徐雷:京东零售的“三年战役”才刚刚开始

21世纪经济报道 21财经APP 杨清清 宿迁报道
2019-11-30 08:26

自陈四年没有接受媒体采访的徐雷,如今罕见地坐在了媒体面前。

在这四年内,徐雷自身的角色标签也在快速变化。从2017年担任京东商城CMO,到2018年担任京东商城首任轮值CEO,再到2019年担任京东零售集团CEO。

与徐雷自身变化同时发生的,是外界的剧烈变革。这位京东零售集团CEO,过去一年内承负着诸多压力。去年年底,京东商城经历了一轮重大的组织架构调整,确立了前中后台的架构,今年年初则更名为京东零售集团,并进行了大刀阔斧的改革。

但在徐雷看来,一切才刚刚开始。“时间是最好的朋友,也是最坏的敌人,”徐雷表示,“真正的战役是在第三年。从打仗的角度来说,休养生息、排兵布阵,把武器、弹药、粮草调到最好,真正的战役才刚刚开始。”

不过,从内部的变化而言,徐雷已经对接下来的战役抱持有充分的信心。“这一年下来,我最满意的是,大家可以坐下来,相互协助地将事情做好。可以说,无论是团队氛围、协作、目标、管理等,现在都是最好的状态。”

从不同的数字来看,能够在一定程度上佐证徐雷的观点。今年双11期间,京东累计下单额超2044亿元,去年这一数字为1598亿元。根据最新公布的财报显示,京东三季度净收入达到1348亿元人民币(约189亿美元),同比增长28.7%,Non-GAAP下净利润为31亿元人民币(约4亿美元),同比增长160.6%。

以下为21世纪经济报道整理的采访内容,有删减:

提问:从去年年底的组织架构调整之后,这一年来您感受和体会最深的地方是什么?

徐雷:整个架构的调整,我更在意的是整个团队能够理解并发自内心地去认同,这是关键。其实在人类商业历史史上,很多大公司的架构调整既容易也不容易。如果团队不能够去认同,可能会产生比较大的负面作用和惯性。

昨天有朋友问我,最大的竞争对手是不是拼多多或者阿里,我认为可能在外人或某些视角而言是这样,但我始终认为,京东的对手永远是自己。另外,我在京东618的时候有个观点,时间是最好的朋友,时间也是最坏的敌人。因为我们有很多事情应该用更长的时间去看,尤其是在一个行业内发生剧变,而一家公司对这个行业有一定影响力的时候。从微观点或非常短的时间来看,我认为是不客观的。

所以说,我更期望今天我做的这个事情可以更长期地去收益、可持续性地去收益。但为什么说时间是最坏的敌人?因为我们往往生活、工作上永远时间不够。

 

提问:在此次转型过程中,哪些方面达到了预期?还有哪些不足之处?

徐雷:(转型)这件事情在我们内部的定义,一定是三年及以上的时间,今年只是三年及以上时间段里的第一年。第一年代表什么?首先,万事开头难,今年是最难的。其次,如果最终事情能够达成,第一年应该只是初步的时间,不是33%而是15%。

从是否满意的角度而言,我会从两个维度去看。首先是团队是否认可。我真正满意的是,今年一年下来,整个团队的氛围完全不同了。可能再往前一年半至两年时,京东最难的时候也是大家高歌猛进的时候,必然带来一些年轻人或企业认为万事都可以,什么都想参与,自然带来很多冲撞。大家沟通的方式、语言甚至逻辑就如同在不同的公司。然而这一年下来,所有人可以坐下来共同将事情做好,并且能够互相帮助,可以说无论是团队氛围、协作、目标、管理上,当前是最好的状态。

而恰恰是这么多业务与资源,当大家有一定逻辑性的时候,每个人都知道在什么时候应该成为一个什么样的角色,明确知道自己应该在前面、中间还是后边,是第一、第二还是第三梯队,并且没有互相指责,这种氛围是我最在意的。

从经营数据上而言,今年业绩到目前为止我们已经稳住阵脚、调整阵型与打法,形成统一策略。真正的战役是在第三年,从打仗的角度来说,休养生息、排兵布阵,把武器、弹药、粮草调到最好,真正的战役才刚刚开始。

 

提问:当前团队气氛的形成,管理层都做了什么?

