慧见｜李东生：科技制造的路，要自己蹚出来

21世纪经济报道记者包慧 广东惠州报道 在科技制造强国的道路上，没人能置身事外。

3月28日，TCL创始人、董事长李东生在广东惠州TCL科技大厦接受了21世纪经济报道《慧见》栏目的独家专访，讲述了TCL成立40年来跌宕起伏、大得大失的惊心动魄的商业故事。

电子表、手机、电视、电脑、平板等屏幕充斥着人们的生活也就是近几十年来的事情，作为“客厅经济”的入口，电视屏幕成为兵家必争之地，从终端的硬件制造商，电视台传统的内容提供商，到软硬都想吃的互联网公司，都希望把电视屏变成完整的商业闭环。跨界竞争、产业链条竞争和生态竞争在这块屏上演得如火如荼。

彩电出货量稳居全球前二的TCL却在十几年前就主动开启了向半导体显示产业延伸的前瞻布局。半导体产业不仅是如今高科技产业的基础，还是支撑和保障国家安全的战略性、基础性和先导性产业。全球半导体市场规模在周期波动中持续增量发展，伴随着向亚太地区的产业转移，中国大陆将迎来巨大的国产化替代机遇。

独特的“面板周期”是盈利与亏损交替，产品应用也越来越广。企业必须先承受周期中的亏损，并持续投资兴建新一代生产线，才能跳起来迎来更大的产量和利润。在半导体显示产业演化史中，1968年是美国的公司首先发明了液晶显示模型，但没能坚持下来。日本人买下美国的技术，从电子表开始引领了整个产业，然后韩国靠“反周期投资”击败了日本，现在的半导体显示产业已经成为中韩两国对抗赛，TCL是中国半导体显示产业中的双雄之一。

世界总是在发展的这种变化总给人以希望和期待，正因为无法永远保持优势，所以幸运的是，后来者有可能通过努力超越先行者。

“终端产品的发展一定要超越电视”

“如果连这个仗你都不敢打，那就根本没胜算。”——李东生 

《慧见》：提到TCL大家首先还是会想到电视，但实际上TCL科技的重心已经是半导体显示、半导体光伏及半导体材料产业，德鲁克说任何企业想要变革都要放弃昨天，TCL怎么做到不沉醉于昨日的成功？

李东生：有个词叫风口，在国家经济发展不同阶段企业能抓住的机会不一样。TCL在40年前创立时是短缺经济，我们那代人工作的第一个目标是买三大件，电视、冰箱、洗衣机，没有的话，可能讨老婆都有问题。那时市场需求就是消费电子产品，TCL也就先从消费电子产品做起。

随着国家经济发展，产业转型升级，制造业向高端去延伸，如果说消费电子产品更多是靠应用技术创新，靠极致成本效率，靠品牌市场推广，到现阶段高科技、重资产、长周期的高科技产业，像TCL华星做半导体显示，中环半导体做半导体光伏及半导体材料，对企业竞争力又有新要求，更多要靠基础技术创新推动，基础技术加应用技术，要持续投入，这些赛道有更广阔的前景。如果企业永远留在原来的赛道，你的天花板很快就到了。

《慧见》：不光是天花板，还有个词叫降维式打击。我们家电视已经两年没开了，只有在收到扣有线电视费短信时才会想到家里有电视。等伴随PAD、手机和投影仪长大的这代孩子长大后，电视终端业务会怎么走？

李东生：这确实是个很大的问题，中国市场电视机的销售已经开始下降，但未来看还有些新机会。比如从电视机扩大到各种智能显示终端，包括商显屏、教育屏、会议屏等其它显示产品，扩展到更多应用场景。其次，从中国走向海外，全球来讲电视机需求量还在上升，特别是些新兴市场国家，电视依然是消费者最重视的消费电子产品，现在我们电视机有2/3都在海外销售。

但你这个问题很好，对我们来说就是在智能终端产品上一定要超越电视机。如果还停留在电视机这个品类，很难有更大发展。终端产品要开拓很多新机会，围绕产业链往上走，所以我们做显示屏，一是支持终端业务发展，二是开拓更广泛的应用。

《慧见》：深受缺芯少屏掣肘的本土家电大佬们都梦想着往上游显示面板产业延伸，但在诸多厂商中，只有TCL做到了。2009年公司刚刚扭亏为盈，之前为了填补收购法国阿尔卡特手机和汤姆逊彩电的窟窿花了整整三年，为什么那时就有底气进入显示面板这个公认最烧钱的领域，上马华星？

