“港”创科25人㉕丨对话康诺思腾创始人欧国威：手术机器人风口下的“突围”之战

21世纪经济报道记者 朱丽娜 香港报道

“这是一个非常基础的测试，操控机器人完成套环，整个过程好像在开车，十分有趣，”欧国威笑着向记者介绍。他将手指放入操控手柄的黑色指环，跟随手指的动作变化，电脑显示器里数个精细的金属镊子灵活地夹起米粒大小的圆环，精准地套在了不同颜色的标记物上。

在他看来，随着手术机器人不断朝着自动化、智能化发展，未来的常规外科手术场景将像科幻大片《普罗米修斯》里那样，由一套医疗程序全自动控制机器人来完成，医生则可以一边品尝咖啡，一边与机器人配合来完成复杂的手术。

欧国威自幼受到机械人卡通片的熏陶，对研究机器人情有独钟。在麻省理工学院机械工程学院攻读博士期间，他就与教授合作研究了能模拟人脚踝动作的机械脚踝义肢，该发明于2007年被《时代》杂志评为年度最佳发明之一，并由 BiOM, Inc. 商业化。

博士毕业后，他加入了全球顶尖手术机器人公司直觉外科，一直从事手术机器人的研发，重点主导开发了单孔手术机器人平台Da Vinci Single-Site（Si, Xi）系统和肺活检手术机器人平台ION系统。

2016年，欧国威带着创业的抱负，从美国回到母校香港中文大学任教。“我看到当时大湾区有一个可以应用在医疗领域的创业机会，希望创办一家公司，用自己的研究成果来帮助病人。“

走得更远

自1990年代末，机器人、AI等硬科技与医疗交叉融合，“点石成金”的工程师和“慧心巧手”的临床医生一起，合力缔造了手术机器人。在手术台上，机器人延伸了医生的手和眼睛，让医生在形状、位置、触觉等多传感信息的反馈融合下，实现精准定位操控，更方便地完成手术。

经过三年的酝酿，2019年，欧国威创办了康诺思腾（Cornerstone Robotics），研发的第一款产品Sentire腹腔镜手术机器人，目前已进入临床阶段，对标的正是被业界称为“上帝之手”的达芬奇手术机器人。

谈及公司名字的涵义，他说：“在古罗马年代，盖楼之前先要找到一块大的基石，这就是cornerstone。研发手术机器人是一条漫长的路，产品十年左右是一个周期。因此我们希望将地基打好，做成一个世界领先的公司。”

作为“金字塔尖”的医疗科技产品，手术机器人构造十分复杂，拥有上万个零部件，需要集成临床医学、机器人本体设计、控制算法、电气工程、人机交互、视觉影像等多个学科的前沿大底层技术，开发难度较大。

据了解，康诺思腾精心打造的首个产品Sentire，凭借高灵巧可转腕的多功能器械与沉浸式3D高清影像将外科医生的手、眼延伸到任何所需之处；借助轻便的主手及颤动滤除、动作矫正等技术，让医生的操作稳定精准，能够在狭窄空间内完成复杂精细的操作。

在位于香港白石角科学园的InnoHK医疗机械人创新技术中心（MRC）里，欧国威十分自豪地向记者介绍加工实验室，里面摆满了琳琅满目的加工仪器、精密工具。为了确保打好“地基”，自创业之初，康诺思腾坚持核心部件自研。团队完全掌握并实现机械架构、动力模组、电气架构、软件架构、复杂算法和视觉影像控制等核心技术的自主研发，彻底攻克了关键领域的核心技术，实现了整机自研。

“我们发现如果底层技术或者平台做得好，才可以在上面建高楼。如果底层平台不行，你永远都没有机会见到高楼，”他直言。

5%与95%

众所周知，创业之路崎岖不平，可以说是“九死一生”。对此， 欧国威亦有深有体会：“每3个月都是生死存亡，（创业）就是只有两条路，一个是生存、一个是死亡，没有中间点。如果3个月之后，你达不到业绩或者做不到一款新产品，就要死亡。”

