3月7日，21世纪经济报道和知室推出的“21大学·公益直播课”第八期迎来了重磅嘉宾，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授，借新书发布会之际，为学员解读疫情之下企业如何进行危机自救，讲述企业的逆境生存之道。
陈春花指出，当我们面对危机时，最重要的策略是极速调整认知，从五个方面作出快速反应：1、与危机带来的不确定性相处；2、坚定自我发展的信心；3、进化应对而非预测判断；4、自我调适心态；5、不确定的是环境，确定的是自己。在直播课中，陈春花也分享了她自己面对这次危机的方法，做到“四心”：同理心、平常心、积极心和信心。
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以下是陈春花演讲完整内容：
大家好，我是陈春花。我很高兴能够在这个时间跟大家去分享我的一本新书。其实写这本书是一个非常大的挑战。原因是在于我们在春节都遇到了一个没有在心理上有准备的情形。当整个疫情发生的时候，我们每个人可能都在想，我可以做什么？对于作为一个管理研究的人，我很清楚，我能做的就是要跟企业在一起，去理解企业面对的挑战和困难是什么，然后去给出我能够给出的一些研究和判断。所以我就给自己提了一个要求，这个要求是可不可以在最短的时间为大家写一本书？
而写这本书的目的，让大家能够在危机之中找到应对的策略以及生存的方式。所以才有了今天跟各位一起来分享这本新书的这样一个机会。当然我也要特别感谢所有支持这本书的朋友，以及机械工业出版社和支持的小伙伴，还有参与到这个书本当中给我很多启发的企业实践，所以我们等一下也会有在书中我研究过的和交流过的企业真实行动的他们的负责人来跟各位交流，他们在这期间到底是怎么做的。
我之所以采用这个方式，其实我是想告诉各位，在危机之中，我们有不同的企业，但是我们面对的情形可能是一样的，可是不同的企业不同的选择，它的结果会不一样。我总的想法就是希望我们能够在危机中找到应对的方式，以及生存下去的方法。我也很期待坚持下去，你会听到的企业家们的分享会让你感受到，这本书的很多观点既来源于他们，也来源于我过去的研究，其实它是一个共同创造的结果。我首先实际上是想跟大家介绍一下这本书的整体结构。
这个书其实是沿着怎么样能解决危机之下企业遇到的难题去展开。它最核心的想法就想告诉各位，我们遇到危机的时候，我们需要做的基本的选择是什么？那么我之所以得出这些结论，一方面由刚才说的这些真正的企业实践来告诉各位，另外一方面也源于我过去的一个长期的研究，面对危机如何生存下去，其实是我在研究领先企业当中最重要的一个维度。因为这些优秀的企业都可以在经历危机之后继续成长，那么他们一定有一些基本的规律可以遵循，所以我用了两个最重要的支撑来获取今天要跟各位分享的整本书结构当中的一些核心观点，一个是企业他们的真实实践，一个是我过去研究当中长期跟踪所得到的基本判断。那么同时，我也借助于整个管理理论当中一些基本的经典理论，来告诉各位，为什么我们在这个时间必须做出这些选择。所以整个书的核心就是回答，当你遇到危机的时候，你怎么样让自己能够生存下去？你最重要的一些策略是什么？你的基本生存法则是什么？所以这本书就是回答这个问题的。整本书通过仔细的研究和跟企业的交流来告诉大家，我们的结论是：你有6大策略，以及这6大策略在企业当中的实际运用。
今天我们也分别请了这些企业家来和各位分享。我用了一种全新的模式来跟大家交流，就是有这样一本书，同时也有跟这本书相一致的一套课程。我用这两种方式展示给大家，是因为我们既可以能够通过一些新的方式来学习，同时我也希望你能通过阅读、倾听、观看之间达成一个更快的认识。因为我的目的是希望各位能够在危机当中真正找到自己的解决方案，然后我们能很好的生存下去，之后我们也就有了奠定持续发展的基础。所以我简单跟大家介绍一下整本书的一个基本想法，然后是它的方法论和基本内容，今天我就选择其中一个策略来跟各位去做交流。