李东生：当时做决策确实很纠结，因为这个产业投资建设和回报周期很长，对企业是很大的考验。我做这个决定基于几个考虑，一是产业发展，从终端到上游要联动起来才有竞争力。我看到在2010年之前的十年，韩国电视机快速超越了日本品牌，三星和LG超越了日本松下、东芝，很重要的一个原因就是三星、LG都有显示屏，所以我想中国彩电产业应该走的也是同样的路径，而且缺芯少屏一直是制约中国彩电业发展的重要因素，我就选择了这个显示屏产业。

但做战略选择是一回事，下决心去做，真的投入是另外一回事。在2007年我们就做了液晶模组工厂，积累液晶显示的技术能力，开始组团队。2009年决定进入面板制造时，已经有一定积累。最重要还是要下决心，这个决心你要敢下，才有机会一个一个去解决遇到的问题。如果连这个仗你都不敢打，那就根本没胜算。

《慧见》：2009年至今公司十多年逆势持续大手笔投入显屏，成为国内“显示面板双雄”之一。中国从完全依赖进口到成为全球最大液晶面板出货地，固然离不开中国消费电子产业的巨大需求支撑，日韩面板产业战略转移的时机，更离不开你们的勇敢决策。现在为什么又进军IT面板领域，还试图拓展半导体赛道？

李东生：就刚你问我的那个彩电问题，全球彩电增长几乎到天花板了，但显示产品增长空间还挺大，每年10%左右，新增长就来自IT面板和商显等各种新需求。所以我们去年建t9工厂，面向IT和商用显示产品，是成长很快的新应用。去年也建了新的低温多晶硅工厂t5，产品特别适合车载，新能源汽车和电动车成长非常快，带动车载显示发展很快。要不断根据市场和消费者需求变化开拓新业务，来支撑持续成长。 

《慧见》：说到这么多新投建工厂，还有之前在华星的大手笔投入，公司资金成本一直保持行业较低水准，在财务管理和现金流方面有什么心得？

李东生：这是经历了痛苦教训得来的，2004年跨国并购时经营效益不好，有段时间尤其是2005、2006年，现金流非常紧张，为了渡过难关被迫收缩业务保证公司现金流不断掉。我切身体会到现金流是企业的血液，之后对经营现金流的管理放到第一优先，任何项目决策和经营规划都用经营现金流模型去测算，要留一定余地。 

《慧见》：什么让你下定决心在2018年底分拆智能终端和半导体显示这两大业务板块，效果达到预期了吗？

李东生：2014年集团营收就达1000亿，随后5年一直在千亿水平徘徊。2015年我就看到公司竞争力下降，效益下降。如何突破瓶颈是2017年变革转型的目标，有一项就是资产重组。当时TCL可以分为终端产品业务和半导体显示业务两大块，这两个经营管理逻辑完全不一样。终端业务是各种消费电子产品，靠产品技术创新、极致成本效率，还有品牌市场来推动。半导体显示是高科技、重资产、长周期业务，要靠基础技术加应用技术来推动，还要巨大的投资，要有跨越产业发展周期的管理能力，一个项目从投资到建成产生效益周期近5年。长周期业务需要的管理能力和当期业务经营方式不一样，把两个业务放在一个实体里管理，要都做得好，不容易，这个判断是经过很多教训挫折得出来的。

拆分后效果很好，终端产品聚焦在拓展新业务应用，通过全球化打开更大增长空间，而TCL科技集团在2019年择机收购半导体材料和光伏新能源业务，又布局半导体芯片业务和集成电路设计业务，都符合国家产业转型升级方向，也是突破卡脖子技术节点的项目，给企业未来创造了更大的空间。拆分后两个板块都发展的很快，集团从2019年就开始恢复增长，2021年营收突破2000亿，今年目标是突破3000亿。

“中国GNP会增长更快”

“现在我感觉压力非常大，但这也让我们更加下定决心，这条路（科技制造）一定要自己去蹚出来，不能置身事外，不能受制于人。”——李东生

《慧见》：疫情后逆全球化趋势抬头，会影响公司全球化和走出去的布局吗？

李东生：对我们影响还是很大的。TCL全球化程度比较高，去年我们2000多亿的销售有近50%在海外实现的。去年我们海外业务和出口业务增长依然很快，因为中国疫情管理得好，与此同时海外供应链产出较少。今年的压力就比较大了，春节后海外业务团队就到他们所在国家推动当地业务的发展。TCL在过去十年全球化经营中探索出一条本地化模式，把产业链放在当地，在当地建工厂，培育供应链，做产品设计、制造、销售、服务。

这种模式有效规避了贸易保护主义，加税对我们就没影响，现在各国特别是发展中国家都希望发展本国经济，在本国有更多制造业，这种模式也得到当地政府的欢迎。未来还是会持续以这种模式向全球布局，这也是中国制造业未来的一个重要方向。