他指着一款不太起眼的手术机器人手臂，介绍这就是公司研发的首个产品。“创业最重要的就是生存，也是创业者面对的最大困难。很多人都想墨守成规、用一个方法去生存。可能你技术做得好，但你去创业时，就要学生产、销售、管理。我们最厉害的是一年内迭代了十只机械手，很多大公司一年才做两、三个迭代。”

凭借技术“护城河”、科研团队勇于探索、执着专注的加持，康诺思腾获得了资本的青睐。今年6月，公司完成新一轮8亿元融资，成功引入道合科技投资、联想创投，并获得老股东清松资本、美团龙珠、启明创投、礼来亚洲基金、新世界发展集团和险峰K2VC追加投资。

一直以来，香港高校以卓越的基础科研成果著称，但由于缺乏产业链的配套，研究成果商业化成效差强人意。从工程师、教授跨界到创业，欧国威深刻领悟到一项技术从实验室走到市场，需要跨越的鸿沟。“在大学的研发，只不过是研发里的5%，其余95%是在产业化的时候才能够学到的。”

他解释道：“由实验室里的一个概念到真正出产品，需要经过无数次的测试，只有在公司才能做到。（整个过程）唯一相同的就是方向，比如做一款腹部手术机器人，包括发动机、电子设备、软件都与在实验室完全不同。所以在公司里面就是第二次的研发，可以判断将来这个产品的成功与否。”

有人将创业比喻为站在布满鲜花的悬崖，进一步是鲜花，退一步就是万丈深渊。谈及自己的创业心路历程，欧国威笑言：“我是站在一个山顶的顶尖上，在任何地方都可能跌落。其实，创业就像冲浪一样，是在等机会。有机会的时候，能不能很快就抓住，就看之前的准备是否充分。”

最完美的商业模式

作为全球商业化最成功的手术机器人公司，直觉外科凭借近2000项专利，二十多年来一直稳居市场垄断地位。如何打破行业垄断，是每个手术机器人生产商都面对的难题。

位于中国与巴基斯坦交界的乔戈里峰，被称为世界第二高峰，国际上通称其为K2。在登山界，由于高致死率，K2的名声远远大于第一高。欧国威亦将公司的首个项目代号命名为K2，以此来招募有着和他一样坚定信念的同路人，“这代表了最难做的手术机器人，如果成功，就能在这个行业里面得到最高的尊重。”

2022年8月，康诺思腾在香港完成首例手术机器人临床应用，用于治疗泌尿外科前列腺癌根治术手术。这意味着，公司的产品距离上市更近了。

手术机器人作为高端医疗器械，其性能和安全性要求高，核心技术研发难度大、费用昂贵、上市周期长，因此进入医疗机构有一定的价格门槛。公开数据显示，中国手术机器人市场尚处于早期发展阶段，装机率整体偏低，中国市场腔镜机器人渗透率仅为0.51%，而美国同期同类手术的渗透率为13.3%。2020 年中国手术机器人市场规模仅为 4.25亿美元，占全球市场的 5.1%，预期未来将以 44.3%的复合年增长率快速增长至2026 年的 38.4亿美元。

欧国威十分笃定，手术机器人赛道是一个绝佳的蓝海。“无论经济环境如何，这都是一个好的产业方向。在中国市场上大概有300台左右的达芬奇手术机器人，美国目前有大约6000台，而美国只有5000个医院，中国有2万个医院。其实，整个市场完全还没有被渗透。很多医生都说现在是手术机器人的春天，有竞争才有进步。”

在问及上市后的产品定价时，他笑而不语，只是反复强调“合理价格”。他坦言，公司将会借鉴直观医疗的“设备+耗材+服务”的商业模式，“这绝对是一个非常好的商业模式，因为它的耗材是经常性收入，而机器人则是资本投资，这个商业模式是最完美的。”

