胡泳专栏丨新人本运动：点燃全球组织变革之火

胡泳（北京大学新闻与传播学院教授）

管理学百年摇摆

管理学诞生的时刻有一个令人难忘的意象：弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor）手拿跑表，对一个名叫施米特的铲装工人的操作进行分解试验。泰勒对施米特的每一个操作细节都作了具体规定，通过对无效部分的去除和对技术的改进，使施米特的劳动生产率大为提高。

泰勒第一次拿出他的跑表是在1881年，这也就意味着管理学的历程已经超过了130年（即使从1911年泰勒出版《科学管理原理》算起，也已经走过了100年）。尽管有这么长的时间，可以断言，我们并没有找到有关经营企业、管理员工和造就绩效的惟一妙方。现代管理史仿佛一架钟摆，一时在“管理科学之父”泰勒的驱使下摆到一个极端，一时又被人本管理的手所牵动，摆向完全相反的另一端。

胡泳。资料图

泰勒一直是人本主义者憎恨的对象，他们指责他的科学管理方法将工作“非人化”，并把管理变成了简单的衡量。但自从上世纪泰勒的思想在企业中扎根，人类对于高效率的胃口似乎就再难餍足。泰勒的跑表，他的“时间－动作研究”，他坚信任何工作场所的任何操作活动都只有“惟一最佳方式”的执著，所有这一切彻底改变了员工和经理人员的工作生活。

科学管理演示了工作要素的可辨识性和可重复性，泰勒声称“我们不要求为我们工作的人有什么主动性。我们不需要什么主动性。我们要求他们的只是服从我们给他们的命令，干我们要他们干的活，而且要尽快干好”。尤其是他赤裸裸地向工人宣讲：“我雇你们来是为了用你们的体力和操纵机器的能力。至于用头脑，我们另外雇了人。”

泰勒主义从某种意义上说符合那个时代的要求。20 世纪早期的美国劳工绝大多数未受过教育，不善表达自己，也对工厂体系不习惯。对他们来说，严格规定的工作步骤是切实有用的。泰勒对劳动培训形成了巨大的影响。科学管理是时代的产物，而时代总是在变化的。当劳动大军获得了越来越多的教育，工会开始在公司经营中拥有了发言权，泰勒的理论就开始显得不合时宜了。

人本管理初露端倪的迹象始于一本不起眼的书，名字叫做《优心管理》，它出版于 1965 年，是心理学家亚伯拉罕·马斯洛对工作效率的发微之作。马斯洛在书中提出了“开明管理”的概念，并阐释了商业“协同”的思想。它提倡管理者与其“团队”分享权力并追求“持续改善”。然而，这本书在当时却几乎完全被埋没了，是人本管理的潮流才使它的价值为人们所重新认识。

人本思想抓住了工作场所人性表现的核心所在——人生而具有生产力和主动性。哈佛商学院教授克里斯托弗·A·巴特利特和伦敦商学院教授萨曼特·戈沙尔所著的《个性主义的公司》，是人本管理理论的扛鼎之作，他们指出，公司的力量不仅在于员工的能动性，而且在于“对个人价值的坚定信赖”。将人之所以为人的特性挖掘到极致，而不是要求人像机器一样。

一个组织是一群有著共同利益和目标，并遵循共同习惯、履行相同仪式的人所组成的社区，而不仅仅是创造物质和财富的机器，这样的思想越来越多地为企业所接受。查尔斯·汉迪曾说过，“自由的人不愿成为他人的工具……社区的核心成员更应当被当作公民对待，而不仅仅是员工或‘人力资源’。”

换句话说，目前是一个修正的时代，泰勒的理论正在经受重新评估，人本管理被普遍视为更先进的管理手段，它破除了科学管理加诸人之上的桎梏。它使管理者认识到，员工的创造力和个人能动性是一种远比统一性及服从性更重要的竞争资源。

现代管理理论的发展无非就是对两样东西的追求：让管理更加科学，让管理更富人性色彩。认为对后者的追求比对前者更开明，是一个长久流行的错误看法。科学管理在提高现代人的生活水平上也许发挥了任何其他主张都难以企及的作用。而且，尽管我们为人本管理所吸引，这种管理方法在当今的企业实践当中仍然是喧嚣大于实质，形式大于内容，即便有些企业已经可以把它的引入和施行与底线的改善联系起来。

泰勒的远见以及我们对他的思想的强烈反弹，反映了当代生活的一个巨大悖论：泰勒奉为神明的工作效率所带来的物质利益，我们每天都在享受，然而我们始终痛恨、抵制、反抗效率崇拜给所有劳动者系上的心理锁链。今天从事管理不仅仅意味著认清在哪些地方历史能给我们提供指南和方向，还意味著决定在何处跨越历史，以巨大的勇气开拓新的道路。

新人本运动

新世纪的企业需要在不失效率的前提下，建立一个适应未来的组织，而要想适应未来，必须首先使组织适应人的工作。

2018年12月，在维也纳德鲁克全球论坛上，由管理学家加里·哈默领衔的管理实验室与海尔集团、《哈佛商业评论》一起，共同发起了“新人本运动”（New Human Movement），目标是：弹性组织，出色工作，零官僚制。

