独家对话哪吒汽车CEO张勇 :最多三年挺进“50万辆”俱乐部

21新汽车左茂轩 2022-08-04 14:21

从0到1,何其艰难。

21世纪经济报道记者 何芳、左茂轩 浙江、北京报道

“下一阶段,我们的目标就是新势力第一。”

7月31日,哪吒汽车CEO张勇在哪吒汽车夏季发布会暨哪吒S上市发布会上,第一次喊出了这样的口号。

一天后的8月1日,新势力造车7月销量排行榜新鲜出炉,哪吒汽车以14037的单月销量超越小鹏、零跑、理想和蔚来,首次问鼎新势力造车榜首。

在新势力造车的竞争中,去除已经夭折的造车新势力企业,一直以来,包括哪吒、威马、爱驰、天际、高合等传统汽车出身的造车新势力,一直干不过互联出身的蔚来、理想、小鹏。

不仅如此,他们当中,目前从销量规模、融资能力、企业实力等等方面评估,能够冲出来的寥寥无几,而哪吒汽车成为例外。

为什么传统汽车人干不过互联网造车,不是因为传统汽车人不具备互联网思维,也不是因为他们过于保守,而恰恰是因为他们缺少从0到1,创业成功的经历。

有一种说法,深以为然:从传统汽车企业走出来的新势力造车掌门人,他们中的大多数人,可能具备从1到10、甚至从1到100的能力,但却不具备从0到1的能力,而后者正是决定一个初创企业能否活下来的命门。

的确,很多加入新势力大军的传统汽车人,都在传统车企、特别是合资车企相对成熟和完善的大体系中,达到了人生的高光时刻,他们可以从1做到100,但是从来没有试过白手起家,从0到1。

从0到1,很多人都会说,要做艰难而正确的事情,但这只是活下来之后的“后话”,真正在夹缝中求生存的时候,谁能笃定哪些是正确的事情。

目前看来,以方运舟和张勇为首的哪吒汽车管理团队,的确具备从0到1的能力,他们虽然出自传统车企,但是却用了一种全新的方法造车,走出了一条属于自己的路。

事实上,从2018年开始,哪吒汽车核心管理层,相对于其他新势力造车,是比较稳定的。投资最重要的是投人,哪吒汽车管理层野蛮生长的韧性,也是投资人——360红衣教主周鸿祎看中的。

这个夹缝中求生存的历程如果要用一句话总结,大概可以概括为:一群传统汽车人用全新的方法,从低端切入,用低成本和高效率开发出质量和口碑都符合用户需求、得到用户认可的产品,这也是哪吒汽车的理念——科技平权、为人民造车。

不过看似平淡的一句话,过程当中遭受的非议、摇摆、争论、以及九死一生,恐怕只有哪吒汽车董事长方运舟和CEO张勇最为清楚。

7月31日哪吒S上市当晚,张勇同时发布了一系列数字,截至7月31日,哪吒汽车的门店数量已经达到了355家,涉及26个省,206个城市。免费充电的城市已达200个,目前全国已经拥有了2431座免费充电站,21566根快充桩。

“过往的成绩是一个阶段的总结,也将是哪吒汽车下一段里程的开始。哪吒S就是这个新阶段的旗舰产品,为了它,我们奋斗了三年。”张勇表示。

的确,从哪吒S开始,哪吒汽车进入了新的发展阶段,在求生存之后、求发展的阶段,用张勇的话说进入了哪吒汽车2.0的阶段。

对于闯过生死线的创业者们来说,比死掉更可怕的是企业规模做不大,冲击50万、100万的销量目标是他们求发展的原始动力。

“销量达到30万台到50万台,哪吒初步形成规模化的能力,同时做到盈亏平衡,现金流也比较安全,造血能力就比较强,所以综合考虑一个品牌影响力,企业的经营安全,还有产品的认可度,50万辆是我们的第一个目标。”

哪吒S上市前夕,张勇告诉21世纪经济报道记者,完成这个目标他给自己和哪吒的期限是两到三年。

当然,挑战接踵而至,在50万规模的时候,哪吒汽车能和蔚来、理想、小鹏,以及更多的新造车势力,还有那些含着金汤勺出身的集度、小米们拼什么?哪吒汽车的品牌内涵、商业价值和体系能力是什么?