中国制造能力是全球最大的，目前我们工业产出占全球近30%，中国巨大的工业能力单靠中国市场消纳不完，要输入全球市场。另外以前的模式是卖产品到各国，未来更多要从输出产品转变为输出工业能力到全球主要市场。GNP是一个国家在全球的总产出，包括国家在海外企业的产出，以前中国的GNP和GDP差别并不大，未来我相信中国GNP会增长更快。

《慧见》：公司在今天这个体量还可能会死或者被吞并吗，如果可能会死于什么原因；如果能成为全球领先的科技集团，赢的关键会是什么？

李东生：没有企业能永生。在全球来看很多大型跨国企业比如通用汽车、福特汽车都曾经是巨无霸，但今天都被特斯拉这样的新势力给超越了。在过去40年改革开放发展的历程中，也有很多中国企业被淘汰，所以企业一定要有很强的危机意识。微软创始人比尔·盖茨讲过一句话，我的企业离破产永远只有18个月，所以企业要不断更新竞争力，在发展中构建新能力开拓新业务。我经常提醒自己，要看长远，胜不骄，败不馁。

《慧见》：在TCL过去这40年里最大的胜和败分别是什么？

李东生：最大的挫折就是跨国并购，企业差一点迈不过去了，是我的至暗时刻。你说最大的成功是什么，我相信永远都是下一次的成功。 

《慧见》：亚马逊的创始人贝索斯有句话，很多人会问他未来10年行业的变化是什么，但很少有人会问他未来10年什么不变，他觉得第二个问题比第一个问题更重要，因为任何企业都应把战略建立在不变的事物之上，而不是变化的事物之上，你觉得在你所在的行业未来10年的变与不变分别是什么？

李东生：不变的是要立足于科技制造，唯一不变的就是不断变化，创新对TCL来讲是不变的，一直聚焦中国制造业这一点也不会变。

《慧见》：对于企业而言真正重要的可能不是趋势是什么，而是趋势的转变。问题在于转变无法预测，能否举例说说过去你是如何察觉到趋势转变并抓住机会的？

李东生：2001年中国加入WTO，意味着中国和外国的产业和市场要互相对外开放，当时TCL所处的消费电子领域，属于很短时间内就完全开放的，如果只守着中国市场去和全球竞争，就很难打赢这一仗。所以要在海外开辟市场。我们从那时开始，开启并逐渐深化全球化经营的战略，先后打入发展中国家和欧美市场。另一个例子，是2010年前后全球消费电子产业格局剧变，顺应国家制造业转型升级的大势，拿出全部身家建立TCL华星，向产业链上游挺进。事实证明，这个方向是正确的。

《慧见》：中国制造业目前发展最大的难点是什么？

李东生：中国制造业的发展最大瓶颈在技术，这几年在很多产业做到全球领先，但不少领域还受制于人。以往正常经济全球化格局下这些问题影响不大，但这几年西方国家对于中国的打压，对我们影响最大的就是技术上的封锁。我们能设计出集成电路，但国外不卖高端装备给我们，我们就做不出来。现在很多芯片，精细化工材料我们还做不了，对方就限制这些材料供应给中国，精准打击一些行业。

中国科技制造业要在大部分领域达到全球第一梯队，还有很长的路要走，由于西方对我们的封锁，这条路会更艰难，时间更长。现在我感觉压力非常大，但这也让我们更加下定决心，这条路一定要自己去蹚出来，不能置身事外，不能受制于人。

《慧见》：TCL对中国制造业来说最大的启发在哪？

李东生：一个企业的发展如何与时俱进，适应中国经济发展的不同阶段对企业竞争力的不同要求，如何通过不断变革创新让企业保持活力，保持竞争力，持续发展——我想这就是TCL能够给中国企业和企业家们的最有价值的借鉴。

《慧见》：去年公司成立40周年之际出版《万物生生》，你想通过这本书告诉世界什么？

李东生：两个方面，一是总结公司40年发展历程，TCL经历了中国40年改革开放全过程，和其它企业做个分享，对大家会有借鉴和帮助。另外是对团队的交代，40年走过来回头看下哪些事情做对了，哪些事没做对，目标哪些达成了，哪些没达成，未来要怎么做。

《慧见》：公司下一步重点是在哪些方向？

李东生：对于TCL来讲，未来10年将继续在高科技、重资产、长周期的科技制造业深耕，未来5年聚焦在泛半导体产业，包括半导体显示、光伏新能源、半导体材料、芯片、集成电路设计等。一个企业资源有限，业务聚焦、资源集中是成功的基础条件。

