商业故事|永辉谋变:传统商超“老树发新芽”?
21世纪经济报道 21财经APP
2021-09-24

21世纪经济报道记者曹恩惠 上海报道

一身黑色短袖衬衫,一副黑框眼镜。刚刚就任永辉超市CEO的李松峰,在媒体前的首次公开露面显得异常朴素。

李松峰没有准备其他材料,手头上只有一份9月份刚刚发布的纸质版内部信。不过,就在这份内部信中,他“烧了一把火”——对永辉超市当前的组织架构“动刀”。

作为国内老牌的商超,永辉超市早已声名在外:“农改超”推广典范、民生超市。在资本市场,它的价值也一度鼎沸:2017年-2020年,该公司总市值数次突破千亿元,成为零售概念中的大白马。

然而,如果用“英雄迟暮”来形容当下的永辉超市,既刻薄又现实。一方面,该公司过往所积累的一些“顽疾”以今年上半年业绩遭遇滑铁卢的形式,暴露在外界视线之中;另一方面,资本市场对其价值认可陷入冰点,股价较巅峰期已经跌去三分之二。

面对困境,李松峰坦言,“今年以来,整个线下零售都在承受比较大的压力。不只是永辉一家,整个传统零售确实遭遇到不小的挑战。”但更不能逃避,“战略目标定完了,用组织的调整匹配战略目标,结合起来才可以打好这场仗。”

撤销“战区”

翻看永辉超市2019年至2021年上半年的定期财报,可以发现一个“特色”:在介绍主营业务分地区的情况时,该公司是以一区、二区、三区等来划分。这便是永辉超市之前的“战区制”。有所变动的是,从2019年至2020年,该公司“战区”数量由十个调整为七个。

2019年,基于一些原因,永辉超市将区域业务划分为十大“战区”。在接受《虎嗅》采访时,时任CEO李国称,“设立十个战区后,战区之间既能相互学习,同时也能相互竞争,通过内部竞合促进发展。”

不过,外界更愿意将李国推崇“战区制”的原因与他军人出身的背景相关联,以及他那句广为流传的名言“跑通70%的战区,永辉就可以有1500亿的未来”。

不可否认的是,“战区制”下的永辉超市,迈开了大步扩张的步伐。2019年,该公司当年实现新开门店205家,新签约门店244家。截至2020年底,永辉的超市业务已经进入29个省市,超市业态门店突破千家,至1017家。

但“战区制”也是一把双刃剑。一位零售行业资深分析师告诉21世纪经济报道记者,借助“战区制”,永辉超市寄望树立“领地思维”,并通过下放经营权等举措,来加快布局速度。“然而,各战区之间逐步拉开营收差距,并且战区内各省份之间也出现发展差异过大的现象。再加上各战区层级权责集中,与总部之间也会出现管理、沟通上的问题。”该分析师表示。

在接受21世纪经济报道记者采访时,李松峰反思了“战区制”的不足,“原有‘战区制’的弊端在于各战区与总部沟通链路过长,难以直接触达,导致效率较低,总部战略推行时遇到较大阻力,穿透性不强,容易形成孤岛;战区内部也容易出现大省份顾不了小省份等问题,因而需要变得更为扁平化、更具灵活性。”

永辉超市今年上半年的财报显示,七大战区营收差距显著。以三区(江、浙、沪、徽)、四区(渝、湘、鄂、黔、滇)以及一区(闽、赣)报告期内的营业收入居前三,分别为99.18亿元、89.97亿元、74.54亿元;七区(豫、晋、冀)和六区(粤、桂)的营业收入相对落后,分别为36.44亿元、22.02亿元。 

与此同时,在上半年各战区营业收入普遍下滑的情况下,部分头部战区的营业成本却上升,摊薄了整体的毛利率。例如,三区和一区今年上半年的营业成本分别为86.36亿元、64.84亿元,同比分别增长1.04%、0.08%。

“我们有20多个省区,整个能力呈现在平台、沉淀到平台,强化平台的组织能力,破除当中组织的烟囱和孤岛。”李松峰对21世纪经济报道记者表示,改变以往战区模式,实行省区业务制度,能逐步强化平台组织能力,提升前端作战能力。

事实上,撤“战区”变省区,可以称得上是永辉超市此次组织架构调整的核心。

在半个月前的那份内部信中,李松峰认为,当前永辉超市需要一个更加扁平、更加灵活、更加年轻的组织架构。这其中,更加扁平和更加灵活,均指向“战区制”取消后,公司总部平台可以直接经营到省区,给予省区足够的供应链支持、运营支持和技术能力的支持。而更加年轻化,是希望实现人才流动,同时抓住消费者年轻化的趋势和商机。