这个策略就是当我们面对危机的时候，我们首先要做的动作是什么？你要提速调整你的认知。其实在这一次的危机当中，我们遇到的可能跟以往危机不太一样，一方面，我们在物理距离上是被隔离的。但是另外一方面，我们因为数字化的原因，互联网技术的原因，其实我们又生活在一个永远在线的世界里面。所以我们在面对整个危机的时候，也许这一次跟以往有一点点不同的地方，就在于我们生活在两个平行的世界里，一个是在物理上是隔离的，可是另外一个又是永远在线的。
所以我们在整个危机当中能不能够真正的了解危机的情形？能不能够真正的理解信息？可不可以让自己与这样一个危机的环境有一个理性的、清醒的相处关系？能不能够让自己真正的理解危机带来的变化到底是什么？我们应该怎么做？所以这反而是我为什么要把急速调整认知作为应对危机的第一个策略，恰恰就是由我们今天所面对的危机的复杂环境和它的特殊性所决定的。有人就问我说，陈老师，这个危机当中到底它真正的答案是什么？
我想这本书就能给你回答。但是我也说过，它不是我一个人的答案，实际上是我和很多企业的实践，是我们共同寻找的答案。但是当我去寻找这个答案的时候，我实际上也跟大家一样，我们必须去理解这个危机到底对经济产生多大的影响？我想在这个部分，其实很多宏观的研究都给了大家报告。那么，每个人也都能够有自己的判断，在这一次的疫情危机当中，我自己比较深的感受，它对经济的影响大概是从四个方面来判断的。首先一个就是经济下行的压力一定是非常大的。
我想第一季度所产生的影响，你跟我都感同身受，我们可能不太需要花很多的时间去理解它。那么，还有一个可能我们需要特别关注的，实际上是外部的国际环境，随着我们叫做新冠疫情这样的一个事件在全球产生的影响，你就会看到，实际上整个全球的经济可能也会因此产生波动。本身来讲，全球需求就处在一个疲软的状态。而我们看到的中美贸易之间的摩擦，其实还在继续之中。所以我们在讨论整个危机对于经济的影响，我想一方面是看危机本身对于中国国内经济下行的压力带来的影响，还有一个可能还要判断整个全球经济的发展和所受到的影响。
那么这是一个我希望你能了解的方面。
那么第二个方面，是我们在这样的一个经济当中，我们都在关心，我们用什么样的方式才能真正去理解当我们恢复经济的时候，要从哪些维度去讨论？对于今天整体经济的探索来看，其实我们非常清楚，今天的经济对刺激消费和服务业的依赖程度是更高的。有人比较2003年非典，它对于经济的影响，我们再看这些数字的时候就会发现，相比2003年非典疫情对于经济的影响，这次有很大的不同。
因为在非典时期，服务业、消费在国民经济的整体占比贡献只有39%，但是在今天对宏观经济的贡献率大幅提升到59.4%。所以有学者分析认为，2020年旅游业每天的损失会达到惊人的200（亿）。根据恒大研究院的数据，春节7天，电影加上餐饮、零售，再加上旅游，三个行业的直接经济损失就达1万亿。我想这些数字可以让我们理解一件事情，那就是我们今天整个经济的发展其实是依赖于消费和服务。
如果我们在春节按下了暂停键，我们会清楚经济的影响是非常大的。
第三个方面，我认为除了看到它对于经济的影响面之外，其实也可以很清楚的看得到另一个方向，就是在线和数字化技术对于整个行业高速发展的驱动力量。我们在这样一个特殊的时间里边，你会发现几乎所有人都启动了在线模式，无论是我们的企业开工模式，还是我们的协同办公模式，还是大学生、小学生、中学生的学习模式，还是我们日常的生活模式。
