对话光大银行副行长齐晔：“线上线下双曲线”模式护航财富管理转型发展

南方财经全媒体见习记者 杨希 北京报道

去年，光大银行财富管理转型取得了良好成效，零售金融转型“生力军”作用进一步凸显。数据显示，光大银行零售AUM连续三年保持10%以上增长，去年规模突破2万亿。同时,理财管理规模突破1万亿，比上年末增长27.67%。资管、代理、托管、结算等绿色中收增幅快于整体中收增幅13.79个百分点，进一步驱动收入增长。

近日，21世纪经济报道、21世纪资管研究院“对话大财富”栏目独家专访了中国光大银行党委委员、副行长齐晔，深度探析光大银行零售业务转型的具体方向和思路。齐晔表示，当前光大银行零售金融正围绕“客户价值创造”，着力丰富大财富管理内涵，包括积极构建“线上线下双曲线”融合发展新模式、加快推进数字化转型、深化客户分层分群经营、发力场景金融生态建设等，这些规划将有力地重塑光大银行零售客户经营体系，并在此基础上，构建更加高效、健康、可持续的零售金融经营发展模式。在谈及光大理财业务时，齐晔表示，经过三年的发展，光大理财已逐步实现了品牌价值、客户价值和财务价值，成为光大银行财富管理的一面鲜明旗帜和一个重要平台。未来，光大银行将通过账户与客户这“两大基石”，以及集团赋能、生态赋能、科技赋能等“三大赋能”加强与理财公司的战略协同，实现资产管理和财富管理融合发展。

构建“双曲线”发展模式

《21世纪》：光大银行自2018年提出“打造一流财富管理银行”的战略目标，其中零售业务在财富管理转型中发挥了重要支柱作用。请问今年零售业务转型大方向是哪些？

齐晔：近年来商业银行的发展战略都绕不开财富管理这一话题，“大财富管理”已成为当前银行业的兵家必争之地。一方面，居民财富随着中国经济稳健发展不断积累，广大群众的财富管理需求日益强烈；另一方面，围绕金融供给侧改革，银行等财富管理机构不断升级产品和服务模式，从而更好地满足客户需求。

当前，各家商业银行都非常重视客户经营，以服务客户为出发点，在产品与服务上不断推陈出新，同时推动了大财富管理的实践与探索。光大银行零售金融基于自身发展和资源禀赋，确立了“1245+C”发展规划，全面推动零售金融的高质量发展。

具体来看，“1”就是“打造一流财富管理银行”的战略愿景。这一战略愿景明确清晰地为光大银行财富管理业务指出发展方向，凝聚内部共识，赋予我们更强的内驱动力来围绕财富管理发力。

“2”是突出两个特色，即“财富管理”与“金融科技”特色。一方面，我们要在财富管理业务本身做出光大特色；另一方面要利用科技手段，真正赋能业务发展。目前行业普遍认识到，零售业务最大的特点就是客户数量庞大，如果缺乏有效的科技手段作为支撑，那么财富管理特色也只能流于形式、浮于表面。目前，光大银行零售客户总量已突破1.4亿户，各个细分层级的客户数量均是百万级别。今年我们进一步提速零售数字化转型，启动零售业务中台架构建设，推动零售金融科技十大重点工程落地，着力构建“一横一纵”两个能力。横向能力指的是广泛覆盖各层级客户的客户经营能力，纵向能力则是从总行到分行、支行垂直化赋能一线客户经理的能力。这些规划与措施都是为了有效提升客户体验,为客户创造更大价值，真正发挥出我们的“财富管理”特色和“金融科技”特色。

“4”是指四类核心业务，包括财富管理、零售负债、零售信贷和信用卡。从业务视角来看，四大核心业务是我们服务客户多元化金融需求、为客户创造价值的主要承载。

“5”是以“客户赋能、渠道赋能、场景赋能、科技赋能、协同赋能”五大赋能为支撑，构建涵盖“财富管理、资产管理、资产托管”为核心的大财富管理生态全链条（Chain）

通过积极布局1245+C发展规划，以业务转型驱动零售金融价值创造能力和高质量发展能力的持续提升。

《21世纪》：围绕“1245+C”有哪些具体目标或者工作安排？

齐晔：具体来看，我们将在重点领域和新发展模式下，聚焦专业能力的打造。过去一两年，我们特别强调构建“双曲线”发展模式，也就是持续深耕线下“第一曲线”和全面拓展线上“第二曲线”。

这里需要思考的是，商业银行相比互联网平台在开展财富管理业务时存在很大差异。对于银行来说，通过线下的网点和团队做好客户服务与陪伴，并以此收获客户的信任与支持，是发展财富管理业务不可或缺的一环。因此，光大银行在强调线上化经营的同时，特别注重发挥银行线下网点的传统渠道优势。通过提供更专业、更个性化的服务体验，满足客户多层次财富管理需求，获取客户信任，做好客户粘合，提升这方面的能力是我们始终坚持并将一以贯之的。