工程师到创业者

《21世纪》：欧教授您好，我们知道您在美国MIT（麻省理工学院）博士毕业之后就加入了一个国际顶尖的医疗机器人公司，然后带领了达芬奇手术机器人几代产品的研发，您的事业发展得非常顺利。当时您为什么决定回到香港，到香港中文大学任教呢？

欧国威：当年我确实是对研究很有兴趣的，但与此同时，那个时候我已经在公司里完成了几个产品，我想尝试一些新的事情，特别是想到可以回到香港这个自己出生的地方，可以做一些研究的工作。同时，我也看到当时大湾区有一个可以应用在医疗领域的创业机会。

《21世纪》：所以，您回来的时候就已经决定要创业了吗？

欧国威：是的，我回来的时候就觉得要在大湾区做教授的同时，也要创办一家公司，将自己的研究成果应用在病人身上。

《21世纪》：您为什么认为在大湾区您能以教授的身份创业，是看到了其他人的成功案例吗？

欧国威：当时，其实并没有很多医疗产品的成功案例，是我个人对这个方向有一些期望。特别是我看到香港的医疗资源非常丰富，医生们有很多研究成果，但他们缺乏一个强大的工程机构来将他们的成果应用在产业上。同时，我也看到在深圳，有很多产业化的资源可以运用，我想到将香港的医疗资源、研究人员，再加上深圳的产业人员合并的时候，就有机会发展医疗机械的产业，所以我充满信心地回到香港。

《21世纪》：从做研发的科学家转变为创业的企业家，您觉得在这两个身份的转变中，您的关注点有什么不同？

欧国威：是非常不同的。如果你是一个研发人员，可以完全focus（专注）在一个研发项目上，一个很细微的topic（主题）里；但当你是一个企业家或创业家的时候，你就不能只关注一件事情，因为一个公司可能有上百个需求，只要有一件事情不成功，整个公司都可能失败。

我相信，企业家和研发人员都有一个共同的特性，就是有能力创造一件事情。研发人员在自己一个很小的范围内创造一些新的元素，而企业家则是在不同的范围内都要创造新的元素。举个例子，在过去的四年里，我们在办公室不同的地方可能进行了二、三十次大大小小的装修，研发人员不需要学习怎么做，但一个创业家就要处理这个问题。所以，我认为原则上是不变的，每件事情都需要有解决问题的方法。

机器人领域的“王者”

《21世纪》：香港有很多教授都出来创业，这可以说是在香港比较有趣或者有特色的一个创业现象。对于您个人来说，这些在大学里走出来创业的团队，您觉得和工程界或者是直接在社会上创业的企业相比，有何优势？

欧国威：我认为大家看到的（教授）创业，与工业的industry（产业）是不一样的。在社会中创业的可能是一些服务性质较强或者技术含量偏低的产业，但是大学教授的创业，一定是在技术性质非常强的领域才会具备优势。他们所选择的产业，也是一些在技术上比较难的产业，即不经过专业训练就无法满足该产业的需求。要有一个很好的定位，例如我们做医疗机械的产业，我们非常清楚，这个产业可以说是在机器人领域的“王者”，是最难的产业，如果没有几十年经验，是没有办法做到的。企业家需要有一个非常清晰的定位。一个企业家最重要的事情就是决定公司的方向。

《21世纪》：您在自己创业的过程中如何去商业化？怎样管理这么大的团队？和不同的股东的关系怎样去搭建？对您自己而言，这些不同的元素，最困扰您的或者最难的是什么？或者说现在您在哪一方面花的时间最多？

欧国威：每一样都复杂，每一样都难。因为一个创业公司，或者一个公司不稳定的时候，可能有100个需求，只要有1个需求失败，整个公司就失败了。我之前常和学生说，在大学的研发，只不过是研发里的5%，其余95%是在产业化的时候才能够学到的。