近期,蔚来副品牌规划逐渐清晰,进入售价更低的细分市场,含着金汤勺出生的智己完成首轮市场化融资之后估值近300亿,阿维塔完成A轮融资后整体融资规模近50亿。毫无疑问,智能电动汽车这个赛道足够拥挤,哪吒汽车需要可持续的进化能力。

此刻,哪吒S上市至关重要,它将在某种程度上决定哪吒汽车品牌向上是否成功、能否尽快实现经营性现金流转正、IPO进程能否顺利加快脚步等等非常关键的问题。

在这个关键的时刻,独家对话张勇,实际上也是对哪吒汽车在关键时刻的阶段性回望和梳理,以及对未来的思考与布局。

最多三年挺进“50万辆”俱乐部

《21世纪经济报道》(以下简称《21世纪》):现在哪吒汽车的势头很好,每个月的销量都稳定在1万多辆,但是业内在把哪吒和第一梯队的“蔚小理”对比,总认为哪吒还不属于第一阵营,你怎么看目前哪吒所处的市场和行业地位?

张勇:必须承认,“蔚小理”是新势力造车中,目前为止跑在最前面的,无论是在企业经营、市场用户还有资本市场,他们确实做得比较好,走在我们前头,我们要向人家学习,我们也处于追赶的状态。

不过,造车是一场马拉松,至少要以十年为期。新能源汽车真正的市场化,产品投放市场是2018年,到现在才四五年,马拉松刚刚开始,跑了这么多年,我认为蔚小理也没有那么安全,以50万辆为规模化的门槛来看,他们还没到。汽车产业是长周期的产业,现在都不太好说自己安全,未来市场竞争会越来越激烈。

《21世纪》:其实,跟“蔚小理”相比,哪吒汽车覆盖的细分市场,未来增长的空间应该更大。

张勇:对。他们起步走得比较高端或者中高端,我们走的是经济型、大众市场,但是我们也在往高端去走,按规模来讲,我们所处的市场容量比他们要大,我认为我们从数量规模来讲,比他们更大。

《21世纪》:你刚才提到50万辆的规模,哪吒达到50万辆才算安全?

张勇:我们内部测算了一下,销量达到30万台到50万台,哪吒初步形成规模化的能力,同时做到盈亏平衡,现金流也比较安全,靠融资,造血能力就比较强,所以综合考虑一个品牌影响力,企业的经营安全,还有产品的认可度,50万辆是我们的第一个目标。

《21世纪》:什么时候能达到?

张勇:两年最多三年吧,我觉得这个目标不是特别难的目标。当然这个目标能够提前实现很重要的原因,是因为市场形势好,大势比较好,我们也是趁势而上,运气好。

《21世纪》:说到大势,今年上半年跌宕起伏,一开始还不错,后来原材料价格上涨,缺芯,关键是锂电的价格上涨,导致了新能源汽车价格普遍上涨。然后又是上海疫情,所以上半年其实很艰难。你怎么看下半年的市场,哪吒会有怎样的表现?

张勇:上半年,疫情、原材料价格上涨、缺芯、缺电池,对新能源产业确实影响挺大。上半年的增长力没有原来预期的好,但从5月份到6月份,现在新能源汽车的渗透率已经超过25%了。原计划是2025年20%的渗透率,现在已经超额完成任务,所以新能源发展的趋势应该是呈现爆发式的增长,市场的力量也完全显现,需求的转换,下半年应该会比上半年会好,整体车市的增长率,我觉得增长5%是有可能的。新能源汽车550万辆的销量应该问题不大,我们预测是500万辆到600万辆之间。

《21世纪》:哪吒S是一个分水岭,是哪吒品牌向上的开始,未来关于品牌,有没有新的打法?