首先，重塑网点运营模式。随着科技的发展与银行服务线上化的普及，大家可能会质疑银行网点存在的必要性。但我们认为，光大银行的一千多家银行网点是服务广大客户并提升体验的核心场所，也是我行尤为重要的优质资产。为此，我们重新定位网点，在网点推动厅堂人员融合，构建一体化运营模式，提升网点综合经营能力。客户不到网点，我们就通过各类金融、非金融的活动主动邀约客户，将网点从交易中心转变为体验、活动中心，吸引客户到店。依托理财经理向客户提供面对面的专业化、个性化的金融服务，获取客户对银行的信任。

其次，我们积极推进理财经理队伍建设。去年我们增加了理财经理数量，强化了投顾队伍建设，着力提升各层级客户经理的专业能力，有力支持了营销活动的开展与复杂产品的销售，通过专业赋能助力网点产能提升，落实分层经营的理念。

第三，加强理财经理的数字化工具运用。“工欲善其事，必先利其器”。当前我们在圈层营销、微信营销方面取得了一定成效，例如我们开发的客户触达工具“云工作室”，有效地赋能了一线业务的开展。未来，我们将继续为理财经理提供更加高效便捷的营销工具，助力产能提升。

总体而言，我们通过深耕线下“第一曲线”，有效提升了财富管理专业能力与渠道代销能力，有力带动了AUM稳步增长，去年光大银行AUM比上年末增长了10.68%，渠道代销中收增长也位居行业前列。深耕线下“第一曲线”，我们将久久为功，强化客户思维、科技思维，使用创新的、数字化的方法“武装”队伍，提升专业能力，为客户创造更大价值。

《21世纪》：线上“第二曲线”计划如何拓展？

齐晔：在全面拓展线上“第二曲线”方面，我们着力强化线上线下协同，并以流量、场景、平台为核心，打造线上经营新模式与新亮点，给予客户专业、陪伴、共成长的服务。

拓展线上“第二曲线”的核心是创新，包括打造手机银行私域经营与云缴费公域导流的“双APP”协同优势，搭建“生活+金融”一体化的财富开放生态，全面推进的场景金融建设等。通过“双曲线”融合发展、协同赋能，为零售金融注入新动能。

第一，光大银行有云缴费APP和手机银行“双APP”协同优势。光大云缴费作为中国最大开放便民缴费平台，2021年缴费项目突破1.2万项，活跃用户5.65亿户，缴费金额达到5500亿元。对于光大银行来说，云缴费已成为十分强大的公域流量获取、客户引入平台；手机银行2021年已实现9.0版本升级，月活客户1878万户，交易笔数15亿笔，为光大银行客户提供了开放、专业的优质服务，是光大银行重要的私域客户经营平台。今年，将重点加强“双APP”协同赋能式发展，围绕理财、缴费、社保、权益等重点板块，以极致的客户体验为核心，充分借助公域导流、私域经营的合作模式，着力推进用户向客户转化、基础客户向财富客户转化，深入探索光大零售服务的特色与优势。

第二，搭建财富管理开放生态平台。光大银行财富管理开放生态的整体定位是牢牢把握“以人民为中心”的发展思想，围绕“客户体验” 一个核心指标，统筹手机银行、云缴费两大对客平台，依托交易、数据、运营三大中台能力，传递开放、专业、陪伴、共成长的价值理念。其中“开放”是对用户和合作伙伴，打造合作共赢、流量互联的开放生态；“专业”体现专业的产品供给、投资顾问及风险管控等财富管理能力；“陪伴”是指提供全旅程的内容、财富及社交陪伴，为客户创造价值；“共成长”是与市场同频，与伙伴共振，与客户分享，以开放的心怀，专业的服务，温暖的陪伴，帮助客户实现财富的成长，更成就我们共同的成长。所以今年会有大量措施落地，相信是值得期待的。

第三，强化内容运营与客户经营。在搭建平台、打造生态的基础上，如何做好内容运营与客户经营，是实现客户价值与忠诚度提升的关键。今年我们由相关部门共同组建了内容运营柔性团队，围绕财富管理、民生服务、增值服务等热点栏目，进一步优化流程与节点管理，实现了机构准入、产品引入、产品上线、跟进评估、及时调整等体系化操作，同时更加强调页面设计的美观度、舒适度，增加趣味性、个性化体验以及各类权益服务，为老年人打造了“简爱版”专属服务。这一过程中，我们更加强调客户、一线员工的建议收集，坚持作为改进、优化最重要的参考。后续我们还将紧跟市场趋势与客户需求，学习借鉴互联网平台的经验方法，努力提供更专业、更好用、更具特色的高品质服务。