《21世纪》：为什么您说实验室的研发只占5%的比例，市场化（产业化）占绝大多数？

欧国威：因为实际上当你由实验室里的一个概念，做一个简单的evocation（唤起），到真正产出产品，需要经过无数次的再测试，只有在公司才能做到这些测试。其实，当我们出产品的时候，所有的细节，全部都和我们之前做的不一样。如果是相同的话，就说明这个团队是没有想过产品需求的。和实验室里完全不一样的才是真的（产品）。唯一相同的就是方向，就是要做手术机器人，做一个abdominal（腹部）手术机器人，但是其他的细节，我以前用的motor（电动机）全部都不一样，我以前用的electronic（电子设备）都不一样，所有software（软件）都要重新写。如果是这样，我们计算一下比例，可能在实验室的部分真的只是占5%的比例，其他95%在公司才能完成，所以在公司里面就是第二次的研发。而在公司里的研发其实可以判断将来这个产品的成功与否。所以，很多研究学者有误解，以为所做的研究是改变世界，其实他只是定了个方向，95%是在公司里慢慢发明出来的。

《21世纪》：您如何形容您现在差不多四年时间的创业，有没有一、两个词形容一下心路历程？因为之前我们和其他创业的企业家交流，他们说创业其实有一点像站在悬崖边，别人看到您前面好像很多鲜花，但是没有人看到您身后是一个悬崖，随时可能会跌落，您是否有这样的体会？

欧国威：我不感觉站在悬崖边上，我是站在一个山顶的顶尖上，在任何地方都可能跌落。其实创业就像surfing（冲浪）一样，是在等机会，要准备好，机会一来就来了。有机会的时候，能不能很快就pick up(抓住机会)，就看之前的准备是否充分。

《21世纪》：您在创业之前有没有做好心理准备？

欧国威：有，每一个员工加入公司的时候我都会和他们讲，我们公司真的随时——可能一年之后，就会倒闭。这一点我讲得很清楚。

《21世纪》：他们都愿意来吗？

欧国威：是的，我们的第一个project（项目），就是叫做K2，K2就是全球第二高的山峰，仅次于Mount Everest（珠穆朗玛峰）。为什么以这个山峰命名呢？在登山这个领域，K2这个山峰是最难爬的，（以此命名）也代表了最难做的手术机器人，如果成功，就能在这个行业里面得到最高的尊重。但是同时，攀登此峰的人，四个里面可能有一个会死亡。我也用这个理解告诉他们，我们随时可能会失败，但是如果大家有兴趣，真心要实现这个理想，我们就开始一起试着爬这个山。

手术机器人的春天

《21世纪》：您之前在直觉医疗工作过，他们的模式是设备加耗材加服务的模式。这种商业模式在市场上的份额比较大，可以说是占据垄断地位。如果您团队的产品上市之后，是否会考虑采用类似的商业模式？您是否认为这是商业上唯一可以盈利的手术机器人的模式？

欧国威：这绝对是一个非常好的商业模式，因为它的耗材是recurrent revenue（经常性收入），而机器人则是capital investment（资本投资），这个商业模式是最完美的。我们也会采用这个商业模式，但我们的产品不同，特别是在中国、欧洲、东南亚或者中东等国家或地区对产品的要求非常高，但同时他们也更价格敏感，传统的手术机器人比较昂贵，而且每次手术都需要付出很大费用才能完成，再加上服务和维修费用非常昂贵，我们看到了空间，如果我们能够生产安全、稳定、有效且成本合理的机器人，我们就可以在这些国家做出很大贡献。特别是在中国，每年的手术需求有三、四千万例，以传统手术机器人的价格是很难普及的。我们四年前的目标就是，通过安全有效、价格合理的机器人来解决广泛应用上的问题。

