近期，以“三条红线”为考量标准的融资新政，如一颗重磅炸弹，在房地产业引起广泛讨论，借助高杠杆来进行扩张的时代似乎将面临终结。不同房企有着不同的发展路径，对于大环境的变化，可谓冷暖自知。但对于很多负债可控、财务健康的房企来说，其长期价值却得以凸显。

21世纪经济报道独家获悉，这“三条红线”融资新政在龙湖内部也引发了不小的议论。8月28日，龙湖集团董事长吴亚军在内部工作圈发布题为《因自律得自由！因奋斗得成就！》的文章，回应员工对融资新政的讨论，同时对龙湖的发展战略和多元化业务进行总结。

两天前，龙湖集团发布2020年中报，上半年龙湖实现合同销售1111.0亿，同比增长5.2%。归母净利润63.4亿元，增长12.1%。毛利率为30.8%。

与此同时，上半年龙湖的净负债率为51.4%、现金短债比为4.55。这也使得龙湖成功避开“总资产负债率小于70%、净资产负债率小于100%、现金覆盖短债倍数大于1”的三条红线，处于最安全的“绿档”。

吴亚军对这一成绩颇为欣慰，但也表示，并非是由于龙湖一直以来“有眼光”，而是“胆子小，担心公司破产了3万多员工的生计咋办”；相信“借钱是要还的”、“房地产是有周期的”；相信“债务如酒，喝时一时爽，吐时翻肚肠”；同时有赖于员工的艰苦奋斗。

“许多时候，战略，是你想得到却做不到，是你看得见但未必够得着。”

2014年，吴亚军也曾在内部论坛发布题为《坚定战略、假以时日》的帖子，在主营业务尚未完全做大时，坚持布局投资回报周期长的商业航道C2。此后，龙湖又陆续推进多元化业务，并形成地产开发C1、商业运营C2、租赁住房C3、智慧服务C4为主的四大业务航道，创新业务、产城业务、养老业务等多元化领域也渐露雏形。

这一选择在当时业内是有疑虑的，内部也受到质疑。“有的高管离开龙湖时很真诚地劝我们不要走这条路，也有国际投资人很担心我们这个‘资本市场优等生’从此沉寂下去，公司内、外对我们的战略也有诸多质疑。”吴亚军回顾这件事时坦言，“其实，我当时写那篇文章，60%出于自信，40%是‘走夜路吹口哨，自己给自己壮胆！’”

随后，这些业务发展势头之快，令业内瞩目。她在文章中称，“战略，不是规划出来的，是基于客户洞察和能力圈建设打出来、练出来的！”

吴亚军感慨，“因自律得自由，因过去对自己够狠，才获得了今天的战略回旋空间和战略主动性！”

在这篇内部回帖中，吴亚军还细数对各大航道业务的展望和期待。就商业运营业务，“在可以看得见的未来，商业实现200亿收入以后，就可以实现自由现金流的正向循环”；就智慧服务业务，“目测是行业平均运营效率的2倍以上，其非物业费的增值创新收入接近整个收入的60%，毛利和净利率都处于行业领先地位。不远的将来，一个千亿市值的赛道又将出现在龙湖。”

“今年有4000人加盟龙湖，全集团纳税超过200亿，就业人数超过了30000人”，还成立了环境、社会及管治（ESG）委员会，以更好地履行一个企业公民的责任。

对于近期的房地产融资新政，吴表示，“国家过去几年‘控房价、降杠杆、启动内需、实现双循环’的一系列宏观政策的落实和清晰化、可操作化，有利于行业健康发展。”

“龙湖因为过去的稳健而受到金融机构、评级机构和投资人的高度评价和认同。这次忝列‘绿档’，我们仍应‘朝乾夕惕’，同时又要敢于去抓住历史机遇期，对新业务主动布局、主动转型，在传统的地产开发业务上利用过去积淀的能力圈、客户资源、品牌号召力、组织人才等，稳健而不失锐利地发展，在有限的条件下、在行业加速淘汰中，成为这一轮的胜者。”

对于近期的宏观经济政策和发展形势，吴亚军视为龙湖的发展机会。她表示，目前深化改革，拉动内需，加快国际国内双循环的大环境，将非常有利于龙湖持续深耕C1、C2、C3、C4航道，有利于实现创新业务增长和公司转型，使龙湖的战略版图和目标更加清晰。

吴亚军还透露，为了捕捉这个历史机遇，龙湖集团今年将扩大“仕官生”的招聘至700名。此外，公司还将进一步优化公司的激励政策，立足于长期股权激励，扩大合伙人计划，给企业家精神旺盛的内部创业者以更多回报。

(作者：张敏 编辑：李清宇）