格兰仕收购惠而浦中国80天后：四大品牌如何分工？

“而今迈步从头越。”7月28日，格兰仕集团与惠而浦中国（600983.SH）在安徽合肥召开品牌升级战略发布会，这是格兰仕完成部分要约收购惠而浦中国后，双方共同举办的首次联合活动。

会上，惠而浦中国与格兰仕集团分别对外展示了其最新品牌矩阵，作为惠而浦（中国）总裁的95后“创三代”梁惠强也首次对外分享上任这80多天以来的工作。

21世纪经济报道记者在现场了解到，接下来惠而浦中国将以“惠而浦”“帝度”作为两大主力品牌，聚焦白电领域，而格兰仕集团将以“格兰仕”以及新推出的“易厨”品牌，主攻生活电器。

“多品牌战略矩阵的发布，是希望通过品牌定位的差异化，指导产品的差异化，满足更多维度的消费需求。”惠而浦（中国）股份有限公司总裁梁惠强表示，随着惠而浦中国双品牌升级，公司将重新出发。

新常态下，惠而浦中国将全面开放合作，做好品牌生态融合。“一方面，充分整合格兰仕的全产业链优势，调动双方在品类上的互补优势；另一方面，惠而浦中国也将以用户为中心，基于多业态、多结构的平衡营销策略，通过品牌差异化、产品差异化、营销差异化，全方位响应全渠道合作伙伴的发展需求。”梁惠强说。

大刀阔斧改革

28日的合肥一直下着细雨，但来自全国的惠而浦经销商、供应商伙伴依然冒雨赶到现场，见证这一历史时刻。

此前的5月7日，惠而浦中国以公告形式宣布，格兰仕要约收购公司51.1%控股权已完成交割，这场始于去年8月的收购案总算尘埃落定，惠而浦集团将继续作为惠而浦中国的股东，持有约20%的流通股。

格兰仕收购惠而浦中国，被业界视为近一年国内家电企业收购外资品牌的经典案例。“这是一个历史性、里程碑的一天。”格兰仕集团董事长、惠而浦（中国）股份有限公司董事长梁昭贤曾在今年的328年会上表示，格兰仕已经从量变到质变，是一个里程碑式的飞跃，以此肯定这起收购对于格兰仕的重大战略意义。

随着收购的顺利完成，外界目光开始转移到格兰仕对惠而浦中国的整合之上。要知道，无论是之前的合肥三洋，还是后面的惠而浦，在中国的发展一直未及预期。

财报显示，去年惠而浦中国的营业总收入为49.44亿元，同比减少6.39%，归属于上市公司股东净利润-1.5亿元。今年第一季度，惠而浦中国实现营收14亿元，同比增长59.98%；归属于上市公司股东净利润亏损近2500万元。但该公司在一季度财报中表示，预计本报告期至下一报告期期末经营将实现扭亏为盈。

梁惠强在接受记者采访时坦承，民族品牌运营或收购国际品牌的成功案例非常少，但他认为格兰仕的信心来源于与惠而浦集团十多年、几代管理层的深度信任，“两家企业在价值观上有着很多共同点，所以这次合作既熟悉，大家又有共同语言。”

在他看来，惠而浦在中国市场仍然有广阔的潜力，“之前因为一些战略上的摇摆，很多措施没有落实到一线，所以导致在经营结果上、在整个品牌的宣传上走了很多弯路，我想只要我们能够坚持战略方向，真正把产品打磨好，惠而浦作为一个国际的高端品牌，在中国市场会有非常大的潜力。”

自担任总裁一职以来，梁惠强对惠而浦中国进行了大刀阔斧的改革，采取了包括重新聚焦到品牌本身、调整组织架构、开发套化产品、处理过去积压的质量问题等系列措施。据其透露，此前惠而浦中国把很大部分资源和精力放在营销渠道上，不少区域采取承包或依赖某些全国性的KA做深度捆绑的方式来操作，这些是导致惠而浦品牌“忽高忽低”的错误决策之一，都需要整改。

“惠而浦中国经历过国资、日资、美资，文化上、历史上都非常复杂，要改变这艘巨轮的轨迹，需要一定的魄力。”梁惠强希望，能够通过大刀阔斧的改革，从组织架构、日常管理规定、业务运作的模式，乃至于企业的节奏和思想，注入格兰仕的元素。

