文/ 韩璐 编辑/ 陈晓平
采访吴兴的当天，他在东莞与当地政府沟通，争取虎门镇鞋服制造商的数字化服务项目。他从事供应链管理20余年，痛心于中国制造供应链能力弱，供需匹配低效，大量供应商、代工厂只能以低利润支撑经营。
吴兴想改变现状，2017年，他创立英麦尔科技（Emera），力图推动一种全新的制造模式，以供应链协同为纽带，创建一个连接品牌商、供应商的数字供应链产业社区生态系统，实现柔性供应链，快速反应。
吴兴的进展非常快，森马、太平鸟等鞋服头部企业已加入其供应链网络。在中国，10万亿级的传统产业亟待数字化升级，尤其疫情的催化下，英麦尔的客户加速扩展。
吴兴说，美国有Salesforce，英麦尔要做中国的Supply Force。
诺基亚起步，做线上“产业社区”
吴兴毕业于吉林大学计算机系，早年在惠普、SAP从事软件开发、实施工作，1998年，他加入诺基亚，主导了诺基亚的供应链共享和协同运营模式，建立了一个全球供需计划集成网络，从订单到供应商完全一体化管理。
2011年，吴兴被诺基亚全球评选为“全球供应链顶尖人才”，先后领导并参与韩国工厂、东莞工厂的建立与供应链管理模式的构建，成功推动该模式在诺基亚全球的推广与实施。2014年加入联想移动，负责公司全球供应链的运营，建立了端到端的供应链领导指挥中心。
英麦尔科技创始人吴兴
从诺基亚到联想，十余年时间，吴兴一直致力推进供应链协同在企业内的落地，而他想做的更多。随着互联网技术的进步、“云”概念的提出，他希望把数字供应链协同推得更深，形成完整的数字产业社区生态系统。
2016年，吴兴联合3位合伙人，走上创业路。基于诺基亚的经验，多了互联网工具的加持，他将英麦尔的产品，定义为数字供应链协同平台。
成熟的制造业体系，是以分工模式运行的，一家强大的公司，供应商管理的智能化平台不可或缺。
“比如，华为专业负责研发，制造组装交给富士康，零部件均有供应商，形成一个供应商集群。”吴兴解释说，企业如果缺乏强大的供应商管理能力，交付效率、周期和质量会失控。
供应链管理的初级形式，是拉近品牌方与供应商的物理距离，比如工业园，涉及原材料出入库、报关等流程，各自为阵。
吴兴的设想，相关供应商集合到一个云平台，产品开发、采购、生产、质量、物流等在平台形成数据，所有环节可视化，移动化，节点、沟通和社交功能镶嵌在系统中，甚至集成海关系统，实时联动报关。
“我们将品牌方与供应商在云上集合，供应商只要注册账户，就可进入品牌方的协同系统，所有采购、流转节点实时更新，解决数据孤岛、共享性差等问题。”吴兴说，以数据集群联动，构建一个线上“产业社区”。
第一单破局，反应周期降到5天
2016年末，吴兴着手进行市场调研，决定首款产品瞄准鞋服业。
以鞋服为切口，是因为其制造供应链组织形式与手机制造相似，行业进入门槛低、投资少，同质化竞争严重，日益要求快速，产品可立即见效。
从概念到设计诞生，历时一年有余，研发投入数千万，2018年5月，英麦尔商用产品“Supply Force”投入市场，集合面辅料开发协同、供应链内部协同、生产制造协同等多个功能，贯穿供需协同管理、采购协同管理、面辅料开发、电商平台等全部供应链环节。
UR 跟单管理
签约合作的第一家客户，是快时尚品牌UR，其年营收接近百亿元。
吴兴回忆，起初没有典型案例，多数服装客户态度谨慎，一次偶然机会，遇到UR（URBAN REVIVO）采购部门负责人李明辉，两人一拍即合。
李明辉告诉《21CBR》记者，快时尚行业速度至上，为提升供应链效率，UR一直期望推动数字化，他专门搜寻过，市面上一直没有合适的解决方案，一度考虑过自研，因没有专业团队只能作罢。
英麦尔系统首次部署，推进不易。
UR及其供应商共有百余家，计划全部上线，供应链关联节点与系统庞杂，双方在功能、流程上多次磨合，吴兴非常珍惜UR的机会，不断迭代改进以适应UR的业务环境，上线花了半年之久。
系统一启用，效果立竿见影：后端采购、选品、设计、生产流程在系统中一目了然，上线6个月，英麦尔帮助UR将库存从1.4亿降到9000万，快速反应周期从14天降到5天，手机、电脑可实时监控订单流转情况，跟单能力提高了50%。
降本增效明显，UR随即成为英麦尔第一家正式签约的品牌用户，至今，英麦尔团队依旧和李明辉一起，努力迭代升级产品。
定位“指挥家”，揽下多家头部企业
“国内鞋服业的供应链管理水平，整体薄弱，品牌商缺乏对于整个生产制造过程的控制能力。”吴兴打比方，就像在交响乐队，每一个演奏家是顶尖的，可没有“指挥”，曲子就杂乱无章。
