新人本运动：点燃全球组织变革之火

管理学百年摇摆

管理学诞生的时刻有一个令人难忘的意象：弗雷德里克•泰勒（Frederick Winslow Taylor）手拿跑表，对一个名叫施米特的铲装工人的操作进行分解试验。泰勒对施米特的每一个操作细节都作了具体规定，通过对无效部分的去除和对技术的改进，使施米特的劳动生产率大为提高。

泰勒第一次拿出他的跑表是在1881年，这也就意味着管理学的历程已经超过了130年（即使从1911年泰勒出版《科学管理原理》算起，也已经走过了100年）。尽管有这么长的时间，可以断言，我们并没有找到有关经营企业、管理员工和造就绩效的惟一妙方。现代管理史仿佛一架钟摆，一时在“管理科学之父”泰勒的驱使下摆到一个极端，一时又被人本管理的手所牵动，摆向完全相反的另一端。

泰勒一直是人本主义者憎恨的对象，他们指责他的科学管理方法将工作“非人化”，并把管理变成了简单的衡量。但自从上世纪泰勒的思想在企业中扎根，人类对于高效率的胃口似乎就再难餍足。泰勒的跑表，他的“时间－动作研究”，他坚信任何工作场所的任何操作活动都只有“惟一最佳方式”的执著，所有这一切彻底改变了员工和经理人员的工作生活。

科学管理演示了工作要素的可辨识性和可重复性，泰勒声称“我们不要求为我们工作的人有什么主动性。我们不需要什么主动性。我们要求他们的只是服从我们给他们的命令，干我们要他们干的活，而且要尽快干好”。尤其是他赤裸裸地向工人宣讲：“我雇你们来是为了用你们的体力和操纵机器的能力。至于用头脑，我们另外雇了人。”泰勒的研究者罗伯特•凯尼杰（Robert Kanigel）在《惟一最佳方式：弗里德里克•泰勒与效率之谜》（The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency）一书中说得切中要害：“任何想对自己的工作拥有一定发言权的人都不会愿意让泰勒成为他的老板，因为泰勒主义的本质即是，高层经理对于下属的工作实施绝对控制。”

而泰勒主义从某种意义上说符合那个时代的要求。20 世纪早期的美国劳工绝大多数未受过教育，不善表达自己，也对工厂体系不习惯。对他们来说，严格规定的工作步骤是切实有用的。泰勒对劳动培训形成了巨大的影响。科学管理是时代的产物，而时代总是在变化的。当劳动大军获得了越来越多的教育，工会开始在公司经营中拥有了发言权，泰勒的理论就开始显得不合时宜了。

人本管理初露端倪的迹象始于一本不起眼的书，名字叫做《优心管理》（Eupsychian Management），它出版于 1965 年，是心理学家亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）对工作效率的发微之作。马斯洛在书中提出了“开明管理”的概念，并阐释了商业“协同”的思想。它提倡管理者与其“团队”分享权力并追求“持续改善”。然而，这本书在当时却几乎完全被埋没了，是人本管理的潮流才使它的价值为人们所重新认识。

人本思想抓住了工作场所人性表现的核心所在——人生而具有生产力和主动性。哈佛商学院教授克里斯托弗•A.巴特利特（Christopher A. Bartlett）和伦敦商学院教授萨曼特•戈沙尔（Sumantra Ghoshal）所著的《个性主义的公司》（Individualized Corporation: A Fundamentally New Approach to Management，1997），是人本管理理论的扛鼎之作，他们指出，公司的力量不仅在于员工的能动性，而且在于“对个人价值的坚定信赖”。将人之所以为人的特性挖掘到极致，而不是要求人像机器一样。

一个组织是一群有著共同利益和目标，并遵循共同习惯、履行相同仪式的人所组成的社区，而不仅仅是创造物质和财富的机器，这样的思想越来越多地为企业所接受。查尔斯•汉迪（Charles Handy）曾说过，“自由的人不愿成为他人的工具……社区的核心成员更应当被当作公民对待，而不仅仅是员工或‘人力资源’”。

换句话说，目前是一个修正的时代，泰勒的理论正在经受重新评估，人本管理被普遍视为更先进的管理手段，它破除了科学管理加诸人之上的桎梏。它使管理者认识到，员工的创造力和个人能动性是一种远比统一性及服从性更重要的竞争资源。

但在事实上，不论是股票市场，还是全球经济，都在继续奖励能带来效率提高的管理行为，而效率正是泰勒给我们留下的最大遗产。管理学家加里•哈默（Gary Hamel）说：“在全球经济中，低效毫无任何藏身之处。如果泰勒活到今天，一定会把沃尔玛、索尼当作效率明星加以褒扬。”

