3月30日，由央广网、红餐网、Hotelex上海酒店及餐饮展三方强强联手，共同主办的“2021中国餐饮产业峰会暨首届中国餐饮产业红牛奖盛典”，在上海国家会展中心隆重举行。

峰会邀请了餐饮界、学术界、传媒界、资本界等众多影响力人物云集一堂，他们以白皮书发布、独立演讲、圆桌论坛等多种形式，与1200多位餐饮人、产业链从业者、管理者进行了深度交流。

以下是奥琦玮公司创始人孔令博以《餐饮数字化和产业升级》为主题的演讲实录：

各位朋友们，大家上午好。今天我给大家分享产业升级及餐饮数字化。

海底捞年报提到，2020年海底捞新开门店544家，营收已经达到280亿，海底捞的这两个数据证明，疫情并不仅仅是暂停键，对于已经形成了组织复制能力、品牌粘性以及资本充裕的企业来说更是加速键。

未来，行业发展进一步加速，现在的餐饮品牌，未来五到十年里又会在行业哪个位置？别的行业有没有可以借鉴的规律？

1、产业升级往往伴随着新技术运用

不管是工业领域还是快消还是服务业，在发达国家还是发展中国家，产业升级基本都会伴随着新技术的出现。

技术让产业规模更大，效率更快，效益更高。每一次新技术的成功运用也都会让行业向更加集中的方向发展。目前，国内的连锁化率只有10%，而日本、美国平均在40%以上，未来中国的连锁率还会进一步提升。

对于每一个企业来讲，跟不上变化，就会面临非常大的挑战，要么跟上，要么被淘汰。所以产业升级，是愿意转型或者优秀的新进入者的机会。那些表现亮眼的品牌，在新技术运用上都是领先其他品牌的。

假如企业不能转型，历史的经验就会成为包袱，作为企业家或者创业者，一定要打开视野，在新技术的支撑下，重新审视企业基本面。

就像以前我们从A到B，是走路过去，后来出现了马车，再后来出现了汽车、高铁、飞机各种各样的交通工具。如果你始终留恋驾马车的能力，而不去掌握开汽车的技能，你就没有办法很快地到达目的地。

2、站在企业的基本面，重新思考产业问题

在数字化时代下，我们只要做一些思考，就可以发现企业转型升级的敲门砖。

比如，今天的目标消费者是谁？目标用户为什么消费？传统的门店选址都选择周边有客流的，那么现在有了数字化做支持，选择门店的范围是不是扩大了？

我们谈到瑞幸，尽管他们上市出现了诸多财务方面的问题，但我们可以看到瑞幸的订单100%来自线上，这让它选址的压力大大降低。在一个路口，满足客流条件的店面可能只有两百个，但是只做出品不用考虑人流的店面却有两千个。门店有很多经营模型可以设计，已经不需要再纯粹地依赖周边的人流。

线上线下的消费偏好有区别吗？一些品牌的线上外卖和线下堂食在口味和菜品上是不一样的，所以它做了对冲。有的品牌做了线上外卖，堂食营收却下降了，那就要思考，线上目标人群和线下的目标人群是不是一样的？所需要的产品是不是一样的？堂食产品外卖化是不是正确的做外卖策略？

最后一个问题，你有什么可以超越以前的创新？

现在比较火的品牌蜜雪冰城，它的加盟已经从品牌输出、原料输出，变成了以总部和工厂的赋能能力输出为主。其实，加盟模型在2000年以前已经出现了，问题是一些品牌的赋能能力没有很好的保证，开到几百家店后就衰落了，这很可惜。如果可以改变品牌总部的赋能输出能力，那就可以把品牌做的更持久。

大家不要认为产业升级是很宏大的话题，其实特别容易，考虑在新的技术环境下，我们做企业的基本面，能不能重新回答一遍上面这些问题，如果可以重新回答一遍，就可以把握住新的产业升级机会。

3、餐企需要转变思维，上升到产业效率看问题

要创造新的发展速度，必须要改造我们的思想。产业升级的核心，就是过去的成功经验不能在未来取得更大的成功了，所以必须要学习新的运营企业的思维。

从2000年开始，很多外资品牌进入中国，不少中资品牌都想赶超外资品牌。现在百胜集团都一万多家店了，我们喊了二十年，一直喊超越他们，为什么还没有超越他们？

原因在于，我们很多餐企都是以厨师、菜系、服务等等店面要素为单一导向，自2000年开始，这个情况整整持续了15年年。直到2015年左右，一些品牌才开始用工业化的思维看餐饮产业。

为什么这么多餐饮品牌还在以菜系、口味、服务为唯一竞争要素，不能上升到产业的效率上看问题呢？这是我们餐饮人、餐饮产业里面最需要改变的思维。如果不能改变，中国丰富的饮食文化将仅仅成为一个特色品牌店的存在，而不是一个商业帝国的存在。

为了推动更多的餐饮企业家跳出餐饮这个圈子的局限性，奥琦玮联合北大、清华、美国康奈尔大学、欧洲美食学研发专家，开设了专门针对餐饮行业、针对服务行业的EMBA全年研修班——灯塔计划，旨在把在各行业已经实践过的最优秀的管理理念、最有效的营销体系和最先进的数字化思维引入到餐饮行业里面，帮助更多的连锁品牌走向资本市场或者更健康的发展，也欢迎大家搜索“奥琦玮ACEWILL”公众号，申请灯塔计划，打开全新的产业视野。

