速途网络转型启示：营销公司的消费新战场

不久前，在一个公开场合，速途网络董事长兼CEO范锋见到人大92级同学刘强东，并与后者探讨了公司的转型大计，得到的答案是：从“从0到1”升级到“从1到N”阶段，要么换赛道，要么换战略。对比速途网络过去10年的战略转型，正印证了上述判断。

过去10年间，速途网络经历过两次收入曲线的快速增长（动辄超过100%），都在战略转型之后。“传统业务和模式可能面临天花板，快速发展需要新的模式。”范锋预计，公司正在进行的这次转型——从内容营销转向新消费平台，有望带来营收的又一次快速增长。

据了解，现在速途网络下设速途新营销与速途科创空间两大板块，年营收在两亿元左右，服务企业的营销板块收入占90%以上，而聚焦新消费的速途科创空间（包括每日瑜伽、猫来了、人力资源管理等）收入不足10%。

在范锋看来，公司再次战略转型，并不意味着营销板块面临了成长的天花板，更不是要放弃营销业务。“营销板块可能存在天花板，但至少是20亿-30亿，现在还差很远，中国营销市场至少几千亿规模。”他说。

范锋认为，天花板会随着业务发展不断提高。“刚开始速途网成立时，天花板很容易看得到，可能就是一千万营收，后来转移到微信战场，可能天花板是一两个亿，但现在这么多开放平台新媒体（头条、抖音等）出来后，用户量到了几千万量级，天花板还在不断抬高。”他说。

转型故事

从2009年创业至今，速途网络经历过三次转型。

最早，公司定位于互联网社交媒体，当时公司只有二三十人，主要运营一个社交网站——速途网，目标客户也就是几十家互联网公司，但很快，公司面临业务增长的天花板。 “互联网公司不愿意投广告，他们太懂互联网了，他们要看点击率，看CPM、CPA。”范锋说。

如此，速途网络开始了“内容营销服务”的尝试，和客户一起探索，不断累积经验和方法，逐步推出面向企业的整合营销业务。在这一领域，速途网络做得风生水起，并意外收获一大批客户。这也是速途网络的第一次转型。

数据显示，在新媒体方向上，从2012年成立最早一批微信公众号开始至今，速途网络已在互联网、医疗、财经、娱乐等领域累计收获3000万用户。

在移动互联网的流量红利与开放平台之下， “先行”则是速途网络的“涨粉”最大秘诀。而在流量红利增长趋缓与变现焦虑之下，速途网络把握移动社交媒体时代公关、广告和渠道融合的发展趋势，开始了第二次转型——结合之前的内容营销服务,打造了一个从创意策划、内容制作到渠道传播的“精准营销服务闭环”。在范锋看来，这是速途过去十年最重要的一次战略转型，实现了商业模式的创新。

2015年前后，IP风潮席卷文娱行业，经过在新媒体运营领域的多年深耕，速途旗下不少IP逐渐成熟，由此速途逐渐步入第三次转型——定位为移动创意工场和消费升级平台。旗下分设速途新营销和速途科创空间两个事业群，分别聚焦新营销和新消费。

速途新营销继承之前的内容营销业务，而新消费则是将粉丝量、活跃度、用户粘性等表现突出的几个垂直内容板块，如猫来了、每日瑜伽和人力资源管理等独立出来，划入速途科创空间，通过独立团队、独立公司运营，公司也为之配备了不同的机制和股权安排。

据了解，“猫来了”用三年多时间，微信公号已积累了七八十万粉丝，“猫圈”小程序，抖音、微博以及电商平台，粉丝加起来超300万；“每日瑜伽”公众号、抖音、微博、电商平台等线上粉丝总量也超800万；而微信公众号“人力资源管理“也有约120万粉丝。

其实，迈开从新营销到新消费这一步，公司也并非全无准备。此前，“猫来了”就已在进行商业化的尝试。最早，通过游戏公司授权合作，社群电商导流，都曾带来可观的收入。2018年，公司尝试定制一批猫罐头，一天卖出上万盒。而这反过来又坚定“猫来了”独立商业化的判断。

此外，每日瑜伽也在探索线下业务，包括视频工作室、线下瑜伽馆，现在我们也在开发服务于瑜伽馆的saas系统。人力资源管理，除了广告，培训等业务，具有巨大的变现潜力。“既然用户那么有消费能力，那么精准，我们为什么不去尝试？这不是拍脑袋决定的。”范锋说。

在范锋看来，速途网络的每一次转型，内在逻辑都是“生存与发展”。而转型新消费，也是探索将之前内容营销阶段积累的用户价值最大化——更深刻地连接用户，服务用户。

资本市场得失

“我们也在（北京市科创板上市）推荐名单里，但大家都说科创板要硬科技，我们不符合这一标准，至少不能是第一批申报公司。如果将来科创板对我们这样的企业放开，我们也可能会考虑。”范锋说这番话时，这家科技和文化融和的公司，已获得来自达晨创投、华谊兄弟旗下孚惠资本等两轮融资，并通过在新三板的挂牌与摘牌，对资本市场有了深刻的认识。