现代管理理论的发展无非就是对两样东西的追求：让管理更加科学，让管理更富人性色彩。认为对后者的追求比对前者更开明，是一个长久流行的错误看法。科学管理在提高现代人的生活水平上也许发挥了任何其他主张都难以企及的作用。而且，尽管我们为人本管理所吸引，这种管理方法在当今的企业实践当中仍然是喧嚣大于实质，形式大于内容，即便有些企业已经可以把它的引入和施行与底线的改善联系起来。

泰勒的远见以及我们对他的思想的强烈反弹，反映了当代生活的一个巨大悖论：泰勒奉为神明的工作效率所带来的物质利益，我们每天都在享受，然而我们始终痛恨、抵制、反抗效率崇拜给所有劳动者系上的心理锁链。今天从事管理不仅仅意味著认清在哪些地方历史能给我们提供指南和方向，还意味著决定在何处跨越历史，以巨大的勇气开拓新的道路。

后官僚组织可能吗？

新的道路在哪里？哈默一方面将泰勒誉为“也许是20世纪最重要的管理创新者”，另一方面承认他有未竟之难题：

“如果挑出一个困扰着20世纪管理者的问题，从弗雷德里克·泰勒到杰克·韦尔奇（Jack Welch）都不得不面对，那么这个问题是这样的：我们如何从人们身上获得更多收益？在一个层面上，这个问题是无害的，谁能反对提高人类生产力的目标？

“然而，它也充满了工业时代的思想：我们如何（意思是“管理”）从我们的员工（意思是不得不遵守我们的命令的个人）身上获取更多（意味着每小时的产出单位）？具有讽刺意味的是，封装在这个问题中的管理模式实际上确保了一家公司永远都无法从它的员工身上获得最大收益。附庸者和应征者可能会努力工作，但他们不会自愿工作。”

在2018年的德鲁克全球论坛上，哈默在演讲中一口气问了8个问题，刀刀直指工业时代的组织：

我们怎么会对组织当中的不人道行为如此习惯？

全世界只有13%的员工倾情投入他们的工作，这怎么可以？

根据美国劳工统计局的数据，在美国，70%的工作很少要求或根本不需要创意，这怎么可以？

在欧洲，只有12%的员工说在自己的工作目标被制定之前，征询过他们的意见，这怎么可以？

平均下来，在大型组织中，初级员工会被埋在8个或更多管理层之下，这怎么可以？

50%的员工表示自己跳槽是为了逃离无能或独裁的老板，这怎么可以？

在一项全球调查中，有79%的受访者表示，在大型组织中，新的想法会受到怀疑或引发敌意，这怎么可以？

在同一项调查中，有76%的受访者表示，政治行为对谁会取得成功存在巨大影响，这怎么可以？

坐在维也纳的霍夫堡皇宫中，听到这“组织八问”，当真惊心动魄。这一切当然不可以，但考虑到过往组织的性质，这样的发展似乎是命定。我们的组织从根本上就被设计为非人道的。它们是为提高纪律性和效率而建立的，是通过等级制和常规化来运作的。正如马克斯·韦伯（Max

Weber）早就指出的那样：“官僚制发展得越完美，它就越非人性化。”

彼得·德鲁克（Peter

Drucker）目光如炬，常常察人所未见，然而也在官僚制的命运预测上失手了。1988年，他预计，再过20年，“典型的大型企业的管理层级将减少一半还多，经理人将仅存三分之一。”他的理由是官僚制将随着知识经济的发展而萎缩。事实上，此预言问世后的30年，官僚制仍然大行其道。以美国为例，自1983年以来，官僚阶层的规模（美国劳动力中的经理人和行政人员数量）增加了一倍以上，而其他类别的就业人数仅增长了40%。

官僚制的危害有多大？据哈默与其同事米歇尔·贾尼尼（Michele

Zanini）的估计，如果能够将经合组织国家的官僚负担减少一半，其经济产出将增加9万亿美元。这只是明显可见的直接好处。间接的好处，虽然难以计量，可能比直接好处还要大。摩擦，偏狭，刚性，冷漠，政治化——这些是官僚制的隐性成本，它们共同将组织推向“非人性化”，导致绝大多数组织所浪费的人力远远超过了它们实际使用的。

尽管很少有高管承认自己是官僚制的拥护者，但也很少有真正致力于消灭官僚制的人。奇怪吗？哈默打了一个精巧的比喻。官僚制仿佛一个大型的角色扮演游戏。如果你是高级玩家，你知道如何转移指责，捍卫地盘，向上管理，囤积资源，交换利益，对目标讨价还价并规避监督。那些擅长游戏的人当然对更改游戏毫无兴趣。

