文/ 曹彦君 编辑/ 陈晓平
阿里巴巴成长史中，有过一支威名赫赫的B2B销售团队，叫做中供铁军。
俞朝翎是阿里巴巴原B2B直销总经理，13年阿里人，担任过六千中供铁军的总指挥，亲历并参与铁军建立到辉煌的全历程，马云称他为阿里巴巴的“定海神针”。
俞朝翎一手带出了两位集团合伙人、一位集团副总裁，以及众多销售冠军和集团高管。
中供铁军也向中国互联网行业输送多位干将，包括滴滴创始人程维、同程网CEO吴志祥、美团前任COO干嘉伟、去哪儿COO张强等。
来源：中信出版社
离开阿里后，俞朝翎投身于企业教育行业，先后创立创业酵母和酵母商学院。
基于阿里的业绩增长和人才培养体系，俞朝翎创作《干就对了：业绩增长九大关键》一书，复盘企业实现业绩增长的九大关键步骤，他向《21CBR》记者分享了铁军主帅的成长历程和实战心得，以及如何让管理更具颗粒度的方法论。
中供的起家
2000年2月，我随被收购的公司进入阿里巴巴。
所在公司伟业网络的老板，是以前马老师“中国黄页”的总工程师。马老师成立阿里巴巴以后，1999年10月开始谈收购，当初只愿意要一个人，我的老板李琪。李琪说，“你要我进来，那我公司所有人要一起来”，我就进入了阿里巴巴。
伟业网络主要业务是网络传真，原来发一份传真可能要一、二分钟，发到美国大概27块钱，通过互联网，只要五六块钱。
我之前是主管，进阿里后做了Sales，进入中供后，大概做了三个月销售，后来恢复主管身份。
曾任中供全国总经理俞朝翎
我是杭州人，技术出身，给工厂里的机器画图纸、做维修，觉得技术不太赚钱，改行销售。从来没做过的人，转型销售基本上会被淘汰，我做过三四家公司，不顺利，在杭州找不好了，又去深圳待了将近十年。后来，父母觉得家里没人，我哥也出国了，才回杭州。
因为被收购，我起初在阿里有一些不舒服，被领养、被歧视的感觉，半年以后就顺利融合了，大家都是年轻人，时间久了，能感受到是同一家公司的。
中供最初只是销售团队，做的产品是e-solution，关于企业定制化网站服务，在2000年左右，从to B的角度来说，做网站最流行，比较容易收到钱。
2001年时，我们发现模式不对，做网站大部分个性化，交付时间长，最长情况，客户付完钱之后的一年内都没有去确认，不利于财务收入的统计。马老师提出来，决定开发“中国供应商”这个产品，采用模板化的资产，要的是信息流，而不是个性化的网站。
当时，中供销售团队二十几个成员，唯一工作是骑自行车不断跑客户，一天至少跑五家左右，在杭州的工业区、写字楼扫楼。
难点在于，互联网不为人知，2000年的互联网产品，多数人不知道这是什么鬼，公司也没有品牌，闹过很多笑话，被问什么是阿里巴巴？是KTV的名称吗？是烧烤摊吗？
客户集中在服装、小商品、五金饰品、园林工具等轻工领域。产品价格35000元左右，基本上一个月只要签一单，就是全国的Top Sales，很难跑出业绩来，自己也没经验。
在实战中成长
2001年，我离开杭州去金华，因为强调业务要跟客户待在一起，早期就六七个人，我负责区域大概在金华、永康、义乌、东阳、横店一带，一路发展，2004年初，提拔成整个江苏和金华市的大区经理。
2004年9月，我又被降为区域助理，负责浙江半壁江山，包括杭州、绍兴、台州、金华，也叫东一区。2007年，转为中后台管理，一年后，公司需要更多客户，开始负责中西部，包括成都、重庆、武汉、西安、郑州、南昌、长沙等地，2012年后，负责全国市场。
重要节点是在2004年，被降一级，打击比较大。当时，李琪跟我谈，说工作做得不好，给我两条路，要么离职，要么回到原有岗位。其实，我带的区域增长也达到150%左右，只是，其他区域别人可能增长两倍，结论是我做得差。
团队也没管好，在金华，我管三十多人，扩展到江苏省后，一共一百二三十人。我们很努力，每天只睡6个小时，一天18个小时在工作上，人数扩大三四倍，你的能力没有跟上时，就会顾此失彼，每天忙着救火。
我选择回到原岗位，重返金华后，我有更多时间思考、梳理那些标准化的东西，跟更多人聊天，认识到了错误，以前天天忙于具体事务，迷失了看事物的能力。任何一个管理者，如果天天很忙，没有空闲学习、总结，最终越来越忙。
我意识到，人才培养非常重要。比如，一个团队出现了问题，手下人工作方式不太一样，两个人都很优秀，彼此就是不对付，怎么办？很难具体说谁对谁错，团队管理的难点，是人与人之间的问题。
当市场越来越大，业务越做越好时，最大问题是没人可用，手上没人可换，当我纠结到一定程度，痛定思痛，最大的问题点在于培训，在于体系化培养人才。这个观点一旦树立，企业再怎么扩张，只要人员跟得上，就跟得上组织发展。
来源：中信出版社
大概在2004-2005年，我们花了更大力气在人员培养上，现在阿里很牛的人，基本也是那个时间段打好的基础。培养人才，要看管理者的认知程度，是否在工作体系中留有专门的时间。
对于中供来说，具体措施包括人才盘点、Review、请进来、裸心会、日报周报制度等等。