我们以极快的速度变成了一个几乎完全在线的方式。正因为这样，你会发现，在线数字化技术对于行业高增长的驱动方面，表现得更加强劲。而以创新带来的新增长在这一次（疫情中）也被显现出来。如果从第三个维度去看，你就会发现创新带来的新增长其实也是其中一个我们要关注的问题。最后一个对经济的影响，我用了一句话，我相信蛮多人也是认同这个观点，那就是中国经济长期向好的基本面不会改变。所以我们对如何去面对经济，如何面对我们的发展，其实我们会有一个基本的认识。 这是很多人问我的问题，所以我就做了一个基本的总结，我希望在这样的一个前提下去讨论，企业如何面对危机展开自救。企业如何能够在危机当中自己找到成长的路？我们基本上是在一个大的宏观背景下来做这个理解。我就在这样的一个基本前提下帮助大家去讨论，我们看看企业到底有什么方式是能够真正的面对危机找到自救的方法。常常我们就会讨论已经经历过的危机当中，哪些企业到底成长起来，我们习惯性的去对应2003年的非典危机去讨论这件事情。
那么在2003年的非典危机当中，我们很清楚，中国诞生了两家非常有影响力的公司，一个是腾讯，一个是阿里巴巴。因为这两家企业我们也看到了，非典之后互联网经济的快速崛起和迅猛发展，我习惯性不去拿这两家公司跟各位讨论，因为这是蛮多人都交流的内容。我们去寻找那些在危机当中直接冲击非常巨大的行业，我们来看看那里面有没有企业能够面对危机，又找出自己的方法，我就把注意力关注到三家企业，一个是京东，一个是携程，一个是新东方。
因为在2003年非典危机的时候，这三家企业遭遇的挑战，就跟现在我们很多企业遭遇的挑战是一样的。京东当时其实是做零售的，携程是做旅游服务的，新东方是做学习培训的。那么这三个行业在当时都是非常需要有线下能力的。可是非典疫情危机的时候的处理方法，和我们看到的今天疫情采用的一些方法差不多是一样的，基本上是把人流和物理上的东西都停顿下来。所以这三家企业其实面对了巨大的压力，如果他们熬不过去，有可能就在这一次的危机当中，也就被淘汰。
但是这三家企业，当它面对危机的时候，它没有被危机阻碍住它的发展。京东恰恰就是在非典时期找到了它做电商的可能性。而携程因为坚持面对危机，不轻易的放弃，它在内部焕发出它自己巨大的能量，通过学习培训，然后通过员工的努力发展，反而在2003非典疫情结束半年后就上市了，而且成为当时市值最高的一家企业。新东方我们也看到，它也克服了这些困难，并成为今天一家行业领先的企业。我选择三个企业，其实是告诉各位，这些公司都有一个共同的特征，那就是坚信增长才是最重要的，而且他们认为增长不受环境的影响。
我从这样的一个背景来跟各位讨论，我们在面对这一次疫情危机的时候，我们应该采用什么样的方式来面对它？我想前面所讲无论是对整个经济影响的理解，还是在过去危机当中企业成长的案例，其实都告诉我们一个非常明确的道理，那就是当事情飞速发生，已然失去控制，唯一的方法就是让自己静下来。所以我再给各位建议怎么样去应对危机？怎么样让企业能够找到自救的方法？我给的第一个策略，就是你要急速调整认知，也就是你必须清楚的知道你怎么样去理解这个危机。
然后通过理解危机之后，你就有机会去采取其他的策略。我想在这个地方，我们很多企业的实践，甚至很多的研究都给了我们明确的一些答案。我下面其实最重要的是想告诉各位，急速调整认知，我们所要调整的内容到底是什么？哪些是我们必须调整的？认知的部分？我们先来看看到底什么叫做认知？其实认知是指人们获得知识或者应用知识的过程，或者信息加工的过程，这是人最基本的心理过程。从某种意义上来讲，如果你真的拥有认知的能力，你就拥有了认识客观世界以及获得各种知识的能力。