四大品牌首次同台

根据发布会现场消息，接下来格兰仕与惠而浦中国将分别实行“双品牌”战略，惠而浦中国将运营惠而浦、帝度两大品牌。其中，惠而浦着眼于中高端市场，将自身定位为国际高端品牌，产品覆盖冰洗、厨电等，满足高端用户的消费需求；另一品牌帝度则瞄准追求自在生活、注重颜控细节的“Z世代”青年群体，主打冰洗产品，定位民族品牌。

同时，为顺应市场的存量升级趋势，惠而浦的产品策略将围绕全球化、套系化、产品化三个方面，利用惠而浦在全球的研发设计制造平台，提供套系化的解决方案，进行场景化家居空间的升级。梁惠强指出，“未来我们希望通过品牌的差异化指导产品的差异化，为不同圈层、不同需求的用户在我们的品牌阵营带来不同的产品体验。”

在惠而浦（中国）股份有限公司销售副总裁辛家宁看来，惠而浦在产品方面有着丰富的积累。据其介绍，在惠而浦的产品矩阵中，冰箱覆盖了全平台三千到三万元价位段；洗衣机在四千元到两万元的价格区间都有产品布局；洗碗机则拥有线上线下的多品类组合；此外，针对其余嵌入式厨电，惠而浦也将同步引入全球产品，同时积极推动本地化的研究。

而在渠道策略方面，他告诉记者，惠而浦中国未来将施行全渠道、全方位战略。针对不同细分渠道匹配不同产品组合，同时聚焦单品打造爆款产品，稳定产品体系、价格体系以及政策体系，重视渠道前置。

据辛家宁透露，惠而浦中国的全渠道目标策略包括要在KA渠道打造Top100商圈以及Top100平店；传统代理商渠道打造1000家形象店、布局1万家活跃网点；在工程渠道进行深度合作签约战略客户超过50家、地产客户超过100家；在新渠道方面，线上商城拥有超过50万会员；同时建立500家专卖店。为此，惠而浦将在下半年开展3000场的促销活动，以及60场的高端的产品体验会，满足推广需求。

与此同时，格兰仕集团也会执行双品牌战略，旗下的格兰仕品牌定位为领先、精品的民族品牌，而当天首次亮相的“易厨”则定位为国民潮牌，以满足“Z世代”时尚、新潮需求为主。

至此，格兰仕集团、惠而浦中国旗下四大品牌矩阵雏形已形成，接下来就是如何抢夺存量市场、开拓增量市场的问题。

对于格兰仕集团旗下两个品牌的具体产品定位，格兰仕中国市场销售总监吴毅表示，以微波炉为例，线上以400元作为区隔线，以上为格兰仕品牌，以下为易厨；线下则600元作为区隔。电烤箱线上线下分别以300元、500元区隔；生活电器线上线下均以300元区隔；蒸烤箱以格兰仕为主、易厨主打差异化个性化；格兰仕厨电走中高端路线，易厨针对中低端市场为主；此外，格兰仕还会涉足空冰洗以及商用产品，易厨则暂不涉足。

梁惠强认为，经过这次品牌和产品线的梳理，可以初步解决格兰仕、惠而浦中国部分产品重合的问题。他透露，未来格兰仕会逐渐淡化冰洗，而厨电由于涉及多个品类，格兰仕和惠而浦也会进行一定的区分。

对于荣事达品牌，梁惠强表示“原则上以后不会再操作”，至于具体如何处置，他透露，目前已经与合肥市政府等相关方面达成初步一致意见，但不便透露过多详情，预计很快就会对外公布。“我只能说不管是荣事达，还是其他品牌，多头管理是不行的，一定要集中管理，我们要做的品牌必须要有集中管理的基础，才能够投资源去做。”梁惠强说。

21世纪经济报道记者注意到，自今年5月12日起，格兰仕先后5次增持惠而浦（中国）股份，截至6月29日，格兰仕在惠而浦中国的持股比例增至53.77%。截至7月28日收盘，惠而浦中国股价为8.42元，公司总市值64.53亿元。

梁惠强透露，目前其全部精力都已放在惠而浦中国。同时他也坦言，上任以来的系列改革措施所触动到的人、利益并不少，但“只要是正确的，对上市公司长远发展利好的，都会坚持去做”。

（作者：叶碧华,房子翔,胡惠 编辑：张伟贤）

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