《21世纪》：在国产手术机器人方面，国内也已有数个在此领域的参与者。在进口手术机器人已经从参与市场的时间等各方面占领先地位的情况下，我们是否有机会超越进口手术机器人？

欧国威：第一，在中国市场上大概有300台左右的达芬奇手术机器人，其实不算太多，美国目前有大约6000台，而美国只有5000个医院，中国有2万个医院，其实整个市场完全还没有被占有。我相信再给我们一些时间，我们应该会进步得很快。很多医生都说现在是手术机器人的春天，有许多新厂家出现，此时有竞争才有进步。我相信将来中国国产的手术机器人，不止会服务中国的病人，也会服务全球的病人。其实我们公司现在开始也和欧洲不同的医院有合作，希望早日在欧洲取得认证，做临床测试，从而服务不同地方的病人。

志同道合的投资人

《21世纪》：公司刚刚完成B轮融资。您之前提过，投资其实是向团队和人投资。在一方面，您如何形容资本和一个初创企业的关系？面对一个投资人时，你会有什么样的心态？

欧国威：我认为投资人其实和其他合作伙伴没有什么区别，只是用资本的方式与你合作，其他研发方则以技术的方式合作，所以他们其实都是合作伙伴。

当你要找合作伙伴的时候，一定要志同道合。第一，要看他是否认同我们的事业，对医疗和手术机器人有无兴趣，他是否想进入这个行业。所以我一直强调投资即是投资未来，如果一个投资者相信手术机器人有未来，他就会去寻找这样的公司进行投资。第二，他是否相信这个团队能够带给他可实现的未来，这是我们团队要让他看到的。当这两个因素吻合的时候，就可以携手前进。

《21世纪》：今年上半年很多交易都是投资医疗机器人这个领域的。虽然现在整个市场的氛围不算太好，但投资者还是想投资这一类公司。您认为这个市场背后有哪些驱动力呢？

欧国威：其实过去三到四年，已经有很多人投资医疗机器人了。因为这个市场是比较独特的，也没有特别多竞争者。所以可以预计，这个市场只会越来越大。因为随着人口老龄化，手术需求只会越来越多，手术机器人的需求一定会变大。

但是，现在市场里好像只有一个选择，这可能不是一个最健康的市场。所以，大家都希望能够为病人或者医院提供多一些不同的的选择。问题在于，要有选择就需要有资金，投资者则希望可以找到适合的团队。我认为无论经济环境如何，这都是一个好的产业方向。

我在以前的公司里学到，面对一个产业，最重要的是要找到需求。如果其需求永远不变，永远会增加，这一定是个好产业。手术机器人这个产业就恰好有巨大的需求尚未满足，并且这个需求会越来越大，所有投资者都会这样理解，问题就是能否找到对的团队去做这件事情。

《21世纪》：您觉得管理一个10人的公司和管理在不同办公室、不同城市的几百个人团队有何不同？在管理上有什么挑战呢？

欧国威：真的完全不一样。以前团队由10人变20人、40人、80人，翻倍的时候，要构建一个架构，要有一个体系、一个系统的方式分配资源、管理资源。以前一个人可以管理20人，但当你有40人的时候，一个人就不方便管理了，就一定要有不同的组织架构。所以，我们由可能一个部门，发展到现在可能有三十、四十个部门，就是因为团队如此大规模的时候，需要有不同部门去管理。

当你团队越来越大，公司文化就要开始建立了。Cornerstone Robotics（康诺思腾）的其中一个文化就是希望每一个sub-component（子部分）和每个core component（核心部分）独立发展，这就是我们的文化。第二个文化就是我们生产的是手术机器人，人命关天的事情，我们每一件事都要认真对待。所以，每一个员工都要共同面对我们的问题，也影响着我们的研发，也可能影响着病人的问题。无论我们的团队发展到多大，这个文化会始终贯穿。

（见习记者 张伟泽，实习生杨梓昊 许程亨对本文亦有贡献）

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