今天的时点就是do or die的时点
2月5日晚间，泰合资本管理合伙人郭如意做客源码资本「码脑」之“守望相助战新冠”融资专场活动，线上为创业者们做了题为《逆境求生——泰合资本眼中的2020》的分享。
郭如意提到，创业者想在当前的环境中逆境求生，需要掌握“369法则”：至少假设三个月业绩是低于预期的，至少留足6个月的融资期，至少要留足9个月的现金流。“创业者一定要做最坏的打算，这不是危言耸听，这样才可能争取最好的结果。”他说。
以下为相关分享实录，经记者整理：
至少假设3个月业绩低于预期
理论上，每年一季度的低业绩对很多公司冲击相对还好，大多数公司在一季度本来就是淡季，因为2月前后会遇到春节假期，有效工作时间短，做不了太多事情。但今年不一样，各种因素叠加下出现了新的变化。以春节家电销量和销售额为例，今年各个品类同比去年春节消费下降了50%，其中，空调下降最为严重达70%以上。同比的数据有了这样大的下滑，后面要把掉下去的量拉回来，压力很大。所以我们有了这样一个假设，在疫情的影响下，保守来说至少3个月业绩会低于预期。
那在这样的预期下，企业要做什么？
第一，重新梳理战略。首先根据实际情况，短期内的预算要调低，在此基础上，基于合理的范围再往后推两、三个季度，甚至调整全年预算。接下来要考虑如果全年的业绩打都了折扣，要在哪个季度要补回来一些，提前把控好一整年的节奏感。
第二，坚持使命、愿景、价值观导向。这是在一个企业没有清晰的SOP的时候，能够指导所有人去做正确事情的行为准则。如果企业在这一点上是缺失的，很有可能在遇到黑天鹅事件时手足无措。试想，当别人已经开始了调整和应对，你还处于分析阶段，那么在这场仗里面你至少已经丢掉了半个身位的优势，这是非常危险的，所以建议各位创业者，在制定战略和调整目标的时候，一定要把使命、愿景、价值观提上重要议程，考虑清楚更长远的目标和追求，作出对公司长期有利的决策。
第三，一把手一定要在一线。在今天，一把手必须自己亲自下场，把手弄脏跟大家一起去感知市场。因为市场环境每天都在变化，怎样更好的去应对、理解前线可能遇到的挑战或需求，及时给到支持？只有一号位亲自下场，才能做得更好。此外，一把手要亲自下场带领核心管理团队做组织升级，应对潜在的各种变化，避免因一言堂或组织僵化导致的对前线风险感知的不及时，进而做出错误的决策。
第四，做最坏的打算。如果你不是市场中占绝对份额的老大，就不应该因为市场或大环境的波动，使自己遭受重大的波动，而是要更好地去应对大环境的变化及时调整。所以，三个月的业绩低于预期是最基本的假设，还要在此基础上做最坏的打算，无论是人员、资金、现金流等，思考在最差假设前提下公司还能活多久，如果发现已经处于相对危险的境地，要马上去想解决办法，在融资上做重要部署。
至少留足6个月的融资期
今天的市场环境下，即便没有疫情的影响，平均的融资周期都要超过半年，所以大家要想清楚，如果公司的目标是在10月份拿到钱，现在就要开始准备了，包括为融资材料的准备、新一年的预算，甚至跟重要投资机构的提前沟通等，提前筹备非常重要。
第二点，要辩证地选择投资人和融资方式。我们见过非常多的创业者不希望被战略投资人控制。但很多的战略投资人现在更多是为了生态布局，也未必是一定要去控制企业。尤其是在现今市场环境中，保持原有投资节奏和相对活跃度的战略、产业投资人占多数，我们建议大家应该积极地跟他们接触，谈清楚需求和底线，看能否做一些不一样的协同。
如果我们把眼光放得更长远一点，看看行业的终局大概会长成的样子，看看自己在终局里所处的位置，不妨早做打算，提早跟股东沟通，做出对公司、对员工、对一起创业的兄弟们、对股东最有价值的判断，在一定的时候被并购也不失为一种选择。历史上也出现多次，因为没有看清楚行业终局，最终导致自身和股东利益受损的案例。