张勇:一个全新的新品牌和企业,或者说没有建立根深蒂固的品牌地位、优势地位的新品牌和企业,最重要的是做出好的产品。好的产品自己会说话,我们在内部讲,如果我们的产品比友商的优势以及用户的期望只有10%的差异,就不要干了,这个产品就可以废了。全新的品牌用什么优势打动用户,只有这个产品的差异建立在30%甚至50%的基础上,才值得我们全力去做。

所以,哪吒S没有品牌溢价,跟30万元售价的车、40万元和50万元的车相比不差。我可以负责任地讲,方方面面可以和50万元、60万元的车对标,它就值这个钱,先不谈品牌,就看产品值不值,然后后续服务能力跟上,这两条达到了,再谈品牌溢价。

《21世纪》:跟理想汽车一样,坚持做高性价比的产品?

张勇:对,跟理想一样,要做出让消费者觉得物有所值的产品。我不会为了拉高品牌,找一个黄金地带,花两千万、五千万租一个场地,搞一个盛大的发布会。我肯定不干这个事。

《21世纪》:哪吒S是品牌向上的关键,你对哪吒S有什么预期?

张勇:我们对哪吒S期望值还蛮高的,因为它出自我们全新打造的山海平台,底盘架构也是新的,电子电气架构也是新的,这个平台可以面向未来5到10年发展的需要,它还有很强的拓展性、先进性,可以有很多的延展性,很多的车型在这上面都可以部署。

哪吒S是在山海平台上我们打造的第一款车,一款运动型轿跑,做得比较艰苦,时间也比较长,比预期稍稍晚了一点时间投放市场。这里面有很多新技术。虽然晚了一点,但是好饭不怕晚,我觉得车出来之后反响还是挺不错的。

《21世纪》:预热期的市场反馈如何?

张勇:反馈还是挺好的。下半身大家觉得不错,底盘的性能、动力性、舒适性、NVH,包括座椅内饰造型,反馈都还还不错,后期我们全力以赴把上半身做好,兄弟们玩命地干,座舱和智能驾驶方面,做了大量测试。我们做产品的研发,大概测试了280多台车,普通一般的一年差不多100台车,大量的测试,就是要做出一个好的产品,在这个市场里面数一数二的产品,这是第一步。

第二步我们要把渠道供应链做好,把交付做好,把服务做好。要说具体的期望,我觉得月销量过一万台是一个及格线,过两万台那才叫优秀。

布局产业链的成果四季度发布

《21世纪》:你对哪吒汽车下半年的预期是什么?

张勇:坦率说,下半年供应链方面挑战还是很大的,目前还受制于产能的限制,电池、电机,部分芯片还是短缺,我们本来预计今年6月销量要过2万台,但确实产能和供应链挑战比较大。

《21世纪》:如何考虑上海疫情后的供应链安全问题?未来在供应链安全管理等方面有什么样的调整和布局?

张勇:上海疫情对我们的供应链冲击是挺大的,40多家供应商或多或少都受到疫情影响,最终交付受到很大限制。哪吒的供应链其实早就在布局,我们选择做供应链的原则和方向是:

第一,我们没有优势的、成熟的产能不去做,比如电芯,我们是干不过那些电池厂的,因为技术团队需要很大规模,原材料也没有优势。第二,类似普通电机、座椅以及一些硬件应用都不去做。

我们要做的是什么?结合我们下一代的产品平台,商业平台的开发,从去年下半年我们已经在做这方面的事情了,核心零部件市场三年后能够形成批量的,现在需要做一些技术的储备和产业的储备。比如现在的碳化硅电机,还有一些增程系统、热泵、CTC底盘,包括超算平台、大算力的计算平台,我们都有不同的队伍在做。估计很快,我们就会发布一些在零部件产业方面的研发成果,下一步就产业化量产。

《21世纪》:何时发布?