最近十年来，我们看到有一批企业，他们不会做饭，但是会组织产业资源，很短的时间就可以开出几百家高品质店。只有出现更多这样的企业家，带着建设组织能力的思维、带着整合上下游资源的思维，才能推动餐饮产业升级。

今天，我们也要思考，如何改造自己的企业。

在新的技术及互联网应用的推动下，全新的餐饮产业场景要么是不断的拓宽，要么就不断的被蚕食。餐饮不仅仅是店面的概念，有基于店面，也有基于非店面的。

盒马开创了一个全新的卖场的餐饮，这个就发生在短短的七八年时间内。我在2013、2014年的时候就提醒过一些快餐品牌，如果不能改变思路的话，很有可能会被便利店打趴下。其实2017年便利店售卖的快餐盒饭，已经超过一些快餐企业了。

餐饮产业已经不再是我们过去看到的，一想到餐饮就是堂食收入了，而是基于品牌能力，可以做多场景的输出。

4、产业最大的机遇是数字化，最大的挑战也是数字化

餐饮是个大产业，有两个闭环，一个是消费闭环，一个是后端的供应闭环。

同时还有三个场景，对于餐饮品牌来讲，首先要做综合性体验，这既不是服务，也不是菜品，而是一种综合性的感受。第二是做精细化的经营，能不能做到动销？库存周转率能不能提高一倍两倍？用工可不可以做的更灵活？第三是智能化供应。

分解企业内部结构。经营餐饮企业总共加起来，是五个主体，这五个主体之间的价值是什么，相互之间的价值流又是什么。理顺的话，你会发现餐饮企业其实是以终端为导向的小型的销售店。

另外，关于总部和店面的运营管理关系，总部管得太死，店面不活，总部放得太宽，品牌品质没有了。这是很多品牌今天面临的挑战。但是你看快消领域或者其他领域的连锁，就两个关键，第一是总部管控指标，比如损耗指标、客户满意度指标，一线店面决定影响客流和营业额以及店面毛利的目标。

还有对于店面的分类及考核。过去每个店考核营业额和利润，现在因为店面经营的复杂性，考核变得无效了。有的店会不服气，说我的店选址不好，他的店好。所以有些品牌把店分成A类店B类店。如果管理得好，就会进化，如果管理得不好，就会退化。这里面的细节流程，后面欢迎大家关注“奥琦玮ACEWILL”，获取更详细的信息。

奥琦玮的数字化解决方案，就是针对连锁企业在产业链上定位，分别推出了“数字化增长”解决方案、“数字化成本管控”解决方案、“业务中台和数据中台”、“业财一体化”等解决方案，围绕着连锁企业的各个运营主体，提供最契合的解决问题的方案，同时，为了确保客户的投入产出价值，我们还推出了运营目标共建的合作形式，就是双方共识一个目标，共担风险，共同推动，达成后共同分享收益。

今天餐饮企业面临最大的挑战是数字化，最大的机遇也是数字化。

软件产品从前不受重视，是因为它在过去就是一个结算工具，后来2013年左右它变成分析工具，到外卖出现了，它又变成了线上线下的运营基础设施。如果没有这个东西，线上什么都卖不了。

到未来，它甚至会成为一个经营的神经网络。如果没有一个很好的线上线下管理系统，门店就没有办法触达消费者，没有办法管理供应商，总部就不能把握店面的实际情况。

疫情期间恢复得比较好的企业，基本上都是消费者体验管理以及线上线下一体化做得比较好的企业。

前面我们讲过关于经营类型以及连锁企业内部组织结构的内容，这里我再做一个总结，餐饮企业的数字化分成四个类别，分别是前厅数字化体验、后厨智能化生产、总部精细化运营、工厂集约化/智能化生产。

疫情期间，我们给乡村基做了一个工厂的数字化成本管控的优化，做完后整个损耗降了6个多点。一年工厂产能是一个多亿，大家可以想，一年近7个点的节约，是多少钱。

今天很多企业在考虑数字化转型，数字化转型主要要完成三件事，如果这三件事没有做到，那你是为了转型而转型。

第一是创收管理，你要让你的企业创收类型变多还是创收质量提高？第二是效率管理，第三是成本管理，每一个都要量化。

而且在数字化领域，工业领域的经验就是转型一定都要先体检，看看企业的问题是什么，然后再规划第一期做什么，第二期做什么，最后才是实施，这样才可以预见六个月十个月，能发生什么明显的成果，让每一份投入都能够得到有价值的回报，而不再是之前零散的为购买产品而购买，购买后实际上有很多浪费，这些都是今天餐饮品牌需要思考的。

奥琦玮在疫情期间，启动了数字化战略咨询规划服务，就是为了降低连锁企业在数字化规划方面的重复投入问题，开起“先体检，再规划，后实施”的高效率的数字化转型的道路，先后为乡村基、李先生、全聚德集团等提供了数字化转型的咨询服务！

（作者：红餐网 ）

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