所以当你面对外部输入的信息，假设你的认知能力不同，你对于这些输入信息的加工和转换的能力就不同，从而支配你做出不同的行为选择。我之所以在应对危机这块第一和各位讨论的应对策略是急速调整认知，就是源于我们对认知能力这个理论的理解，也就是如果你对外部输入、信息加工转换的能力不同，你所做出来的行为选择完全不一样。我们沿着这样一个概念，我想告诉各位，其实环境一定是很复杂的，人所能遇到什么样的环境也完全是不确定的。
但是，唯一你可以确定的是什么？是你怎么去思考，怎么去理解这个环境。所以我一直认为确定与不确定，其实是一个有机的组合。如果你能够拥有认知危机的能力，知道如何去认知危机中的各种知识，知道对各种信息如何进行加工，其实你就打下了一个应对危机的心理基础。而我把心理基础称为技术管理者的心理基础，也是组织的心理基础。所以这就是我跟各位讨论，为什么我们要讨论环境的确定与不确定，也就是看我们能不能拥有一个真正面对危机的心理基础。
好了，那么心理基础核心是什么？核心就是你能不能够真正的与危机带来的不确定性相处，这是我们的认知中第一个需要调整的部分，就是你与危机带来的不确定性是否可以共处？我们在讨论这个话题的时候，一方面是告诉你我们不仅仅能够直面危机，我们还要能够认识它，而且更重要的是要能跟它相处。如何做到这一点？其实关键的核心还是要改变你自己。我们怎么去改变自己？我想通过一些案例来跟大家讨论。非典的时候，阿里巴巴因为一个员工被感染，所以不得不全员接受隔离，包括马云在内，但是阿里巴巴遇到了这么大一个挑战的时候，他们接受了这样的一个情形，所以公司宣布所有员工回家办公，而且要完整隔离12天。在这12天中，马云和他的员工很好地跟不确定性相处，他甚至要求他每一个员工跟他家里人说，因为不知道电话打来的时候是家里人接还是员工接，所以他和员工建议，你要跟家里人说，任何一个人接到电话，拿起电话的第一句话都要说“你好，阿里巴巴”。那么在这12天当中，他们的客户打给阿里巴巴的电话听到的是有时候是老人的，有时候是小孩的，有时候当然也是他们自己员工的，但是声音都非常美好，都是“你好，阿里巴巴”。在12天的隔离期，甚至他们的客户并不知道整个阿里巴巴全员在家办公，所以并没有影响到他们的业务。
这就是你会看到一个企业，当它能够认知到不确定性的时候，它愿意跟不确定性相处，反而你会发现它没有受到影响。而因为他们接受隔离，所以马云意识到，可能我们要选用一种新的模式来帮助更多的人。所以在这个期间，也就是淘宝推出的时间，甚至在淘宝正式上线的仪式当中，马云因为隔离在家也没有能够到现场，可是正如他期待的那样，淘宝的确带给阿里巴巴一个全新的高度，今天它也是全球最有影响力的电子商务平台。在看到这个部分的时候，其实我想告诉各位，你如果有能力去认知危机的时候，你就有能力确确实实地跟它相处。
所以马云有一句话给了我很深的印象，“很多人说非典既是挑战又是机遇”，这样的一个表达方式，马云没有接受，他说，“在非典时期，谁都不应该想到这是一个机会，而应该想到大家碰到了什么麻烦，我们能够怎么帮助到大家”。我想这也是阿里巴巴能够发展到今天很重要的一个背后逻辑。我用这个例子告诉各位，我们看到很多企业在危机当中真的有能力跟不确定性相处，2003年是一次，这次是2020年。在遇到这次危机的时候，蓝帆医疗就能很准确地产生一个明确的认识，很清晰地知道它如何去改变自己来面对这个危机。他们是做相关防护用品的公司，当它看到这个危机来的时候，它非常快速去保证疫情防控物质需要的供应，很多的干部和员工都上了生产线，公司此前产能的主要匹配方向，其实是匹配产品出口，它90%的产品都是为出口而生产，但当疫情发生的时候，它知道国内的需要更加紧急，所以它主动地跟海外订单客户做沟通，然后推迟了2亿双手套的交货期，首先保证疫情的需求，这种快速调整产能以满足需求的能力，其实就表现出一家公司与危机共处、与不确定性共处的能力。