除了既得利益集团，官僚制还有其他许多同盟军。

正统观念：大多数管理思想家和企业管理者都被正统观念所束缚。官僚制是一种极其成熟的技术。这种技术依靠小修小改是无法颠覆的。除非企业愿意探索新的模式，例如海尔的分布式企业家实验，否则一定会遭遇官僚帝国的强力反击而陷于困境。海尔首席执行官张瑞敏如此形容企业变革之艰巨：别人都是装修房间，而海尔是拆楼。

雄心缺失：许多管理人员被挑战去做一些激进的事情时，他们的第一个直觉是问：“谁已经这样做了？”这不是一个坏问题，但却不是领导者应该提出的问题。可悲的是，很多CEO还在这样问。难道40年来将经理人塑造为“领导者”的努力失败了吗？

权力贪婪：如果不重新分配权力，就不可能消除官僚主义。如果有所谓“后官僚组织”，那它也一定是“后管理组织”，经理们不再拥有用人权、预算权和决策权，也不天然享有高薪、身份与地位。然而至今为止，大多数经理人依旧认为，没有经理，企业将无法管理。事实上它构成了所有管理正统观念的源泉。

结构盲区：正如知识经济的到来并没有预示着传统产业的消亡一样，“后管理时代”的组织也不会完全摆脱高管、主管、行政人员和监督者的束缚。但确确实实，未来的管理工作将越来越少地成为经理的责任。可以肯定的是，仍然需要有人来协调活动，调整个人工作，建立关系，确定目标和散播知识。但是，所有这些工作将越来越多地分发给外围的人。不懂得这一点的企业领导人仍然信守原有的组织结构，认定只有CEO才能看到未来的方向，或是企业的命运仅仅掌握在少数人的手中。结构的盲点使他们不能认识到，处于边缘位置的人才最有能力看到将至的未来。

新人本运动

由于所有这些原因，新世纪的企业需要在不失效率的前提下，建立一个适应未来的组织，而要想适应未来，必须首先使组织适应人的工作。

2018年12月，在维也纳德鲁克全球论坛上，由加里·哈默领衔的管理实验室与海尔集团、《哈佛商业评论》一起，共同发起了“新人本运动”（New Human Movement），目标是：弹性组织，出色工作，零官僚制。

张瑞敏在主旨讲话中，解释了海尔如何通过实施物联网时代的商业模式——人单合一——来颠覆传统的官僚制。该模式旨在将海尔转变为开放的企业家生态系统，并建立平台，使每个人都有机会成为企业家，也使德鲁克的“每个人都是自己的CEO”的愿景成为现实。

哈默则称，新人本运动需要描绘出世界上最先进的组织的做法，并共同努力创造今日的最佳实践。必须致力于建立像变革本身一样敏捷、激发创造力并为人提供成长机会的组织。为此，官僚制必须消亡。

一位参会者私下表示异议。他认为，组织需要制定自己的原则，而不仅仅是复制他人的最佳实践。而且，有关组织如何才能做到更符合人性，也需要更多的想法、辩论和示例。

似乎是为了回应这样的不同看法，一年后的2019年10月，哈默聚集了一批在他看来具备“先锋”属性的企业，在美国加州半月湾召开“先锋大会”。“先锋企业”（vanguard

organizations）被视为能够在悖论中存活的组织，“在规模很大的同时又兼具灵活性，保证效率的同时又兼具创新性，放权的同时又兼具纪律性。” 

这次到来的企业不只是海尔，还有苹果、谷歌、Red

Hat、戈尔（W. L.

Gore）、米其林、美捷步（Zappos）、Intuit、IBM、思科、迪卡龙、晨星、乐高、西南航空、瑞典商业银行（Svenska

Handelsbanken）、阿里巴巴等众多商业先锋，Eurofound、Buurtzorg、英国国家医疗服务体系这样的社会组织，甚至还有欧洲核子研究组织（CERN）这样的科研机构。

与会者深信，没有任何一个组织可以独自创造后官僚制的未来。需要的是由勇于实验的公司组成的联盟和创意无限的创新者网络，他们都渴望重新发明人类大规模工作的方式。这是可能的吗？

哈默以一贯的雄辩口气说：“作为人类，我们不仅仅要靠我们取得的成就来衡量自身，更要看我们敢于迎接什么样的挑战。我们每个人都面临着一个关键问题：什么目标更值得我们去花费这个时代最宝贵的货币——时间？”

他自问自答：“世界上存在许多有价值的挑战，但其中最崇高的挑战是：确保每个人都有机会充分发展其独特的才能并从中获益。”这堪称新人本运动的最高宗旨。然而，如此高远的一个意旨该如何落实在企业的具体实践中呢？与会者花了大量时间分享彼此的创新做法，从瑞典商业银行的“分支即总行”（The