徐雷:最重要的是经营理念的确定。之前我们在肇兴开了三天三夜的讨论会,20多个高管,在95%的内容都一样、只有5%的差异下,依然争论了45分钟。那天我们用了6个小时讨论经营理念,这是其一。

第二,我们最大的产出是前中后台的组织架构。今天我们看到的京东零售集团组织架构框架,其实是大家共同讨论出来的。

之前,我们以欲望代替逻辑发展了许多项目,那次最后统一投票,定了一些关停的项目,但也保留了很多创新的项目。经过这个过程后,再确定了主体架构。这些之前没有彩排演练,但最后输出的所有结果都是我想要的。大家的心是静的,而非用口号、用欲望代替逻辑。

 

提问:您如何理解“有质量的增长”?

徐雷:有质量的增长是我与我的团队提出来的,上报给集团后,经过详细梳理和逻辑升华,集团也形成了有质量增长的目标。作为一个平台、一个大的企业,如果想完成某个单一指标是很容易的。但我永远不会追求单一指标,而要把指标综合在一起去看。京东有一些三级品类是赔钱的,但我们会赔得有价值。

 

提问:“有质量的增长”究竟看重哪些指标?

徐雷:看重综合性指标,包括用户情况、用户复购、品类增长的支撑等。如果只是依靠强亏损,且这种亏损不可扭转,即便规模起来之后也难以改变,这就是不良性的增长。如果业务看得不够细,只看数据都会开心,但最终会发现,不投入的话数据会断崖式下降,用户ARPU值变得不正常。

所以,今年在整个经营理念的推进过程中,有许多需要进行取舍。大家挑战的不是数字的合理性,而是许多小类别提升的方式,无论是货品、物流或是生产管理。这一年是特别值得的。

 

提问:业界依然有许多观点,认为拼多多的崛起首先打击的是京东。

徐雷:我近期一直在讲,一个伟大的企业需要穿越两次经济周期,其中一个周期大约8-12年。许多大家觉得所谓不错的企业,连一个经济周期都穿不过去,在一个周期中生生死死。

京东要穿越经济周期的话,我们会永远将自己定位为是一个零售商、零售平台。

 

提问:那如何看待京东是一个技术公司的说法?

徐雷:京东的零售一定是技术驱动。从我的角度而言,要把销售做到极致,技术能够让我实现最低的成本、最高的效率以及最好的用户体验。大家有时候说京东的技术能力不强,这要看怎么理解。比如支付环节,你见过像京东这样这么复杂、有这么多支付工具支持这么高流量的公司吗?另外我们物流和仓储方面的技术也是领先于行业的。

 

提问:如何看待京喜这款产品?

徐雷:它是京东零售集团下的一个创新业务。其实在打造京喜时,我们内部是有争议的。我们曾想过将所有高中低档产品在京东主站实现,但事实证明很难,因为京东品牌定位太有特色和魅力了,如果实现的话一定要影响主流消费。后来经过讨论,再加上与腾讯合作续约,现在的时机和形态刚刚好。

 

提问:这个过程中供应链的挑战在哪?

徐雷:京东的供应链可以说是销地供应链,设置若干个食品仓、生鲜仓、家电仓等,而京喜的供应链是产地供应链,无论是田间地头还是生产厂商发配至全国。所以我们会坚定地去选择一个有特色的、有代表性的产业带,而且是与政府合作,政府牵头进行招商,我们进行筛选。我们希望的是价格低且优质的产品。

 

提问:希望京喜贡献多少的业绩?

徐雷:我只能告诉你们数字超出我们之前的预期。但目前无法下定性的结论,这是仓促和盲目的。

(编辑:李一戈)