张勇:今年四季度。总之,市场化比较成熟的,我们不去做,我们要做的是两三年后是方向性的零部件业务,以自供为主,两三年预期做到50万辆甚至更多的销量,一是为了成本,二是为了效率,自己供货自己做研发,迭代速度快,成本控制更好一些。所以,那些能够形成自主知识产权的核心零部件,要自己去做。

《21世纪》:哪吒S在座舱和智能驾驶方面,跟华为如何合作?

张勇:座舱、智能驾驶辅助以我们为主,华为给我们提供硬件支持,哪吒S智能驾驶辅助有两个NETA Pilot系统,一个是NETA Pilot4.0是华为MDC的芯片,激光雷达也是华为的,其他的系统集成、算法、决策、电控都是我们来做。

《21世纪》:华为仅仅是传统的零部件供应商角色?

张勇:不是华为inside。

《21世纪》:要把“灵魂”掌握在自己手里?

张勇:目标还不是这个,主要是为了自己迭代,可能这个版本弱一些,我可以每天都改,大量的数据反馈回来,然后用一支队伍整天做迭代。其实,华为做得很好,技术力量也很好,团队的服务理念和精神也非常好,找他们其实是省事的。但考虑到我们是要做系列化、平台化的车型,每个车型就要做一次全新的标的,有一些适应性的开发工作,这个车型上可能用它很好,但是下一代是不是还得去找他,迭代的体验和优化速度长期来看是慢的,第一款车可能是快的,但是第二款车和第三款车成本和效率就没那么高。

《21世纪》:这也是李斌、何小鹏、李想的顾虑,他们也要自己做。

张勇:取舍很重要,哪些自己做哪些别人做。你发现主要的东西掌握在自己手上确实是一次性投入挺大,但是后续的迭代速度、更新速度会更快。现在领先一步,明年可能领先两步三步。

《21世纪》:蔚来、小鹏都在打造自己的汽车生态,而哪吒汽车似乎还是以一种比较传统的方式造车,你觉得跟蔚来、小鹏、理想的竞争,最后拼到50万辆,甚至100万辆的时候,你们之间拼的是什么,是生态吗?

张勇:我们还不敢谈生态,也谈不上生态。整车制造是很长的产业链,需要有庞大的供应商,没有一家企业能把所有的事情都做了,必然要找行业里最优秀的企业、最优秀的合作伙伴。我们的合作伙伴,比如华为、地平线、商汤、德赛西威都是行业里顶尖的头部企业,跟我们一起把车打造得更好,为消费者提供更好的体验。但是核心都在我们手上。

我觉得谈生态过早了,确实是建朋友圈之后,会发现把更多的资源向你倾斜是好事,是双赢。未来没有一个企业可以单打独斗,肯定是要整合资源,利用并协同好周边的资源。

《21世纪》:蔚小理在经历了从0到1之后,在战略布局上已经开始分化,你觉得哪吒的模式跟他们相比有什么异同?

张勇:不管是什么模式,首先得聚焦用户、把产品服务做好,我们首先提供的是产品,不是智能驾驶的功能,不是换电服务,也不是系统,提供的就是产品,这是第一步。

《21世纪》:你怎么看小米、百度造车,像这些竞争对手,会不会比“蔚小理”更强?

张勇:这两年学会了一些事情,变得更加内敛,不要轻易断人家生死,你最后的成功有自己的实力和能力,还有大势,时机不对,该上市的时候就是上不了,发出的第一款产品点背,其他竞品都出来了,就是一片血海,有了时机、大势,还要看运气。我们就是从别人都觉得不可能当中走出来的,好像第一步还站得住。有的企业天然带着光环出生的,我不想评价别人。做好自己最重要。

明年就能实现经营性现金流为正

《21世纪》:前段时间,周鸿祎转让了一些股权给另外两个公司,官方的说法是为了完善治理结构,但是有一种解读是周鸿祎可能要打退堂鼓,而且此前承诺的投资额度没有完全兑现。到底是怎么回事?