第四个，全面发力场景金融建设。场景金融目前已成为各商业银行转型发展的重点，体现了互联网时代“以客户为中心”打造“生活+金融”服务生态的发展趋势。光大云缴费是场景金融的成功范例之一，获得广泛认可。目前光大银行还重点推进校外教培、医疗、物流、房屋交易、出行及社区服务等场景，以此为切入点，配套一站式支付、结算、存款、理财、信贷等全品类金融产品，体现了光大银行的贴心、陪伴式服务。可以看到，光大场景金融的显著特点之一是紧紧围绕民生、围绕百姓关注的热点、痛点提供服务，为人民大众的美好生活服务始终是我们的职责和使命。

最后一点是智能化客户经营。集约化经营，将财富管理服务范围扩展至长尾客群。这项工作已初步见到成效，去年我们提升长尾客群AUM 890亿元。

回归零售经营来看，客群一定需要分层经营。因此我们既深耕线下，同时也抓紧打造线上运营的能力。

零售组织变革三大出发点

《21世纪》：数字化转型今年会重点推动哪些工作？

齐晔：光大银行重视并加快推动数字化转型发展，构建数字化经营体系，培养数字化运营能力，这样才能有效支撑“双曲线”发展新模式。当前有几项重点工作：

一是在零售金融条线成立零售客户经营委员会，发挥统筹协调作用，通过立足全客户视角，打破部门间的壁垒和竖井，使得零售业务中台成为企业级中台，有力支撑前端应用。目前我们在整合零售业务中台方面已有比较深入的思考。

二是提供数字化营销工具，垂直赋能客户经理。围绕“一横一纵”构建两个能力。横向是构建客户经营能力，纵向是垂直化赋能一线客户经理的能力。

三是规划零售金融科技的十大重点工程，包括升级系统建设和技术运用，从而更好地支撑零售数字化转型。

事实上，数字化转型的核心在于流程再造和经营模式重塑。银行经营客户的模式在发生变化，需要从客户视角出发。数字化转型正推动着财富管理业务和零售业务发生深刻变化。

《21世纪》：您在发布会上谈到，今年将重点推动零售组织变革，而近期同业在这方面动作也非常的多。请问光大银行零售组织变革的目标是什么？未来各部门和中心将承担哪些具体工作？

齐晔：组织的变革是与时俱进的。我们锚定战略目标向前推进，在这一过程中需要培养与提升多重能力。通过组织架构调整，我们得以整合优势资源、重塑业务流程、激发创新动能，其最终目的是为客户提供更好的服务，为客户创造更大的价值，从而实现光大银行的高质量发展。

具体来说，我们此次零售组织变革的出发点有三个。

一是发挥场景优势，也就是云缴费和手机银行“双APP”优势。因此，我们将负责数字化经营的数字金融部与负责生活场景搭建的云生活事业部进行合并，设立更加一体化、聚合的数字金融/云生活事业部，为未来进一步做好场景金融、搭建生态、运营内容体系奠定扎实基础。

二是提升分层经营客户能力。在组织架构上，我们把远程银行中心和零售与财富管理部进行了整合。远程银行中心是渠道部门，零售与财富管理部则是客户部门。我们把渠道部门和客户部门结合在一起，规划建立智能客户运营中心，使得不同客群拥有清晰的经营团队，实现数据驱动，渠道协同。

三是提升数字化的能力。近期光大银行的整体科技规划正在推动当中，零售业务中台已基本完成规划，下一步会稳步推进。零售业务中台将升级为企业级中台，打破数据壁垒和部门壁垒，构建零售的智慧大脑。构造弥补前台空缺能力、沉淀零售数字化营销能力、沉淀客户经理展业能力、沉淀零售数据持续迭代能力。

事实上建设零售中台是否要以组织架构来推动这一问题，行业还没有可参考的先例。但我想其核心在于转型策略是否能够做到协同和协调，我们还是有意通过组织架构调整，让科技和业务更好地融合。

这些实践与探索的目的都是为了更好地释放我们在客户分层分群经营与内容运营方面的能力，将专业服务贯穿客户服务的全周期，为客户提供“无处不在、如影随形”的智能“金融+生活”服务，最终为客户创造更大的价值。

光大理财多方面反哺母行

《21世纪》：去年光大银行零售AUM稳步增长，同时绿色中收增速加快，其中光大理财表现出色。在您看来，光大理财为何能在短期内实现业务快速发展，并进一步反哺母行？

齐晔：从过往三年来看，资管行业发展比较快，理财子公司也赶上了发展的快车道，我们在刚刚发布的《中国资产管理市场2021》中也有所阐述，去年我国的资管市场重返两位数增长，规模增速创历史新高。另外随着资管新规的出台，资管行业的差异化竞争愈发明显。银行理财公司在过去三年中形成了稳中求进的特色优势。去年，光大理财也为投资者带来了超过320亿元的投资回报。

