购，但不会发起并购基金。一方面，并购在本质上是做金融工程，和VC投资完全不同；另一方面，在美国做并购有杠杆、有运营团队，可以实现价值增加，在国内并不容易实现。
我们在战略上不会去发起管理并购基金，战术上如果碰到特别好的机会不排除个别案例个别对待。
更多的，从战略上说，北极光不会聚焦在中后期、不会以撒胡椒面的方式做早期，做的是科技、早期、价值增加。
《21世纪》：一些VC的新基金规模越来越大了。
邓锋：这方面我们把控得比较严。做VC一定不能是“能融多大就融多大”，应该依据团队的管理能力来考量。如果投资团队的精力分散到过多的项目中，价值增加的效果就体现不出来了。我们不但要有纪律性地做投资，也要有纪律性地做融资。
我们见到很多天使基金从第一期只做天使投资，逐渐发展成从天使到C、D轮投资都去做。这对投资团队是巨大挑战——某一个时间点做得好，不代表基金在各投资阶段都有核心竞争力。多行业、多阶段投资并不容易实现。
《21世纪》：我们会在综合基金之外去做行业基金么？比如你们一直关注的智能制造、近几年非常关注的医疗。
邓锋：没有。单个行业基金的问题，是做得好了团队就想分出去、做得不好你也不想要，只有做得不好不坏才能一直留在这个架构下。
《21世纪》：医疗专业基金已经不少了，不论是综合基金成立的医疗专业基金，还是专门的行业专业基金。
邓锋： 这是说得通的。纯粹的医疗基金更专业，综合基金也有自己的优势。像我们的团队既投TMT又看医疗，在投e-health（注：e-health是指将IT、AI技术与医疗产业进行结合）的时候更有优势。
北极光的方式是，基金的覆盖面可以宽一些，但每一位投资人的负责领域会非常聚焦。碰到交叉领域的项目时，可以不同领域的投资人一起看。
新十年
“我们会朝更加‘合伙制’的方向努力。期待若干年后我退休的那一天，这个机制会做得更加完善。”
《21世纪》：北极光会根据自己的前瞻性判断来确定进行新领域布局的时间点？
邓锋：如果能当然最好，但预设时间点进行布局，一方面不现实，另一方面容易走偏。
时间点是没有办法控制的。有可能行业时间点对的时候，没有合适的创业团队；也有可能你看到机会跳进去的时候，行业政策突然发生了变化。
我们更多的是看一个行业发展的方向，要求投资团队知道行业三年、五年后会发展成什么样，但不强求准确地去算时间点。
《21世纪》：基金周期是否会成为限制？
邓锋：基金周期必须足够长。今天大型科技公司的早期投资都是美元基金投资的，中国的人民币基金因为周期所限，一直不敢参与太早期科技投资。
我常跟做政府引导基金的朋友讲，你们应该要求GP基金做10年的年限，引导他们真正走到早期投资阶段。要做科技投资，基金周期应该是“10+2”。
《21世纪》：人民币基金的周期普遍做不到“10+2”，根本原因是什么？
邓锋：LP的偏好。人民币基金的LP多以个人为主，他们投资股权基金普遍是短期行为，而不是作为长期投资的资产配置进行。当然，现在情况随着国内LP市场的成熟也在改善。
《21世纪》：北极光从15年开始快速加码在医疗领域的投资，这是一个在新领域布局的例子。
邓锋：医疗健康和医药。我们决定是否拓展一个新的投资方向时有两个考量因素：第一，团队的DNA；第二，社会的发展趋势。
社会发展趋势是指未来的五年、10年、20年中，哪些领域会持续地火。用一句比较时髦的话说：我们要选择一条又宽又长的跑道。
决定拓展新方向的时候，可以先有方向再建立团队，也可以先有团队再选方向。发现了这样一个跑道之后，如果既有团队在这方面的积累少，就通过引入专业人士来补充。
《21世纪》：医疗板块新加入的伙伴，如何让他们融入北极光的文化？
邓锋：不仅是医疗，我们在招人选人的时候不只关注他们投过什么好案子。业绩固然重要，更重要的是他们价值观、理念、文化与我们是否吻合。
另一方面，我们非常重视内部培养。这种培养不仅是怎么做投资，更多是期待他们在实践中理解北极光的文化，包括重视积累、平视的心态等等。
我们的团队里有多位合伙人都是从分析师一步步做起的，这是非常重要的一种人才培养方式。
《21世纪》：也有合伙人离开，怎么看这件事？
邓锋：我希望每一位合伙人都能和我们走得长久，也有两位是出去过又回来的。
投资人的离开可能是出于不同的原因，有的做新基金、有的是出去创业。做新基金的我们常在投资上有合作；出去创业的我们成为了他们项目的投资方。
北极光从过去一两年开始更为重视团队的组织建设和企业文化，现在我们也更加强调“合伙制”，并朝这个方向努力。期待若干年后我退休的那一天，这个机制会做得更加完善。
《21世纪》：未来一些年北极光还会朝着怎么样的方向进化？
邓锋：我们的基金规模不会增加太大、投资团队的人员不会增加太多，继续坚定地执行“早期、科技、价值增加”。
北极光在投资战略上不会有太大变化，给自己提的新要求主要是在组织建设上。
基金的运营会更加透明，保持北极光专业专注、正派、平等的文化，向真正的合伙制发展。这都是我们未来5-10将持续做的事。（编辑 林坤）
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