21世纪经济报道记者了解到,随着“战区制”的消失,原有的战区管理层也将面临职位调整,或退出,或部分回归总部平台,或流向较大的省区进行管理工作。据悉,省区制度下,永辉超市的区域业务也会分为大、中、小三种。其中,大省区预计规模破百人,小省区规模或仅几十人。不过,相较于原来万人规模的战区模式,这样的区域组织单位的确得到了精简。

“我们的目标就是达成一盘货、一个运营组织。”李松峰告诉21世纪经济报道记者。

大象转身

在外界眼中,李松峰在永辉超市的晋升堪称火速。

今年1月份,李松峰从京东跳槽至永辉超市任CTO、副总裁,着力推进该公司的科技业务和数字化能力的建设。短短几个月后,永辉超市召开了第四届董事会第三十次会议,审议通过《关于聘任公司高级管理人员的议案》——李松峰将从CTO职位直接升任为CEO。

但这期间发生了一个小插曲。与李松峰同有京东背景的董事廖建文却投下了反对票,他的理由是“候选人(李松峰)有较强的技术背景,尤其是企业技术中台构建,有助于推进公司目前推进的全渠道战略背后的技术实现。但有待补足在零售,尤其是超市行业的经验和领导及组织能力。”

对于李松峰本人,职位背后的变化意味着巨大的压力和重大的责任。在担任CTO时,他负责“永辉科技”,即永辉超市的大科技事业部;但上任CEO后,他要实现的是“科技永辉”。“文字差异不大,但逻辑上差别很多。”李松峰告诉21世纪经济报道记者。

在内部信中,李松峰明确了永辉超市下一个十年的战略目标:“以生鲜为基础,以客户为中心的全渠道数字化零售平台”。

对于这一个目标,他做了拆解。“以生鲜为基础”,即延续生鲜做货、卖货的能力,加强在生鲜供应链的建设,以及生鲜运营能力的沉淀;“以客户为中心”,则是在满足消费者需求的同时,面向供应商、合作伙伴,将其作为“资产”进行维护;“全渠道”,即在“到店”的基础上把“到家”业务做好;“数字化”,则是会实现用户的数字化、门店的数字化、商品的数字化以及供应商的数字化、经营的数字化,提高效率。

他还强调,永辉超市始终是一个“零售平台”,“要将所有的能力都沉淀在平台上,包括供应链能力、运营能力和数字化技术的能力。”

二十多年的发展,永辉超市已然成为国内商超领域的一头巨象。在体量和规模不断扩大之时,结构臃肿导致反应的迟钝和动作的不迅捷,在一定程度上让永辉超市陷入了困境。今年上半年,该公司遭遇亏损:报告期内,永辉超市实现营业收入468.27亿元,同比下滑7.30%;亏损约10.83亿元。这是其上市11年以来首次出现亏损。

回溯过往经历,永辉超市在应对产业环境变化时,并非没有转型应对。从超级物种到永辉到家,它的转型步履蹒跚不易。

21世纪经济报道记者注意到,对于整个传统商超企业而言,疫情反复的持续影响及社区团购的冲击,正在对其产生不可忽视的影响。以今年上半年A股13家商超(含便利店)类上市公司的业绩为例,包括永辉超市、百联股份等在内,13家上市公司合计实现营业收入1064.73亿元,同比下滑4.89%;实现归属于上市公司股东的净利润合计为亏损2.12亿元,上年同期则盈利29.14亿元。

“一方面受到去年同期基数较高的影响,超市企业规模增长承压,另一方面受到疫情反复和社区团购的影响,超市大卖场客流和销售收入下降,生鲜品类受到较大冲击。此外,新租赁准则的调整造成了费用增加,对于租赁物业依赖度较高的超市业态来说,门店越多受影响越大。”山西证券分析认为,上半年实体超市企业客流客单双下滑也受到居民消费习惯改变、食品价格波动、多渠道分流等外部因素的影响。

不过,包括永辉超市在内,它们找到了推动其大象转身的驱动力。

今年以来,随着永辉超市、家乐福、盒马等相继入局仓储店业态,疲软的传统超市大卖场打开了转型出路。

今年5月份,永辉超市开出了第一家仓储店,并称之为“科技永辉、数字赋能”的落脚点。且与其他仓储会员店不同的是,永辉仓储店不收会员费,且价格优势明显。

“永辉的仓储店业态,让顾客重新回归线下消费,并通过营运、采购、物流全链路数字化和流程重构,提高经营效率,在存量中做增量。”李松峰告诉21世纪经济报道记者,在这一业态上,永辉选择的是亲民模式。

李松峰也坦言,仓储店业态还在打磨阶段。

而仓储店模式未来能在业内掀起多大“风浪”,亦有待时间验证。

(作者:曹恩惠 编辑:张伟贤)