辩证地选择融资方式是指，一些长得比较大的企业，还大量采用股权融资的方式的话未必划算。因为这时公司走向基本确定，业务也比较稳定了，但估值受市场环境所拖累，投资人不会给出过高的溢价，导致创业者的份额被稀释得厉害。这时，不妨考虑更多元化的融资方式，比如风险债、成长债、可转债等等，还有一些资产属性比较强的公司，可以考虑融资租赁类似的方式，千万不能因为不懂、不够了解，或者这个方式听起来成本太高而不去考虑。任何方式引入的现金流都有帮助。
未来长什么样子，大家都不清楚，在当下做任何的假设，对任何一方都未必公允，所以，我们建议应该保持相对开放的心态交流，理解对方的诉求，同时跟公司资金需求做匹配，看看怎么样的方式对公司是最合理的。
第三点，也是很重要的一点，就是请专业人士来帮助把关，比如说FA或者律师。因为清楚地知道什么样的条件是合理的，什么样条件可能是苛刻的。不是为我们自己打广告，在今天的大环境下，是否请有经验的人来管理，对融资进程的影响会非常大。特别体现在我们应该怎样去理解投资人的任何一个动作，比如，在今天节奏放缓的时候，怎样更好地分辨投资人是因为自己策略的收缩导致不想投了，还是确实是因为疫情而工作受限。所以有专业人士在中间沟通，对理解双方的诉求和真实情况非常重要。
最后要强调的是落袋为安，不要轻信任何口头上没有时间表和to do的承诺，一定要清晰地看到，在什么时间点，拿到一笔确定性的钱是最重要的。尤其在今天的环境下，落袋为安比任何时候都更加重要。比如你拿了8个TS，这中间如果有2~3个想要快速地投进来，那就不要犹豫去等另外5家都准备好了。无论如何，用各种方式保证自己一旦开启了融资就要更好完成它，要拿到钱落袋为安。
至少储备9个月的现金流
留好9个月的现金流，这也是一个绝对最保守的预计。甚至如果账上没有10~12个月的现金流储备，就建议马上开始考虑融资。期间，怎么样保证正常运营、怎么样去保证现金流稳定十分关键。
首先，砍掉烧大钱的业务是头等大事。如果你的业务还有一两个是一个月烧掉上千万或大几千万的，建议立刻考虑是不是要把它停下来，哪怕它未来有可能给你带来巨大的收入。如果主营业务就是很烧钱怎么办？可能你要重新想一想，业务模式设计是不是有问题，有没有可能通过调模式来改善主营业务的现金流。
第二，干掉不产出的员工。建议创业者站在更高的格局去思考这件事，作为企业的一把手，要考虑的是企业的生死，如果一些员工持续的消耗并没有给大家带来更好的示范效应，反而有可能导致更多好人才的流失，最终可能导致整个企业垮掉。如果整个公司因为不产出的员工被拖垮了，这对所有人都是更为不负责任的，想清楚这一点，就应该更坚定地执行狼性的淘汰文化。
第三，减少不效率的探索。市场好的时候，很多创业者对新事物、新模式的探索是好事，但是在融资变得更加艰难、企业生存对现金流要求变得更加紧迫的时候，就很难尝试一些并不效率的探索。建议所有创业者不要只看市场前景有多大，更重要的是要去看探索的业务毛利与现有业务毛利之间怎么去选择才是最优选。
最后一点是算账、算账、算账。刚才已经提过了，算好账才能打好仗。任何时候都要从最小的单位经济模型来衡量，每一笔钱投出去，能砸出什么样的水花，能产生什么样的效应，每招一个人能带来什么样的产出，每一个环节都是可以通过算账去做决策和做判断，在这个时候更应该精打细算。
以上提到的，都是我们能看得到的、实打实的、现在就可以开始做的事情。今天我们不必再去过度思考疫情会带来什么影响，更多的还是要放长远去看自己可能的生存机会在哪。
今天的时点就是do or die的时点。这不是危言耸听，希望大家真的能够有紧迫性，不只看到短期内的疫情，而是更多地看到大环境带给我们的压力和紧迫感，立刻行动起来，去前线，去参与升级变革，活下去，活得更好。
（编辑：林坤）