张勇:其实360已经投了19亿元了,原计划投29亿元,但是因为IPO或者上市,团队的实际控制人,就是以董事长为首的实控人,不能低于35%,我们虽然已经达到这个线,但是希望做得更好,有更多的话语权,让公司经营更稳定,更有可持续性。第二,我们还是希望团队有更多的话语权。因为整车企业,一做规划就是五年甚至十年的规划,不能按照短期效益的原则来。股东挺支持的,包括360的周总,我认为人家挺大气,已经缴了19亿元,还有10亿元没有实缴,所以跟他商量了一下,希望团队能够提高控制权和投票权,这是好事。

在股东关系上,我认为处得非常好,股东没有指手画脚,我们也比较谦卑谨慎,投资人都是拿钱给我们花的,对人家一定要有敬畏之心,我觉得我们股东关系非常好。

《21世纪》:现在的资金状况如何?

张勇:现在不上市不融资,我们明年基本上就能实现经营性现金流为正。目前哪吒账上的钱够用。

《21世纪》:进一步融资的目的是什么?

张勇:总要有一些储备。如果只做整车业务,按照现在的布局和规划来说,资金是够的,但是要新增两块业务,一是零部件业务,需要持续投入研发和产业布局。二是海外市场布局,都是需要花钱的。

《21世纪》:海外市场初步的规划是怎样的?现在布局了哪些市场?

张勇:要冲刺百万辆肯定要布局海外市场,要提前两三年。现在我们主要是在东南亚,在泰国开了十几家店,7月都要开业,而且订单非常好。

《21世纪》:为什么选择东南亚,而不是欧洲?

张勇:欧洲我觉得太远,而且哪吒V作为第一款出口产品,我觉得欧洲市场对哪吒V这种10万以下的也不一定适合,东南亚的经济发展水平、用户的需求,跟哪吒V产品比较匹配。我们先进东南亚,哪吒S和后续产品再进欧洲。

《21世纪》:刚才提到,明年就可以现金流转正?

张勇:除了研发投资、技术投资、产能布局还需要投资,经营性现金流为正。销量越大,越可以尽快盈利,这个是很好的现象。

《21世纪》:你觉得360进入这一年对哪吒的影响在于?

张勇:我觉得360、宁德、华鼎,还有其他的一些投资伙伴都给我们带来很多资源,有的带来一些思想的碰撞,有的带来一些资源的支持,不仅仅是360,是所有股东,我觉得在产业链上的这些投资人对我们支持挺大。

《21世纪》:跟360有实质性的业务合作吗?

张勇:在整车安全、智能汽车安全方面,我们在紧锣密鼓地做开发。

《21世纪》:周鸿祎对造车的理念,大家都觉得他有点强势。有一点担心是不是管得太多?实际上是这种情况吗?

张勇:不是,他尊重产业规律,他也尊重行业,确实还是专业的人来做专业的事。

《21世纪》:他把自己定位在投资人的角色?

张勇:他也跟我们探讨一下行业技术的趋势,出谋划策,一起商量一些事情。我觉得挺好的,这些投资人。 

哪吒汽车的2.0时代来了

《21世纪》:过往的经历,特别是在北汽新能源,你应该是国内比较早涉足新能源领域的传统汽车人,有人说你是把北汽新能源的方法论放在了哪吒,当然,以前你涉足营销更多,现在操盘更大。对此,你怎么看?

张勇:时间过得真快,我在哪吒汽车已经四年半了。

第一,我过往的工作经历对现在的创业很有帮助,当年在北汽也是夹缝中求生存,那时没有那么笃定一个市场,包括更早之前在奇瑞和福田,让我学会一件事情就是紧盯着用户。这个很有用,不要盯着竞争,还是盯着用户真正的需求是什么,做出预判未来三到五年大概是什么趋势,这是最关键的。如果这点没有抓住,最后会发现很多时候很痛苦,老是在摇摆。

第二,要清楚自己能干什么,自己的企业能干什么,一定要有非常清晰的理解,来到哪吒之后,就从低端做起,很多人反对,很多人看不起,很多人觉得不可能。但是,哪吒汽车活下来了。我们先要解决生存的问题,先让这个体系组织转起来,先让渠道转起来,先要找到能生存下去的细分市场。