我以这两个企业做例子是想告诉各位，危机来临的时候真的要靠你自己。我引用了马克思的一句话，“哲学家们只是用不同的方式解释世界”，而问题其实是在于改变世界。当你遇到危机的时候，你可能没有办法去解释它，但如果你愿意跟它共处，不受这个环境约束，你会发现你真的可以找到与它生存的方法。
所以，我们真正理解危机的时候，首先第1个认知要求，是你能不能与危机带来的不确定性相处，这是第一个认知。
好，我们看第二个认知。
在第二个认知里，我用了一句话：坚定自我发展的信心。
我得到这句话其实是源于我更早的一个研究。我曾经在2008年金融危机的时候写了一本书，书名是《冬天的作为》，副标题是“企业如何在逆境中增长”。2008年金融危机的时候，我人还在珠江三角洲，当时在东莞有非常多“三来一补” 的企业（“三来一补”是“来料加工”、“来料装配”、“来样加工”和“补偿贸易”的简称），它的订单完全受海外影响，08年金融危机对非常多东莞企业带来的冲击是巨大的，但是同样在珠江三角洲，你就会发现，像顺德地区非常多的家电企业反而能够得以很好的发展。
所以我就开始去关注为什么有些企业能够发展的好，而有些企业无法发展。我慢慢地去总结，结果发现，在危机来的时候，那些能够发展的企业，它有一个共同的特征，就是把增长变成一种理念，而且用这个理念来指导企业的行动，也就是说，它非常明确地坚定自我发展的信心。我也通过这些研究蛮深地感受到，一个优秀的企业管理者和一个一般管理者的区别，恰恰也正在于此。因为一般的管理者在环境好的时候会非常强调说他的经营业绩好，可是当环境不好的时候他会说受行情的影响他的业绩不够好。
那些优秀的管理者，他在环境好的时候，他承认是环境提供的帮助。而当环境不好的时候，他认为他必须接受，所以他把环境作为条件，依然保持整个经营变好。所以我们在讨论这件问题的时候，其实就看你能不能坚定自我发展的信心。就像刚才我介绍的在非典时期携程做的那样，其实携程所遇到的挑战在当时是巨大的，但因为他们非常坚信地认为，他们能够真正地提升整体能力，能够非常好地去面对压力和挑战，而且他们也通过不断的努力，进行了培训和提拔，甚至为此做了人力资源的整合。他们确信，非典过后携程会更好，他们有这样的信心，而事实上，非典过后，他们也确实成为了那个最好的携程。所以，我们在讨论的这个问题的结论，真正取决于你对于你的自我发展信心的坚定够不够。在这一次危机中，我们看到餐饮企业受到的冲击巨大，其中有一家叫喜家德的企业，它的董事却很清楚的知道，他必须对行业要有信心。他们经历过非典，同时今天还要面对这一次的疫情危机，他同样地选择了坚定的自我发展之路，并迎来了属于自己的空间。
我以不同企业的例子来告诉大家一点，如果你愿意坚定地去发展，也许你真的就会得到发展的好运气。我特别记得美国前总统杰斐逊所说的一句话，他说，“我是绝对相信运气这回事的，并且我发现，我工作越努力，我的运气就越好”。当我去研究那些能够在危机中取得成长的公司，我发现他们真的具有这样的运气。而这个运气的来源是因为他们把危机当作必须面对的经营条件，并且充分地去面对，开展自己的发展措施，由此获得逆势增长的机会。
所以这是认知的第二个调整，叫做坚定自我发展的信心。
第三个认知的调整，是进化应对，而非预测判断。
在数字化时代，进化应对，是我给很多企业提的建议。数字化带来的最大特征，是变化的速度，也就是我们常常说的不确定性。当你面对的完全是不确定性的时候，你会发现你的预测很难准确，甚至不确定性的特征就是不可预测。如果你用预测的方式去做判断，从而来决定你要做什么，我相信你有可能就是赌的心态。而正确认知危机的方法，是你能不能够持续灵活的去适应。