Branch is the Bank）激活边缘策略，到SRC控股公司打造所有者文化的“开卷管理”（open-book

management）；从西南航空公司的“态度雇佣”理念，到美捷步“奉上幸福”的成功之道；从戈尔公司的网格状组织（lattice

organization）到晨星公司的“消灭经理人”；从思科的开放创新生态系统，到Intuit的“时时处处的实验”；从阿里巴巴智能战略的竞争密码，到乐高的领导力训练；从IBM的绩效管理再想象，到米其林的大规模平行实验，这些先锋企业的探索是多方面的，而目标则惊人的一致。

麻省理工学院集体智能中心主任托马斯•马龙（Thomas

Malone）教授长期研究群体的有效协作方式，独创了“超级大脑”（Superminds）的概念。所谓超级大脑是个体大脑的组合，它们能够有效地合作以实现目标，其表现形式包括等级制、市场、民主制、社区和生态系统，以及这些形式的再组合。以上所列的企业探索包含了这五种形式上的突破，而它们中的佼佼者如海尔，对这五种形式进行了独具匠心的组合。

“海尔最有意思的是非常以市场为导向，小微的设计可以更好地激励员工，而链群令各个小微之间协调起来又非常容易，所以它既有市场的优势又有协调的优势。我觉得海尔从很大程度而言是一个社群，有一个共同的文化规范和常态流程。海尔也是一个生态系统，如果出现一个强有力的小微，它可以去接管另外一个可能业绩不太好的小微。所以在我看来，海尔是在这些不同的‘超级大脑’之间取得一个平衡。”托马斯·马龙如此评价。

马龙对海尔的认知大致是准确的，除了一点：海尔对生态的定义与他并不相同。马龙眼里的生态是遵循丛林法则的适者生存之地，张瑞敏则把生态系统看作商业世界的有机体，企业通过进化，从原来的那个僵化的体系演变成一个联合经济体，人与组织不断互动，在无穷的交互中获得共赢进化。这样的生态仿佛亚马逊热带雨林：企业给个人提供沃土、水分和外部环境，生态内的动植物可以生生不息。更重要的是，会出现崭新的物种，不是由人来规划，而是自我涌现。

点燃全球管理创新之火

哈默指出，新人本运动需要勇气、同情心和逆势思维，还需要社区——一个了解集体行动力量的激进主义者联盟。“我们所有人都喜欢向海尔等先锋公司学习，但此类组织仍然非常罕见。通过共同努力，我们能否点燃成千上万个组织的管理创新之火？”

管理学的人本主义先驱们一直在向组织提出一个问题：我们怎样才能建立一个个人可以自由发展的工作环境？这是玛丽·帕克·弗莱特（Mary Parker Follett）、埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）、库尔特·勒温（Kurt Lewin）、道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）、埃里克·特里斯特（Eric Trist）、爱德华兹·戴明（Edwards Deming）、克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）、沃伦·本尼斯（Warren Bennis）、埃德加·沙因（Edgar H．Schein）以及彼得·圣吉（Peter Senge）的共同追求。这些先驱们反复言说，乃是因为他们发现了组织与人之间存在的巨大差距。组织行动迟钝、恐惧变化、情绪干涸。相形之下，人具有适应力、创造力和激情。对组织内的人性的追求从来没有像今天这样急迫：因为组织与人的差距，在过去尚可通过官僚制的操作令组织苟延残喘，现在这一差距已然化作了鸿沟。外部环境的变化速度与大多数组织最快的变化速度之间产生了完全的不匹配，其结果是，我们的组织正在使我们失败。

点燃管理创新之火，就是要打破等级制造成的肠梗阻与硬化症，将组织予以重新设计以导向主动而深刻的变革；铲除官僚结构和流程，同时避免运营混乱；克服倾向于捍卫官僚制的人的抵抗，在一个位置和头衔不再是关键的环境中学习领导。而管理创新的最终目标，是在组织中灌输企业家精神，每个人都像CEO一样思考，改变游戏规则的创新成为例行，而不是例外。

张瑞敏在先锋大会上说：“希望先锋企业迈出的一小步，变成改变世界的一大步。”对于任何希望加入新人本运动的组织，诺贝尔奖获得者埃利·维瑟尔（Elie Wiesel）的一句名言，构成了简单有效的建议：“想得更高，感觉更深。”对于任何关心改善人类状况的人来说，这就是开始运动的方式！

 （作者是北京大学新闻与传播学院教授。）

（编辑：欧阳觅剑）