存量时代呼唤智慧升级，物管行业数字化转型有望破解高成本难题

南方财经全媒体记者 翁榕涛 广州报道

9月20日-22日，第四届广州国际智慧物业博览会在广州召开。

本届物博会以“科技赋能物业高质量发展”为主题，设立物业品牌、智慧科技、机器人、老旧小区改造、清洁绿化园林、社区多种经营、人才培训等十大主题展区，汇聚400多家优质企业参展。

从主题可以看出，本届物博会聚焦于物业科技，尤其是物企数字化转型。

在“物业进化论”大会上，多位上市物企高管发表了自己对数字化转型的观点，认为科技赋能正成为传统行业数字化转型、高质量发展的关键抓手。

过去几年，只要规模大一些的物企，都在尝试数字化转型，但由于自身资本实力和对数字化的理解思维不同，主攻的方向也不一样。有的观点认为数字化应该降低行业人工成本高企的问题；也有观点认为数字化最大的痛点在于效率，如何提升一线业务效率，还有观点认为数字化关键在于构建一个扁平化的管理平台，通过优化管理体制实现真正为员工赋能。从未来趋势来看，除了规模竞争以外，数字化已经成为物企竞争的另一个重要赛道。

业数结合是物企数字化转型关键

国内物业管理行业自诞生以来已走过四十多年的历程，在这个过程中，始终面对着各种各样的变革和挑战。从粗放型发展到精细化管理，从传统物业到智慧物业，物业行业始终用创新的理念和方法，去应对这些变革和挑战。

诚信行控股董事长王宏杰认为，“物业管理行业发展了这么多年，一线员工的工资收入仍然没有大幅的提高，物业行业仍然没有成为受人尊重的行业。所有的这些问题都呼唤物业管理企业要积极的进行组织变革和数字化转型。”

据了解，2020年以来，诚信行围绕着客户和一线，做了许多组织变革和数字化转型的尝试，实现了管理架构和流程的重建以及薪酬体系的重新构建。

合景悠活（03913.HK）集团首席执行官王建辉认为，“数字化转型是战略，是公司顶层设计和数字底座之间的协同，是一个非常痛苦的过程，如果没有把这件事当成战略高度来抓，极有可能丧失机会。”

他认为，数字化转型是一个系统工程，意味着从客户体验、员工体验、整个公司的成本投入以及运营效率上都会带来全新的东西，要从顶层不断的去推动。在数字化转型的过程中，合景悠活一直在抓4个关键词：一是业财一体，二是软硬互通，三是集成增效，四是超级管家。

“2015年到2018年这几年，大家数字化的动力非常强，但是没有人知道该怎么样去做，应该做成什么样子，最后数字化的价值在哪里。大家只是根据各自企业的战略，根据各自企业的现状，做了不同路径的探索与尝试。”绿城科技集团数智人居事业部总经理原卫东表示，目前物业行业面临的一个最大的痛点是效率问题。如何通过数字化的能力、通过数字化业数结合的应用解决业务视角的问题。

据原卫东介绍，从物业公司收缴率低的现状出发，绿城服务尝试用数字化手段进行优化。从管理视角来看，面临人工统计效率低、数据更新不及时等痛点；从业务视角来看，面临收缴投入精力大，业主积怨问题多的痛点；从客户视角来看，面临投诉问题没解决，物业催缴频率高的痛点。

也因此，绿城服务自2020年10月开始，率先对财务体系进行数字化重构，物业服务费收取实现流程闭环，财务体系效能提升200%。

其次，构建集团-区域-项目群-项目四级管理架构，通过指标分析自生成、收缴率排名自生成、预警云图的手段提升管理效率；通过欠缴清单自生成、欠缴关联分析等提升业务效率；通过缴费习惯分析、服务需求预测进而提升客户满意度。

原卫东认为，在没有数字化系统支撑的时候，客户服务需求、如何服务客户纯靠一线员工感性判断，但现在通过数据化管理平台，员工可以知道现状，也能通过历史数据更准确地分析是什么原因造成了现在这种情况。

“当前我们数字化的壁垒显然不是技术，现在的技术已经远远得把我们的管理能力甩到后面”，深圳米诺物业科技服务公司创始人王蓓认为，现阶段物企的技术和物业服务一线发生了非常大得冲突。以员工的习惯和标准的执行为例，企业把标准发下去、放到系统上，但员工并不一定会根据公司的考核要求去做。

王蓓表示，物业行业要构建一个赋能的平台，而赋能平台有一个核心，就是权力的去中心化。权力的去中心化可以解决所有科技系统现在都想解决的问题——员工愿意、员工愿意。只有权力的去中心化，才能够真正激发员工，激发基层管理者的内在任务动机。

物管行业要回归服务本心

在圆桌论坛环节，来自彩生活（01778.HK）、合景悠活、中奥到家（01538.HK）、时代邻里（09928.HK）等几位上市企业高管就当下行业普遍关注的问题做了解读。

面对物管行业限价的问题，王建辉认为，物管行业是一个准公共服务行业，企业享受到了这个行业带来的红利，也必然面临来自政府的监管。限价之外，企业可以通过增值服务去突破，目前一些城市也根据不同的分级服务标准给了一定的出口。此外，物业公司还需要注意的是，针对限价项目，一定要建立低成本运营的能力。否则很有可能限价突破之后项目被能够提供更高服务标准的同行抢走。

面对近期有物企“带资入场”的问题，中奥到家董事局副主席梁兵表示，带资入场这件事需要区分是业务逻辑还是金融逻辑。从业务逻辑来讲，以近期某项目为例，年饱和收入1000多万，企业却带资700万进场，那么项目需要的净利率有多高？如果不是为了赚钱却又去拿这个项目，企业目的是什么？

从金融逻辑来看，企业如果是为了实现估值提高，从而一味的追求规模和营收，而不在乎项目本身盈亏问题，那么可能会改变整个物业同行对于业务的认知，对于同行来讲也非常具有杀伤力，因为这些得到了社会资本的公司，占据了更有利的竞争位置。

梁兵认为，作为物企高管，不能一味从短期的利益、高估值，从高分红或者期权行权角度来考虑这件事。

面对物业服务回归本质的问题，彩生活执行董事兼执行总裁刘宏才表示，物业公司要扎实做好基础服务，守住物业生命线。我们要回到基础的层面，去理解客户的真实痛点。

刘宏才列举客户的痛点，包括项目人员老龄化严重、项目缺编情况严重、服装不美观、穿戴不整洁、行为举止不雅、工作岗位脏乱差、项目经理执行力差、与客户沟通不及时、睡岗现象严重等等。

他认为，“而企业要做的就是把基础的工作做好、把合同约定的内容做好、把客户的需求服务好、把客户关注的痛点解决掉。基础服务好了，才能再去创新，基础服务做不好，谈延伸服务都没有意义，更不会赢得客户的认可。只有给客户确定性和稳定性的服务才能赢得信任。”

时代邻里执行董事兼副总裁谢娆表示，近年来，“物业+”被频繁提及，但物业企业在做外延的时候需要什么能力，我认为主要有四大能力。一是综合服务能力，包括标准的划分，成本的管理还有服务标准的细化等等；二是服务提升能力，包括提高业主的满意度，洞察到业主的一些需求；三是科技创新能力，包括数据治理、数据分析和科技创新等方面；四是风险管控能力，大家要从企业和行业健康发展的角度出发，制定相应的预案，为企业安全发展保驾护航，建立公司整体层面的风险防范机制。