你能不能够不去讨论你的预测是否正确，而是要求自己能够动态应变，其实这个才是你必须掌握的能力。我不是今天才讨论这个话题，只是在一个更加不确定的危机一下，我更坚持认为你对这种认知能力的训练更加重要。在大部分情况下，如果我们不能够进化应对，我们在做预测的时候可能变得非常被动。比如说，我们这一次疫情，非常多企业都在判断，到底什么时候可以复工，到底什么时候可以恢复正常的工作状态，我想这是很多企业家都在作判断的一件事情，我们非常希望那些医疗专家、病毒防控的科学家们能给一个准确的判断，但事实上，没有人可以判断这件事情。我会看到那些好的企业，他们开始采用进化应对的方式。比如说，青岛的特锐德（电气），在大家还在判断到底什么时候能够真正复工的时候，它就开始采用在家上班、在群上岗、在线培训的新开工模式。一方面它严格执行了国家防控的规定，同时，它又保持了员工的活力，使得特锐德在同业中能够较早地恢复跟顾客的沟通，恢复员工的状态，同时也恢复了组织的活力。
不断进化其实来自古老军事战略版本。我比较喜欢看一本书叫《战争论》，在《战争论》里，作者写到“战争中充满不确定性，战争中3/4的行动或多或少处在不确定的迷雾之中”。所以在他看来，审慎的战争策略要针对敌军的状况而制定，相应地去筹建一支军队，朝着一个特定的方向不断地应变化而作出调整，从而提升成功的概率。这就是我为什么认为，在一个危机带来巨大不确定性的环境下，你的预测判断是很难准确的。
在认知上展开进化应对，这样就能提高成功的概率。
在第三个认知的改变中，我们怎么真正让自己拥有进化应对的能力。我通过过去研究发现，那些真正优秀的企业，他们会通过四个方向来帮助自己、训练自己。一是训练自己不断地去进化，去应对变化，然后在动态中寻求与变化最佳的响应模式，凭借其不断进化的能力，最后让危机转化为新的发展机会。这是一家优秀企业的基本特征。
以上是关于第三个认知的调整。
第四个认知的调整回归到我们的每个个人，尤其是管理者个人身上。
有时候我们看到整个组织为什么会显得比较混乱，坦白讲，首先体现在管理者个人的心理基础上。为什么说在认知上能调整好很重要，因为他既是管理者的心理基础，也是组织的心理基础。第四个认知涉及我们个体怎么才能拥有稳定的状态？我们的稳定性会影响整个组织的稳定性，而这种稳定性和状态，是组织战胜危机的关键构成要素之一。
所以我在这里提出，我们应该有第四个认知的改变，叫自我调适心态的认知改变。
我不是心理学家，所以我只能告诉大家我是怎么自我调适的，然后请供大家去做，甚至不能说是参考，只是我想提醒大家，你也可以自己找到你的自我调适方法。我也很希望，未来有很多的朋友来这里分享怎么做到自我调适。
我的自我调适方法就是要求自己做到四心：同理心、平常心、积极心和信心。
同理心是指你必须设身处地将心比心地去看待你所面对的情况，就像有学生在这期间非常郁闷，他发信息告诉我，“这种自我隔离且不能如期回学校上课，他觉得非常难受。他非常期待能够回到教室学习课程”，我回信告诉他，“如果我们想想现在疫区里的朋友所遇到那些困难，你会知道，你现在遇到的只是很小的一件事”。如果我们拥有同理心，我们可以让自己平稳下来，这个就叫设身处地、将心比心。
第2种是平常心，平常心其实是什么？是你能不能够专注于你正在做的事情，然后自然而然地把你正在做的事情做好，而不受其他干扰。 在很多时候，我们受干扰的原因是因为我们不专注于我们正在做的事情，我们反而让自己的心跑到事情以外的地方。真正的平常心，是你自然而然专注于正在做的事情的状态。最后把事情做到取得结果。你拥有这样一种平常心，一定可以让你安静下来。所以我也特别希望我们每个人能安静下来，去专注做你自己正在做的事情。就像我自己专注于我的写作、我的研究，我就可以让自己稳定下来，这个叫平常心。