张瑞敏在主旨讲话中，解释了海尔如何通过实施物联网时代的商业模式——人单合一——来颠覆传统的官僚制。该模式旨在将海尔转变为开放的企业家生态系统，并建立平台，使每个人都有机会成为企业家，也使德鲁克的“每个人都是自己的CEO”的愿景成为现实。

哈默则称，新人本运动需要描绘出世界上最先进的组织的做法，并共同努力创造今日的最佳实践。必须致力于建立像变革本身一样敏捷、激发创造力并为人提供成长机会的组织。为此，官僚制必须消亡。

一位参会者私下表示异议。他认为，组织需要制定自己的原则，而不仅仅是复制他人的最佳实践。而且，有关组织如何才能做到更符合人性，也需要更多的想法、辩论和示例。

似乎是为了回应这样的不同看法，一年后的2019年10月，哈默聚集了一批在他看来具备“先锋”属性的企业，在美国加州半月湾召开“先锋大会”。“先锋企业”（vanguard organizations）被视为能够在悖论中存活的组织，“在规模很大的同时又兼具灵活性，保证效率的同时又兼具创新性，放权的同时又兼具纪律性。” 与会者都渴望重新发明人类大规模工作的方式。这是可能的吗？

哈默以一贯的雄辩口气说：“世界上存在许多有价值的挑战，但其中最崇高的挑战是：确保每个人都有机会充分发展其独特的才能并从中获益。”这堪称新人本运动的最高宗旨。然而，如此高远的一个意旨该如何落实在企业的具体实践中呢？

与会者花了大量时间分享彼此的创新做法，从瑞典商业银行的“分支即总行”（The Branch is the Bank）激活边缘策略，到SRC控股公司打造所有者文化的“开卷管理”（open-book management）；从西南航空公司的“态度雇佣”理念，到美捷步“奉上幸福”的成功之道；从戈尔公司的网格状组织（lattice organization）到晨星公司的“消灭经理人”；从思科的开放创新生态系统，到Intuit的“时时处处的实验”；从阿里巴巴智能战略的竞争密码，到乐高的领导力训练；从IBM的绩效管理再想象，到米其林的大规模平行实验，这些先锋企业的探索是多方面的，而目标则惊人的一致。

麻省理工学院集体智能中心主任托马斯·马龙教授长期研究群体的有效协作方式，独创了“超级大脑”（Superminds）的概念。所谓超级大脑是个体大脑的组合，它们能够有效地合作以实现目标，其表现形式包括等级制、市场、民主制、社区和生态系统，以及这些形式的再组合。以上所列的企业探索包含了这五种形式上的突破，而它们中的佼佼者如海尔，对这五种形式进行了独具匠心的组合。

“海尔最有意思的是非常以市场为导向，小微的设计可以更好地激励员工，而链群令各个小微之间协调起来又非常容易，所以它既有市场的优势又有协调的优势。我觉得海尔从很大程度而言是一个社群，有一个共同的文化规范和常态流程。海尔也是一个生态系统，如果出现一个强有力的小微，它可以去接管另外一个可能业绩不太好的小微。所以在我看来，海尔是在这些不同的‘超级大脑’之间取得一个平衡。”托马斯·马龙如此评价。

马龙对海尔的认知大致是准确的，除了一点：海尔对生态的定义与他并不相同。马龙眼里的生态是遵循丛林法则的适者生存之地，张瑞敏则把生态系统看作商业世界的有机体，企业通过进化，从原来的那个僵化的体系演变成一个联合经济体，人与组织不断互动，在无穷的交互中获得共赢进化。这样的生态仿佛亚马逊热带雨林：企业给个人提供沃土、水分和外部环境，生态内的动植物可以生生不息。更重要的是，会出现崭新的物种，不是由人来规划，而是自我涌现。

哈默指出，新人本运动需要勇气、同情心和逆势思维，还需要社区——一个了解集体行动力量的激进主义者联盟。“我们所有人都喜欢向海尔等先锋公司学习，但此类组织仍然非常罕见。通过共同努力，我们能否点燃成千上万个组织的管理创新之火？”

点燃管理创新之火，就是要打破等级制造成的肠梗阻与硬化症，将组织予以重新设计以导向主动而深刻的变革；铲除官僚结构和流程，同时避免运营混乱；克服倾向于捍卫官僚制的人的抵抗，在一个位置和头衔不再是关键的环境中学习领导。而管理创新的最终目标，是在组织中灌输企业家精神，每个人都像CEO一样思考，改变游戏规则的创新成为例行，而不是例外。

张瑞敏在先锋大会上说：“希望先锋企业迈出的一小步，变成改变世界的一大步。”对于任何希望加入新人本运动的组织，诺贝尔奖获得者埃利·维瑟尔的一句名言，构成了简单有效的建议：“想得更高，感觉更深。”对于任何关心改善人类状况的人来说，这就是开始运动的方式！

（编辑：欧阳觅剑）

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