车展对话｜北汽集团副总经理巩月琼：“两条腿走路”，北汽能力不比别人弱

21世纪经济报道记者 左茂轩 上海报道 

“我们提供自动驾驶肯定选一个最好的合作伙伴，但这不意味着，北汽自己的不行。”4月19日，北汽集团副总经理巩月琼，在上海车展期间接受21世纪经济报道记者采访时，如此回应近期备受关注的北汽与华为的合作事宜。

北汽是第一家与华为深度合作打造华为HI模式的车企。但是，北汽与华为的合作，暂未为极狐品牌在高端市场打开局面。同时，华为近两年将汽车业务重点转向智选模式，以及华为高管余承东一些在公开场合的表态，也让外界对华为与北汽的合作前景担忧。

不过，巩月琼在接受21世纪经济记者采访时强调，北汽在智能化领域除了拥抱合作之外，同时也在加大自身的研发投入，要坚持“两条腿”走路的策略。

在自主业务板块，北汽集团早已明确了聚焦新能源和智能化的思路，尽管近两年遭遇了一定市场挑战，未来也将继续坚持长期主义。

巩月琼称，从今年起，北汽自主将进入增长通道。北汽的战略更加清晰，技术产品升级，品牌在向上，企业内部的变革、文化流程体系都在夯实。

同时，他强调，北汽坚定转型，同时坚定资源投入，未来5年投资最少500亿。

4月19日，2023上海车展期间，巩月琼接受了包括21世纪经济报道记者在内的小范围媒体采访，以下为采访实录，有删节。 

未来5年投资500亿

《21世纪经济报道》（下称《21世纪》：如何评价今年汽车行业的“价格战”？

巩月琼：今年的市场竞争确实很激烈，三年疫情后大家都卯足干劲，结果谁也没有想到一开年，是以价格战为先导的，结果很多厂家做的一季度策略都没法用了。

价格战说到底是企业竞争行为，没实力竞争不过人家，产品又不行，就得靠价格；价格战又撑不下去，你就会被淘汰。

但是，现在的问题是，过去中国消费者对新能源车的一些差异化的卖点认可，现在确实越来越趋同了，再加上今年大家目标定得都很高，客户又不是那么好“忽悠”了，靠产品来真正取胜的时候，大家就焦虑了。

但是，所谓的“焦虑”得从两个方面看，有底气的不焦虑，没底气、目标又很高怕完不成目标的就焦虑。关键是有没有底气，底气是产品技术能不能行。

对我们来说，我们从现在开始进入到增长通道，这就是一个趋势。回到核心点，产品要好，极狐就是个品质好车。

另一方面，我们的营销确实要上品牌故事，要做品牌传播策略。我们很多人比较喜欢去闷头做事，不太会说，但新的话语体系，新的传播方式、理念，确实是我们要改变的东西。

《21世纪》：有观点认为，淘汰赛已经开始，2025将是一个分水岭，你怎么看？

巩月琼：淘汰赛一直都存在，2025年确实是很重要的一个时间点，新能源的比重可能达到百分之四十甚至更多，证明新能源汽车已经被普遍接受。

未来三年和过去三年绝对不一样，消费者更成熟了，慢慢会更加理性，由原来尝鲜科技转型为真正的务实型、实用型。 

《21世纪》：北汽集团今年的销量目标如何？

巩月琼：今年我们的目标是比去年要增长17%。

《21世纪》：北京品牌在此次车展品牌换新，北汽希望向市场向消费者展现一种怎样的全新面貌？

巩月琼：品牌其实就是企业的战略，也是跟客户拉近距离的一个最重要的手段。我们要清晰地展示“我们是干什么的、我们给消费者的承诺”，品牌是一个不断升级、向新的过程。

今年是我们全面焕新之年。不管是北京品牌、极狐品牌，还是现代、奔驰，都面临着品牌升级、重新定位的概念。

根据市场发展情况、行业变革情况，过去一段时间我们集团内部研讨，做了不少工作。

“北京”过去主要是面向越野细分市场，但是我们发现“北京”实际上是北汽的核心品牌。因为这两个字意味着不一样，我们要担起“北京”这两个字，它是有首都的意味，我们要搞好“北京”的牌子，包括产品布局、技术布局。