第三种是积极心，这是我在很多地方和大家交流过的方法，我跟大家介绍过，我自己去山东六和工作的时候（2003年3月至2004年12月，陈春花曾担任山东六和集团总裁，任职期间六和集团年销售额由28亿元增长到74亿元），创始人给了我一句话，我一直认为这句话给了我巨大的帮助，我在这里转给大家，叫“凡事往好处想，往好处做，就会有好结果”。
我们一定要有积极心，去面对所面对的这一切。
最后一个叫信心。
信心，从定义上就可以让我们理解为什么它非常重要。信心是什么？是能够对自己正确评价后产出一种坚定的自我信任感。当你看到整个外部环境变成你不能控制的时候，当它所有的变化都让你措手不及的时候，坦白讲，这个时候你真的要回归你自己，你要建立你的信心，建立你跟你自己的信任，同时你也要建立你对他人的信心，你对他人的信任，如果我们能够拥有信心，我相信你基本上可以调整过来，你就可以让自己平静下来，这是我认为你在认知上第4个需要面对的认知调整。
疫情期间有非常多歌曲让我很感动，有一首歌曲对我产生很大影响。我把歌曲篇尾一段话摘抄在这本书里。我相信你在看到这段话的时候，能够理解我们如何去接受和面对这种巨大的冲击，如何真正给自己信心去战胜困难。
以上是第四个认知调整。
好，最后一个认知调整，我用了一句话概括叫做：不确定的是环境，确定的是自己。
这句话其实也是最近几年来，我反复给自己讲最多的一句话。在最近几年，无论是技术的变化，还是环境的变化，迭代和更新的速度非常快，甚至可以用“颠覆”这个概念，我们遇到此次疫情危机时，冲击变得更大。可是当你遇到巨大冲击的时候，核心的方法其实就是把自己先做好。你只有把自己做好了，你才可以接受危机和挑战。你必须以自己最大的定力去接纳变化，与变化共舞。这就是为什么我在急速调整认知理论的最后一个部分来告诉各位，不确定的是环境，确定的是自己。
我常常在回顾这个部分的时候，给我印象特别深的是给大家讲的案例，我们看到华为，华为在它过去发展历史中遇到过几次大危机，它每次遇到大危机的时候，它所采用的方法其实都是要求把自己先做好。包括这一次，我们都知道2018、2019华为面临的这次大危机，是一个超级强国以一个国家的力量在合围一家企业，但是华为依然没有受到干扰，继续自己强劲的增长。因为任正非很明确地说了一句话，“我们最重要的还是把自己能做的事情做好，美国政府做的事情不是我们能左右的”。我想这恰恰就是我很想跟各位分享的，也是我们要学习的东西：认知能力。
为什么华为能够这样不断持续地面对危机？
我在田涛和春波（吴春波）老师们写的《下一个倒下的会不会是华为》这本书里找到了一个依据，那就是，华为有一个自己的风险理念。华为的风险理念，我看完之后受到非常大的启发。这个理念认为，企业有动物的属性，有人认为企业是动物，但从另一个角度看，企业可能是植物。
一个植物学家曾说，“动物跟植物最大的区别，是动物能够移动，而植物不能移动”。华为正是从这个意义上去理解，他们认为企业应该是植物，哪里有水，植物的根就往哪里扎，哪里有阳光，植物去朝哪个方向生长。植物对环境非常敏感，但同时也对环境很包容，哪怕环境不好，它也会默默接纳，然后从周边去获取营养，这就是华为的风险理念。我把华为的风险理念转述给各位，为什么这家企业在经历几次大的危机时依然可以保持强劲增长？
因为他们非常清楚，不确定的是环境，确定的是自己。
好了，以上所讲就是我这本书里要给各位企业提供的应对危机时自救的第一个对策，就是急速调整认知。我很想告诉各位，任何危机一定会带来巨大冲击，核心的关键，不是冲击带来的变化，而是，你能不能去认识和理解这些变化。企业应对危机的生存之道就是极速改变认知、超越经验，这样，通常意味着你可以取得胜利。很感谢有这么多企业能与我们共同寻求应对危机的方法，我也很希望大家能够借助他们的实践去理解，应对危机找寻到属于自己的路。
（作者：南财智库资深研究员,汤懿兰 编辑：周鹏峰）