光伏新能源产业中国有一定优势，在半导体显示方面比如液晶上中国在全球相对领先，但半导体材料包括集成电路、硅片还需要去追赶。现在中国生产集成电路，硅片近90%需要进口，未来还有很长的路要走。 

《慧见》：你预计要走多长时间？

李东生：我相信有5年时间我们在集成电路硅片方面应该能赶上全球领先的水平，但在集成电路和芯片技术上，这个时间真的不好说，十年八年是一定要的。

《慧见》：这是偏乐观的还是偏保守的预估？

李东生：应该是比较中性的。

企业要“利他”才能长远

“你只算自己的账，供应商就很难合作长久。价格是合作中的一部分，但远远不是全部，合作中通过供应链的改善，效率的提高，也能带来价值。”——李东生

《慧见》：优秀企业家总在各种矛盾与冲突中成长，效率和创新，制度和个性化，利润和社会责任，授权和控制，自我和他人等等。你处理过的最严重的冲突是什么？

李东生：如果有清晰的战略目标和商业逻辑，做选择其实不难，难的是选择后的坚持。做一件事不是马上能看到效果的，黎明前的黑暗最难熬。当年的国际化并购和华星行业低谷期都让我体会到坚持不易，但熬过去了业务和能力就大幅提升，勇气和胆量也随之增加。

《慧见》：如果有个机会能穿越回去，你会选择回到哪一年，为什么？

李东生：如果能回到过去，我希望把跨国并购重新做一次。做更充分的准备，少犯很多错误，我们的代价会更少。让这个案例成为中国企业全球化的成功案例，对公司自身发展和对其他中国企业全球化都会更有意义。

《慧见》：这次收购三星苏州的工厂，跟那次法国收购比进步在哪里？

李东生：不可类比，三星我们只是收购了它的一个工厂，本身管得非常好的，所以收购也是双向的。我们进去之后发现三星在企业管理方面有很多地方是值得学习的，当然我们也有很多地方是他们可以借鉴的，吸取双方所长，让整个工厂经营业绩有了明显提高。

《慧见》：如果让你给自己的人生考卷打个分的话，会打多少分？

李东生：我打70分。

《慧见》：主要的扣分点在哪里？

李东生：第一个比较遗憾的是年轻时教育背景还不够，我77级上大学，读完本科后没有读研究生，也没机会出国，格局和视野在企业做到一定规模时还是受很大局限。我到今天还在读书补课，最近还在做清华的博士论文。

另外在经营的过程中，也做了很多错误决策，犯那么多错肯定不能打太高分，这一点就留给别人去评判吧。成功的事你说不说它都是存在的，关键是能找到哪些事情做错了，以后不要再犯同样的错误，每一次都这样复盘总结，能力就会不断提高。

《慧见》：有没有一而再、再而三的犯同一个或同一类的错误？

李东生：同一个错误不会，同一个坑不会掉两次，但同一类的可能还是会掉。比如对产业的格局，始终觉得看得不够高不够远。

《慧见》：能不能谈一谈家庭生活和不工作的时光？

李东生：我生活比较简单，工作之外就喜欢看看书，看看剧。另外我喜欢运动，特别是户外运动，比如游泳，最近也在健身，希望能保持更好的状态。家里主要是我太太管，孩子教育也是她管，两个人都管容易有争论，就全权交给她了，我也没时间。

《慧见》：你追寻的人生意义是什么？

李东生：我在惠州一个知青农场下乡时挂了一个条幅，“达则兼济天下，穷则独善其身”，这个中国传统儒家文化理念对我影响很大，让人生对社会更有价值是我价值观的基础。财富很重要，可以为自己为家人创造更好的生活，但财富不是全部，企业家一定要有超越财富以外的追求，要有更大的目标，还要有“利他”思维。

《慧见》：关于“利他”思维，能不能举个例子？

李东生：利他思维在企业发展中很简单，必须要让产业链和供应链合作伙伴愿意跟你长期合作。比如我们建华星时要选个电子玻璃供应商，在全球领先的三个企业中选定日本旭硝子，然后在做任何商业决策时，都不单考虑自己，还要考虑对方。到今天两家企业一直保持着良好的合作，这为我们产业竞争力的提高也发挥了很大的作用。

《慧见》：但你刚才提到终端产品一个很重要的盈利点就是极致降本提效，这会压缩供应商的利润空间，这时“利他”思维怎么体现？

李东生：交易价格是由市场来决定的，“利他”思维就是在合作中一定要着眼于长远。不能只考虑自己，你只算自己的账，供应商就很难合作长久。价格是合作中的一部分，但远远不是全部，合作中通过供应链的改善，效率的提高，也能带来价值。