以人才盘点为例，针对第二年的人才需求，从年中开始盘点人才，把好的人才送出去培训，或者“请进来”；每个月要做一次Review，要打分，详细盘点员工的业务策略、团队情况、个人需要得到的帮助；实行小组长制，觉得你有潜力往上走，会给一个场景，去负责虚拟项目，在过程中得到锻炼。
所谓“裸心会”，则是把团队里的人围成一个圈，做深入的谈话，团队在沟通中会产生一些不好的标签，“裸心会”能把平时对事物、对人的看法宣泄出来，打破表面的交流障碍。
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我们也强调标准化，团队越来越大时，去规范员工的行为。比如，针对员工、主管、经理，都有清晰的行动指引。哪怕一个新人，上岗以后围绕着行动指引，起码做到60%不出错，保证团队快速迭代、发展的需求。
深剖“阿里味”
2007年，阿里HR请浙江大学顾问团队调研430多个全国优秀的销售，总结出“北斗七星”，也是招聘和培养人才所依据的七个特质，主要有两个维度：业务上要善于打仗；要符合阿里的价值观。
价值观不对的人，我们不能让他成为管理者，考核手段是做Review，一个月做一次。举个例子，卖产品有两种方式：第一种，如实告诉客户产品功能、品牌知名度；第二种，采用夸大的方式，把产品夸到天，导致冲动型消费。
阿里更倾向于前一种，你不能夸大产品用途提高客户期望值，马老师说，客户到第二年，发现产品没有想象中那么好，续签会很麻烦。不过度承诺，是我们对销售的高压线，碰高压线就要开除。
阿里巴巴的子公司有不同的子文化，B2B公司的子文化是“简单开放”。中供独有的文化标签更多，比如兄弟情、铁军、血性、又猛又持久。
我带领的金华区，也叫中供的“根据地”，类似延安般的存在，这个标签是公认的。它的业绩好，文化价值观好，又红又专，所以叫根据地。每一支团队都有这样的标签。
PK文化是铁军重要的一种形式。
2006年，我负责的东一区和雷雁群负责的东二区，举办浙江区域内的“百团大战”，主要为鼓舞士气，训练团队，拿到想要的业绩。这里面好玩的地方在于小组长制，形式是虚拟的小组，需要统筹谁打第一枪，谁迅速拉起一波高峰，谁在中间，谁给对方最后一击，跟战场打法是一样的。
这种PK在阿里经常搞，不仅在浙江内部，2007年发展到全国，分为南北两派，大家一起玩，规模更大。
PK形式很多，有大规模集团军作战，也有区域和区域的匹配，比如，北京、杭州城市间的PK，也有主管组内十个人打十个人的，一个人打一个人的，频率很高。
接到一个PK任务，就要开启动会议（Kick-off Meeting）鼓舞士气，有很多策划内容，比如，绑红绸带在头上，宣读对方挑战书，也叫檄文。挑战书可能会说：杭州太low，都是一帮孬种，现在我们王者之师杀到了。
这样的文章是要写一篇的，宣读给杭州的兄弟们听，杭州兄弟们听完不服气，也会写一篇文章，激起大家的血性。我们在现场喝酒摔杯，歃血为盟，照古代出征仪式，甚至玩到最激烈的程度，会邀请客户参加，也请家属上台表态，说我们会照顾家庭小孩，你放心，这个月你就别回来啦，等等。
来源：中信出版社
这样马上激励所有员工，觉得这场战必须赢。
在中供这段时间，是我人生最快乐、学习最多、成就感最好的时间。成就感分为两方面，一是业绩，二是培养出更多人才，比如，阿里合伙人中，有两个是我培养的，阿里副总裁孙利军和钉钉事业部总经理方永新。
从自洽到他洽
离开中供，是因为我当时身体不是特别好，有浅表性胃炎、胃溃疡、肠炎等疾病，医生和我说，再这样下去可能是胃癌，一定要休息。
在阿里没有轻松的岗位，销售本来就累，要连轴转。那时，一个月能休息一两天已经很好，我当初有一个梦想，每天睡到自然醒，可能一年只实现两三次。
那就离开吧，也要给年轻人更多机会。
从中供出来的人，基本都做销售运营，大部分挂着COO的title，出来创业的人也有很多成功的，比如滴滴的程维。
中供人在外面的成功概率高，跟阿里的人才培养有很大关系，培养体系非常清晰明白，每个月培训一次，相当于一年培训12次，强度大，出去创业的这些人，对于市场端的洞见能力、团队的整合能力和对市场端业务的开拓能力，有很好基础。
出去创业的团队里跟中供铁军比较相似的，我觉得美团还可以。
离开阿里后，我想把这套体系变得可复制化，它在阿里文化和体系下是“自洽”的，我要做到“他洽”，让总结的东西大规模复制到其他企业。
落地这套体系，除了文化匹配，管理者需要投入时间。看起来是可复制的，要成本和时间，很多企业不愿意做或者没信心做，挑战非常大。
阿里从2001年推出这些理论，沉淀三四年后我才产生感触，我研究的一个课题，是如何把三四年缩短到一两年。
写《干就对了》是一种尝试，先建立方法论，逐步做培训和具体的落地动作。我也在一些公司推行这套理论，收到的反馈都是短期的，要放到更长周期内去验证。一些点已被证明是可行的，比如“裸心会”的效果普遍很好。
中供的前景一定会越来越好。B2B业务是阿里生态圈中重要一环，现阶段，to B业务大额交易要线下完成，如果支付、信用环节能够更加数字化、智能化，瓶颈可以被突破，就是又一个千亿、万亿级的市场。
（作者：21世纪商业评论 ）
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