背后的核心逻辑是“要造好车”。比如北京品牌，悦野、悦旅、悦己，相当于要拓圈，从原来的聚焦于越野适当拓圈。不是简单地依托于产品、技术本身”想做就拓”，需要对品牌重新进行诠释，更加年轻化，更加科技化，更加智能化。

《21世纪》：近几年，自主品牌市占率持续提高，但北汽自主还没有特别好的市场表现，你怎么看？

巩月琼：我们的自主品牌面临挑战，我们承认挑战，但是我们正视挑战，而且我们有信心要扭转局面。

我相信自主品牌今年会好，这是指标上能看到的。

从现在开始，北汽进入到增长通道，背后逻辑说到底还是产品技术，我们的战略更加清晰，技术产品升级，品牌在向上，我们企业内部的变革、文化流程体系都在夯实。

《21世纪》：如何评价现在新能源汽车的市场格局，北汽的新能源业务如何跑出来？

巩月琼：新能源是所有企业现在的重点，也是我们的重点。我们认为现在格局有变化，但是远远没有到格局既定的状态。谁能够走得长、走得远，说到底是自身的长期主义，坚持的东西能不能长期持续下去。

造车是长期主义，不见得两年、三年以后就是现在预测的样子，就像从三年前看现在，是完全不一样的。

围绕着长期主义，关键是我们自己要干什么，有没有行动，有没有资源。从企业的发展角度来看，核心是要看有没有持续的资源投入和可持续发展能力。

北汽的战略非常清晰。

一是“双碳”战略，我们的新能源是要放在这个大背景下的。不管是产品端还是企业的发展端，都要转型升级。而我们一定要以客户为中心，给客户提供好的产品，让客户能够接受我们的产品。如果这两点做到了，我们一定能够长期化。

现在新能源汽车格局的结构，可以分成三类。第一类是真有盈利的，例如特斯拉、比亚迪；第二类是有毛利，但是没有利润，规模未到，研发投资巨大导致的亏损；第三类是不得不陷入到现在的发展阶段，毛利也是负的。但是，往后发展，我认为整个行业的盈利情况会好转。

随着格局变化，简单的靠低价、资本无法持续支持这个过程，有些企业没有长期主义，没有持续的投入，没有持续的资源支撑，就会被淘汰。

北汽新能源可能市场表现没有预期好，但是我们踏踏实实在资源投入，做持续的长期主义的投入。北汽坚定转型，同时坚定资源投入，未来5年最少500亿，我们的资本是很重要的支撑之一。

我们坚持长期主义，关键是给客户提供真正的承诺到位的产品。

同时，我们也注重短期的业绩表现，包括我们几个上市公司，我们有充分的信心，在未来几年会逐步或者说非常明显的提升再提升。

长期主义、产品主义、价值主义、客户用户至上，我们要落实到位。

《21世纪》：未来5年500亿的投资，大致会有什么样的方向？

巩月琼：新能源、智能化要不断加大投入，落脚点实际在于产品。

考拉跟极狐不太一样，这背后实际上是一个造车的逻辑问题，会非常聚焦场景化造车，把场景和体验做透。例如，“亲子车”、“宝妈车”，群体实际上是比较细分。

但是，像极狐、北京这些品牌，实际上有点像咱们按级别分类的车。一方面，我们要覆盖更多的市场，极狐现在主要是B级车，下面会有一些A级车，这是一个纵向维度。横向维度，细分到场景，例如，越野将来的大家庭用车。

一方面，围绕我们产品级别和更多的受众推出一些平台车；另一方面，围绕着具体场景做场景定义的车。平台是一致的，这样我们有更大众化的产品，也会有更加精准的场景。

这是我们的造车理念，我们要的像各种高级的高阶的无人驾驶，如果你要智能驾驶，实际上跟华为是有合作的，同时我们会在一些比较聚焦场景的智能驾驶能力，我们是齐头并进，只是会把纵向的大众化市场的车和场景的车会匹配到里面去，变成不同的产品系列。