2014年前后，内容的链接价值受到认可，新媒体成为投资风口。当时，速途网络的内容平台，也引起VC机构的关注。在与诸多慕名而来的投资机构沟通之后，达晨创投率先投资。次年，速途网络又拿到孚惠资本（华谊兄弟是其早期LP）的投资。而这两家股东对公司经营没有太多干预，对未来资本市场考量也没太多压力，这些至今让范锋感到欣慰。

“达晨投资速途真的不是“疯投”，他们是看了我们的报表才投的。”在范锋看来，“达晨投资了四五百家企业，在中国的VC机构里面相对比较务实的。一方面，我们有新媒体朦胧的想象空间，另一方面，我们有比较好的现金流和利润，经营比较谨慎。”

他补充说，“我们虽然拿到投资，但我们并没有依赖资本，我经常说的一句话是，创业者永远不要指望投资人给你雪中送炭，他们只愿意做锦上添花的事。”

2016年，新三板市场如火如荼，速途网络又成为挂牌新三板的万家企业一员。但没有太多留恋，次年8月，速途网络又选择从新三板摘牌。

而主要原因是，新三板的融资功能尚未发挥作用，作为一家公众公司的规范和流程等要求，又可能会影响到公司决策的效率。“比如我们要做个决策，需要股东会或董事会，需要提前公告，这都需要时间、过程。”范锋说。

他告诉记者，一家创业公司通过融资、挂新三板成为公众公司，规范的过程很重要。如果没有经历过，就不知道这个过程有多痛苦，就不知道规范对整个公司的管理水平、对整个公司的运营理念都有很大的改变。

据了解，在速途刚成立时，口号是“效率第一，规范第二”，目标是生存。“当时，如果制定了很多的规范，大家就根本没法干活。如果工资都挣不出来，大家哪有能力讲规范？”范锋说。但在2014年公司融资之后，口号变成了“规范第一、效率第二”。

“如果速途刚成立时，我就要求规范，要请个CFO，那速途早死了，但速途如果到了一定阶段，也融资完成，养活自己没问题了，还不想规范的事，那公司肯定不能长久发展。 ”范锋说。

在范锋看来，现在，公司管理水平、内部系统都有很大进步，还在不断规范过程中，正从一个创业公司向一个规范的公众公司目标不断前进。

对话范锋：IP的核心价值是看产品和服务有没有竞争力

《21世纪》：内容营销方面，我们怎么保持优质内容的长期持续输出？

范锋：自媒体需要建团队去运营，如果是单个人，要面临很多问题。当然做个小而美的东西也可以，但就没法做规范平台、做资本运作，除非你是吴晓波、秦朔这种，但他们也有自己的团队。我们的“猫来了”就是一个小团队，有人画漫画，有人搞视频，有人写稿……

我一直觉得，自媒体这件事要靠一个人长期干，很难坚持。我自己也曾经写过公众号，一年写了七八十篇，也坚持不下去了。但如果是一个团队去做，大家可以互相激励、互相替代，团队干事要比个人干事更有效率、更持久。团队作战的好处是：第一，大家可以更专业化；第二，可以内部赋能，比如经验的内部交流，信息的共享，更深刻。

《21世纪》：速途科创空间有多少IP储备？怎样衡量一个IP是否成熟，粉丝量到达多少可以收割？

范锋：我们有一二十个IP储备。而这些IP成熟与否的标志：第一，是看有没有合适的团队，有没有合适的团队领导；第二，是看这个团队有没有想自己创业或发展的愿望；第三，公司也要判断这个领域是否符合消费升级的大方向。

一个IP的核心价值，是看我们能不能把它打造成一个基于消费升级的生态和供应链，这个IP有没有IP的主张、价值观，有没有相关的虚拟产品或者实体产品和服务，有没有对用户精准研究、精准跟踪的能力，这是最关键的。

能否变现，核心还是看你的产品和服务有没有竞争力，是不是用户真正喜欢的。这个和我们有多少用户没多少关系，100万用户和1000万用户，对我们现在做这个事不重要。我们并不担心“猫来了”只有两百万的用户，就能开展商业变现。如果用户不喜欢，开始时转化率再高，也没法持续。我们希望这件事，做十年、二十年。

《21世纪》：我们团队之前一直做内容，现在做新消费，需要有多元的产品和服务，这是有跨度的。我们如何形成在新消费领域的竞争力？

范锋：做新消费最核心的两个词：一是，链接。我们怎样能够把对我们价值观认同，喜欢我们的产品和服务的用户，深度链接起来，仅仅是通过一个公众号是不够的；二是，供应链。在对用户的了解和把握的基础上，做出满足他们需要的产品和服务。你的供应链有没有这个能力，有没有竞争力满足，然后又能支撑整个庞大的体系。

说实话，我们现在在新消费这一块还没有太大的竞争力。比如“猫来了”、“每日瑜伽”都只有二三十个人，都是刚两年的创业公司，但我们是在往对的方向走，也在学。我们对这两块业务的要求，三年的时间可以不盈利，但要看三年之后我们学到什么、积累什么。雷军创立小米，刚开始做手机，后来又做米店等，不也是围绕消费群体搭建的一个消费生态链嘛？

（编辑：林坤）