第三,还要努力学习,看好了做了今天的事,必须想到明天后天的事,可能想的时候往前想了5000米,真正执行的时候还往回拉了2000、3000米,但是这一炮必须打到2000米、3000米,否则就没有明天。这个学习能力是整个组织的学习能力,不是指我一个人的学习能力和追赶的欲望。

最后,相对于远大的目标,我们的战略要有可执行性,否则也不会有10万元以下的车,也不会有售价在15万元左右的哪吒U,现在一个月已经有5000台销量,还算是成功的。包括现在布局海外市场,做直营店还是发展经销商,当然后者最省钱,但是要想着经销商模式的弊端和问题是什么?这些都要想清楚能落地。现在也要想着两三年以后的事情,比如做零部件产业链的布局。总之,组织要有自我学习的能力、自我进化的能力。

《21世纪》:目前来看,造车新势力中,互联网造车是胜出的,传统汽车人投身新势力造车胜出的不多,哪吒是一个例外。你怎么看自己跟李斌、李想、何小鹏之间的差异?你觉得传统汽车人造车真的干不过互联网造车吗?

张勇:其实我们和理想、小鹏、蔚来,很大的短板主要是两点:

第一是资本运作的能力,蔚小理是二次创业,第一他们有很多的资源,第二他们很清楚地知道,企业发展到什么阶段的时候,应该采取什么样的资本运营动作。他生过一个孩子了,知道什么时候是阵痛,什么时候准备烧开水,什么时候进产房,我们两眼一抹黑,不知道什么时候就错过了最好的时机,而且找资源找资金很难,这是最大的劣势。

第二他们在吸引市场的关注上,创始人都有自己的人设,也许他们天然就有这种能力,而我们从传统车企出来的人,以前秉承的理念就是低调,做10分说2分、3分,最多5分,品牌宣传上,说比较出格一点的话术都觉得不好意思,或者觉得有点离谱。他们不一样,他们敢干也敢说,这也是很大的优势。

但是在其他方面,人的智商都差不多,我相信对汽车理解、组织的打造、资源的整合、低成本运营能力,以及对大众市场用户的研究上,我比他们好像还好点,所以各有优劣势,这几年我还总结了几点心得:不能踏空,不能有一步踏空,一步踏空就万劫不复,这里面有很多的槛,量产、品牌、渠道、交付、资金都是槛,一道槛过不去可能就会毁掉一个企业, 造车是很长周期的行业,可能需要十年二十年。这三五年看起来他们冲在前头,但是再过五年来看,可能还有别的企业进来,或者我们也会跑在前面都有可能。

《21世纪》:有一种说法:比死掉更可怕的是一个企业做不大,无法突破瓶颈。你觉得哪吒目前处在怎样的发展阶段?面临的挑战是什么?

张勇:我把以前统称为1.0时代,1.0时代我们基本解决生存问题。现在,我们就靠哪吒U、哪吒V以及它的换代,一年卖25万台甚至30万台车是有可能的,订单每个月都已经过2万台了,加上海外市场的势头也挺好,我觉得一年就靠售价在15万元和16万元以内的车型,也能让销量达到25万台甚至30万台,但那只是1.0时代。

什么是2.0时代?我们一定要做售价在30万元左右的产品。原来我的预判是20万元以内是大众化市场,是哪吒的主战场,但是现在来看,老百姓的消费需求升级趋势非常明显,一般的小康家庭或者中产的购车门槛已经顶到了车价30万元甚至以上,我们服务人群的需求已经冲到了30万元,那我们的产品也要跟上。2.0时代,哪吒的服务也要能够支撑售价在20万元甚至30万元的车,对我们来讲,能不能盈利,能不能做到冲刺车价30万元的用户群体,能不能销量做到50万台,是2.0时代的关键。后续就是3.0时代的事了。

(作者:左茂轩 编辑:张明艳)

左茂轩

汽车版记者

专注于汽车产业趋势、汽车产业链、新能源汽车等领域报道。