智能驾驶“两条腿”走路

《21世纪》：极狐承担北汽品牌向上的重任，也是和华为合作最早的品牌，但近两年市场表现欠佳，原因是什么？

巩月琼：任何企业都有发展过程，没有一个企业的发展可以一帆风顺。往往经过周期的企业，才是能坚持长期主义的企业。没有经历过波谷，再从波谷中爬出来，不能说是成功的。

经历过波谷，再触底向上，这个过程中，企业的战略理念、文化、产品端、消费端都会有明显的变化，我认为这才是企业真正的实力和核心。

北汽新能源下的极狐品牌，是中国汽车产业中率先进行独立品牌和产品向上的一个品牌。现在大家都在学，很多集团下面出了新的新能源品牌。但极狐是走在最前面的，包括跟华为的合作模式。

过去一两年经营业绩上有一些波折，我觉得这是正常问题。重点是我们自己要认识到问题，我们要怎么做。

对于现在的北汽来讲，品牌向上是结果，不是我们说定位高端，它就是高端的。而是品牌呈现出的客户认知、产品、技术，包括企业的管理文化、管理效率。

这两年，我们是有产品储备的，今年的极狐阿尔法T和阿尔法S23款，实际上都做了很多创新，第三空间的场景应用、智能化的水平，都有一些升级。

考拉的开发周期最少得36个月，这只是作为一个场景化造车的开始，往后看还有很多基于场景打造极致利益点的车出来，这个造车理念实际上对整个汽车行业有很大的触动。

对极狐来讲，我们不仅仅是差异化造车，研发流程、组织形态都在变化。明年，我们还会上新产品，目前命名还不确定。

我可以很清晰地告诉大家，我们是两条腿走路，除了和华为合作，我们也要有自己的技术储备。

对于华为合作，我的观点是：华为确实在高级自动驾驶上水平在国内最好。给消费者提供最好的自动驾驶，这是极狐的定位或者说是品牌理念。

我们提供自动驾驶肯定选一个最好的合作伙伴，但这不意味着北汽自己的不行。我们要聚焦场景，把体验做透。例如，泊车场景，我们有200-300个场景，做得很透。

北汽的能力没有问题，我们两条路都在走，这也是极狐在做的事情。明年一季度就会匹配我们自己的产品，不比别人弱。

现在，我们将持续做好营销网络的布局、梳理企业的流程架构，全方位的提升。

《21世纪》：此前华为余承东表示华为和北汽的合作升级了，能否介绍一下？北汽是如何对待与华为之间的合作关系的？

巩月琼：我们和华为的合作确实升级了，不仅局限在现在的HI模式。估计会在年底到明年可能会公开。

实际上，我们自己的平台是有一套人马的，我们不需要在组织上做太多变化，但是我们的矩阵式管理模式，围绕产品定义这条线上，项目要打通。

华为有一个项目团队，我们有自己的产品、自己的产品团队，它是打通项目制。对车企来说，如果矩阵式管理做得好，不管多少项目，都会把现有的人员效率最大化。

同样一拨人，不同的角色定义，很考验企业管理效率和体系能力，北汽做了非常大的突破。北汽12万名员工要想搭建矩阵式管理体系，要克服一些重大的组织流程变革挑战。

《21世纪》：考拉的产品节奏上是怎么样的？为什么会选择比较偏向小众市场的车型作为极狐的第二条战线？

巩月琼：考拉应该将在今年三季度上市，最晚今年四季度。

“宝妈亲子车”的市场规模，我们做过详细的量化分析，首先定位在孩子是0~7岁，一直到上学之前。不过，在孩子上学以后，我们的场景定义不仅有亲子的一些功能，考虑到产品的拓展，还有一个休息场景。

第二，后续我们会在“宝妈车”车型上拓展，会把亲子的一些功能拿掉，因为这个车的空间内外饰性能也很好，把亲子场景的极致体验拿掉以后，还是一个很好的车，这样拓展空间就很大了。

我们一直是两条腿。一个面向各大市场的车，另外一个是考拉的车，包括后续的自动驾驶智能方面的车。

对于“亲子车”，我们一定要给宝妈一个很重要的承诺，我们不会拿它当实验，智能驾驶功能会审慎地上、负责任地上，但是我们会拓展出其他产品，有些功能该上就上。