英麦尔就想成为帮助头部企业的“指挥家”，基于数字供应链协同平台这根“指挥棒”，品牌方指挥每一家供应商遵从其节奏，按步骤实施生产。
这种协同能力呼应了头部企业变革供应链的需求。
以往，鞋服品牌的订单拉动主要依靠订货会，渠道商或者加盟商下单，后台供应链只管接单交付，一旦产品反馈不理想，库存要么挤压在渠道，要么折价处理，本已微薄的利润率雪上加霜。
近些年，安踏、李宁等纷纷推进柔性供应链建设，加速反应速度，每次订货会后，针对畅销款可以进行补单，并以提前试销策略，提高应季商品的适销性，更好地迎合市场需求转变，减少库存压力，数字化管理的要求越来越高。
“要踩准市场变化节奏、精准预测市场是做不到的，可行的办法是匹配好供应链的能力。”吴兴解释说，供应链协同，影响的是企业整条价值链。
比如，一个传统供应链生产周期30-45天，为保证销售，厂商要提前下大单，如果供应链工期缩短到3-5天，就无需提前大量下单在，大大降低库存，“以前几万起订，现在第一次订几百件试水，按市场畅滞销分析追单，3-5天交货，分段实施，销量不理想，也不用积压库存。”吴兴说。
短短两年，英麦尔就已积累10多家客户，其中有森马、太平鸟这样干了20多年的老牌鞋服企业，林氏木业、益客集团等其他行业的头部公司也纷至沓来。
英麦尔会帮助品牌商设立完整的供应商集群，数据、信息共享均在品牌商生态内（客户拥有完整的数据独立性），并可提供定制功能。
在商业模式上，数字供应链协同平台分为标准版与专业版，收费模式既有项目制，也有按照SaaS服务收取年订阅费的形式，其中，专业版会按照项目所需人工额外收取一定实施服务费。
通常，一个项目的客单价在几十万至几百万元之间；订阅付费以5年为合作周期，根据所需功能差异，年费为几万到几十万元不等。
疫情加速，坐望千亿级市场
吴兴本来计划，每年拓展一个新行业，每月进驻一个新客户，今年7月后，他有点忙不过来，每月意向客户多了好几家。
因为疫情，春节档销售大受影响，许多品牌商吃了供应链低效甚至中断的大亏，库存堆积，有的资金链受影响，也没有余力追加投资生产新款。
“如果供应链高效，春节前库存只需储备几周，不会带来太多经营压力，电商物流一恢复，去库存会很快，还能迅速集合供应商，根据需求组织生产。”吴兴说，英麦尔的产品，刚好满足传统企业打造高效、高韧性供应链的迫切需求。
在企业服务领域，庞杂的供应链管理是块难啃的骨头，市场供给有限，SAP、Oracle等服务商，投资额高，部署工作量大，且往往基于表单式管理，内部沟通和协调环节依旧繁琐。UR一度考虑部署国际公司的系统，发现协同性和配合度上不理想，“改一个流程要等上半年，跟不上业务发展的节奏。”李明辉说。
英麦尔本土化的产品，投资少，走的也是轻资产路线，客户不需额外投入硬件，系统实施部署大概2-6个月，见效快，在供应链端就打开了一片蓝海。
不过，吴兴的志向不是系统供应商，而在社区生态。
从2018年签下UR开始，英麦尔的阶段性战略是“借势营销”，借头部企业，推广产品理念，以切实成效形成口碑，接下来，吴兴希望，将数以百万计的中小型鞋服企业“搬家”到线上社区，提升其供应链协同管理能力。
只要成衣制造商、面辅料商齐聚到一定规模，能形成网络效应，不断吸引品牌商加入，英麦尔可以帮助解决起供应商来源和管理的痛点，并结合供应商的信用评级，进行推荐，慢慢地，就能打造一个以品牌商为龙头，集合上、下游企业共荣的产业社区运作平台，真正改造鞋服产业的供应链，降低成本、减少库存，而英麦尔也能挖掘垫资、担保等增值服务。
2019年，中国鞋服产业规模约为2万亿元，计入面料等上游产业的规模，供应链服务市场会达到千亿级别。
“只要达到5%-10%的渗透率，我们年营收能达到数十亿元。”吴兴说，按现有发展势头，未来5年，英麦尔的营收可增至10亿-15亿元。
英麦尔早已盈亏平衡，团队不足百人，主力在产品研发和部署实施，公司负责销售的只有吴兴和他助理，业务迅速起量，他准备尽快拓展SaaS收费模式，降低试水门槛，以放大用户规模，而SaaS模式会对短期现金流带来压力，他也考虑融资加速发展，
“to B的生意总会慢一些，前期沟通一般要2-3个月，长则半年多，资金是眼下制约发展的瓶颈。”吴兴说。
英麦尔创立时，其名称来自音译Emerging Era，寓意新纪元，供应链新纪元确实在加快到来。
（作者：21世纪商业评论 ）