评论丨数字化时代的企业形态

北京大学光华管理学院副院长 张影

未来对于企业的定义，或将因数字化而彻底改变。

企业在数字化转型过程中，会遇到最常见的三个问题，也是管理层最关心的三大问题：数字化的本质和核心是什么？企业在这个过程中需要做什么？企业如何构建数字化的能力？

北京大学光华管理学院副院长 张影。资料图

在回答这些问题前，我们首先要认识到，所有的管理问题本质都是决策问题。企业家每天的工作，无外乎这些内容：要不要生产这个产品？以什么价格销售？通过哪些渠道销售？采取怎样的方式满足客户需求？这些都是在做决策。

基于这样的认识，我们认为，数字化的本质和核心，就是把一切决策问题都变成算法问题。

比如，你要在天猫购买一件小号的灰色T恤，用什么办法让电脑自主地知道？再比如，你想喝星巴克，怎么让系统知道？更进一步，系统如何才能知道你在某个时间想喝某种特定的咖啡？

电脑的算法只认数字，这就要求我们打通物理世界与数字世界。简单来说，数字化的过程，就是把我们所认知的物理世界——包括企业的研、产、供、销等各个环节——变成算法可以理解的数字。

那么，面对数字化转型的趋势，企业需要做什么呢？当下，似乎整个商业世界都在谈论数字化转型，但是大多数人对这个问题并没有清晰的概念。

以下几条是企业应该做到的：第一，真正做到以消费者为中心，从供给关系转变为链接关系；第二，用消费端推动供给端的优化配置，实现全产业效率的提升；第三，实现数据的价值，推进决策能力优化；其四，重构价值链，并构建与之相匹配的组织形态，形成增量式协同创新。

首先，如何理解从供给关系到链接关系的转变？基于互联网对人们消费轨迹的记录，企业才能获取消费者的真正需求。供给关系意味着商家生产什么、消费者就买什么，是单一方向的关系；而链接关系是供应商和参与者之间的双向沟通，各自把需求反馈到供应链上，企业根据需求端的反馈来完成生产。

精确获取了消费者的需求，我们才可以用消费端来推动供给端的改革，提升全产业链中研、产、供、销的效率。这时候，消费者处于链条最中间的位置，由它拉动整个链条、所有环节的变化。当数字成为研、产、供、销各个环节决策的基础，数字才能真正称为数字化资产。

更进一步，如何通过“数字化”优化“决策能力”？背后的逻辑链条是，从需求侧（消费者）出发，优化业务（企业的研、产、供、销），进而改变企业的组织架构（改变组织的定义），通过将数字置于云平台，最终通过算法完成决策的智能化。

要理解上述过程，我们还需要进一步解释什么是“需求数字化”，以及“业务流程数字化”。

所谓“需求数字化”，即把人跟企业接触的触点全部数字化，通过触点管理形成闭环，实时捕捉消费者在各个触点的体验，这是实现从“流量管理”到“消费者资产管理”转变的基础。

所谓“业务流程数字化”，即从消费者的需求出发，提升全产业链中研、产、供、销的效率。企业开展在线业务，与供应商、销售商和消费者同时在线，实现全产业链的深度链接。基于此，企业通过流程自动化提高效率，并通过数据沉淀改进业务流程，用智能化方式进行流转和重构。甚至，还需要构建敏捷的业务沟通与协同机制，改变组织管理模式。

组织管理模式的改变将是关键的一步。数字化过程将使组织的边界变得模糊。传统的理论认为，企业的内部交易成本要低于外部交易成本，组织才有存在的价值。当所有的要素在内外部自由流动的时候，组织的定义也会随之改变。事实上，钉钉正在掀起这样一场组织升级的革命，它在数字经济社会中，将成为连接生产主力、生产要素和生产组织的枢纽，它将改变个体（包括组织和个人）的工作效率、工作方式。我们现在谈的“多点执业”问题将不复存在。组织变革还将促成不同维度——包括个人、企业、产业和宏观——的层层传递和相互协同。

企业如何才能拥有数字化的能力呢？最难的就是“用数据做管理”。企业需要从数字化转型开始，然后真正做到数字化重构，建立起适应数字时代的企业形态。拥有数字能力，将是企业在未来的核心竞争力之一。为此，企业应该增强三方面的能力。首先，增强抓取、整合不同内外部数据的能力，从企业层面对数据进行持续性构建与连通。其次，集中管理数据资产，使不同业务系统间的主数据能够完整、一致和规范。这是企业数字化最核心、最根本的要求。第三，基于业务目标制定数据运营策略，并根据达成情况持续动态优化。

数字化时代的企业形态，将与今天的企业形态完全不同。然而，数字化转型并没有成型的方法。具体过程到底应该怎么做，依然还处于探索之中。我们希望，与业内研究专家和先行实践的企业一起，通过数字化，寻找中国经济发展的新动能。

（编辑：欧阳觅剑）

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