银行理财是勇于创新的，特别是光大理财。光大理财本身拥有创新的基因，同时也积极跟进政策变化。去年起来，光大理财围绕“七彩阳光”净值型产品体系，推出了市场首只数字人民币理财产品、首只基础设施公募REITs投资产品、首批养老理财产品和乡村振兴、碳中和等特色主题产品。我认为理财子需要不断地在新的领域中去发出自己的声音，找到可投领域，同时给与客户更好回报。

在投研方面，过去大家对银行理财投研能力是“打问号”的。光大理财始终坚持将投研能力作为立身之本，推动落地了“产-研-投系统化投资架构”与模块化投资能力。在用人机制上，我们也给予市场化的绩效考核方案。

此外令人欣喜的还有渠道的良性打开。近两年银行都在加速进行渠道建设。光大银行作为母行，预计今年会接入7家理财子产品进行销售，而光大理财也已经拓展了多家银行销售渠道。这样一种良性的发展态势，有助于银行理财行业的市场化发展。

事实上，经过三年发展，光大理财已经成为银行子公司中贡献比较大的，这种贡献有品牌的价值，有客户价值，当然也有财务价值。它的反哺是方方面面的。

《21世纪》：今年光大理财如何进一步丰富产品布局？如何在打造优质产品的同时，平衡银行理财客户群体对于稳健业绩表现的现实需求？

齐晔：在丰富产品布局方面，今年光大理财将立足新发展阶段，完整、准确、全面贯彻新发展理念，融入新发展格局，以居民的财富管理需求为中心，结合财富管理与资产管理融合大趋势，强化产品研究、丰富产品形态、突出产品特色、增强产品创新，量身打造定制化理财，全面构建出分类更加明晰、风险收益特征更加精确、产品种类更加多样的“七彩阳光”净值型产品体系。

在平衡业绩表现方面，我认为应该聚焦于投研能力提升和增强客户陪伴两方面。

第一，提升投研能力和产品精细化管理能力，发挥银行理财多资产、多策略优势，打造稳健的产品体验。投资端的多资产、多策略是银行理财的重要优势，也是实现中低波动、有效控制回撤的关键。我们要以投研能力提升为核心，逐步打造投研的范式、程式、数据、因子、平台，并持续扩大投资品类及策略，通过适宜的分散化配置和多元化、灵活的策略安排应对市场波动，实现产品净值的企稳。

第二，增强客户陪伴和投资者教育，宣传长期投资理念，保护消费者的合法权益。光大银行与光大理财引导客户着眼于长期的价值增长，相信时间的力量，共享中国经济发展的成果。我们将按要求做好投资者适当性管理，帮助投资者增厚金融知识储备、了解产品特性，并更加审慎、准确地评估自身的真实风险偏好和风险承受能力，从而更加客观理智地选择金融产品。此外，我们还要做好理财产品的信息披露，保障投资者权益。

《21世纪》：您对光大理财有何期待？光大银行又将如何支持子公司在蓝海中竞争发展？

齐晔：作为一家以财富管理为战略定位的银行，光大理财必将成为我们的一面旗帜和一个平台。所以光大银行无论是对公条线还是零售条线，都会在机制上、合作模式上给与光大理财更多支持。具体来看，我们将通过“两大基石”和“三大赋能”加强与理财公司的战略协同，实现资产管理和财富管理融合发展。

两大基石，即账户和客户，这是银行理财业务发展的关键基础，如何把母行的财富管理客户与企业客户的资产管理需求嫁接到理财子公司，理财子公司又如何更好地借力母行的账户体系去成长？这是我们思考和解决问题的着力点和出发点。

三大赋能，一是集团赋能，借助光大集团金融全牌照、产融结合、陆港两地的优势，加强产品创新协同，创设打造丰富且能满足财富管理客户需求的产品矩阵，同时依托光大集团内部流量优势进行场景嵌入；二是生态赋能，通过光大银行三大财富生态圈，即对公客户财富生态圈、个人客户财富生态圈和生活生态圈的交流互动，为光大理财引入创新活水，从客群、渠道、资产、风控等多方面、多层次提供有力支持；三是科技赋能，在助力理财公司高质量发展阶段，继续给予科技力量支持，提升公司的数据治理能力。

同时我认为，理财子作为创业型公司，在保持创业精神、敢拼敢闯的同时，仍然非常重视全面加强能力建设，强化合规管理。这也是未来光大理财能够稳健发展、可持续发展以及高质量发展的核心所在。