21深度丨银行事业部制沉浮录

21世纪经济报道记者 黄子潇 深圳报道

银行事业部制在中国银行业的舞台正缓缓拉上帷幕。

近日，平安银行架构进行重大改革，裁撤了实施十年的事业部制度，在大公司模块，将六大行业事业部合并成为战略客户部；在大零售板块，除裁撤事业部外，还撤销了三个零售片区销售推动部。

早在2020年，民生银行亦将事业部全部调整到了各个分行，开始逐步做强分行。

公司金融业务的事业部制，这一来自境外银行业的组织架构，正在退场。

21世纪经济报道记者梳理发现，事业部制在2008年前后异军突起，到2013年左右到达巅峰，而后受行业周期下行、监管环境趋严等各方面因素影响，事业部制高激励下单骑破阵的时代一去不返。

曾经，事业部是“效率”的代名词，财务上单独核算，业务上自主经营，机制上垂直管理。但近年来，银行业的增量竞赛逐步转为存量博弈，风控的优先级已高于追求规模，事业部制在银行业的命运最终走到了岔路口。

回头来看，国有银行中，仅部分在事业部制上浅尝辄止，股份行中的平安银行、民生银行，城商行中的苏州银行，则都曾声势浩大地进行过事业部改革，享受过事业部的红利，也作为亲历者见证了事业部的日渐式微。

舶来品水土不服？

事业部制是舶来品，最早起源于美国通用汽车公司。20世纪20年代，通用汽车凭借事业部制，解决了合并小公司后，企业规模急剧扩大背景下的管理难题。至80年代，事业部制开始在金融业落地，并取代职能型结构，成为西方商业银行普遍采用的组织结构。

2012年，摩根大通将旗下业务调整为零售银行（CCB）、公司和投资银行（CIB）、商业银行（CB）、资产和财富管理（AWM）四大板块，形成了垂直管理模式并延续至今。其中四个板块管理层对部门决策全权负责，实行相对独立的运作模式，减少了母行对业务不必要的干涉。

一位渣打银行人士向记者表示，该行的banking和global service可以理解为两个事业部，前者注重于银行服务，后者则为前者提供IT服务。

横向比较，在数十年的扩张下，我国的大型银行在规模和营收上已跃居世界前列。在英国《银行家》杂志发布的2023年全球银行1000强排行榜中，我国五大国有银行占据了前十的半壁江山，工行连续11年位居榜首，招行、兴业、中信三家股份制银行也跻身榜单前二十。

但营收和规模上与国际大型银行并驾齐驱之后的中资银行，在组织架构上，事业部制却显得水土不服。

招联首席研究员董希淼在接受21世纪经济报道记者采访时表示，从资源配置的角度看，与美国的市场化配置不同，中国更多基于行政区划来分配金融资源，因此需要各地分支行与政府的行政区划层层对应。

邮储银行战略发展部原总经理周琼认为，中国的管理模式传统上属地管理力量更强，美国则更重条线专业化管理运作。因此，实行事业部制的境外银行也没有银行由分行行长全面负责分支机构的制度。

中资银行实践

21世纪初，部分国有银行在信用卡中心、私人银行两个领域试点事业部制，但均是浅尝辄止。

公开信息显示，2002年，工行创立总行直属信用卡中心牡丹卡中心，正式设立事业部，实行独立核算、垂直管理和专业化经营。然而，2006年左右牡丹卡中心被重新纳入职能结构，成为一个产品及营销部门。

2007年3月，中国银行与苏格兰皇家银行合作在北京、上海两地设立私人银行部，起初试行事业部制，但最终放弃并转回个金部门。

此后，行业事业部的设立，标志着事业部红利的全面爆发。其中民生银行无疑最具代表性。

2006年前后，民生银行启动业务集中经营改革，把22家分行246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务。2007年7月，民生银行全面启动公司业务事业部制改革，并在2008年初挂牌成立了地产、能源、交通和冶金四个行业金融事业部。

“首吃螃蟹”的民生银行一度借此走在行业前列。2010年，该行以贷款增速8.09%带动税前利润138.87%的增长，其事业部模式引发同业争相效仿。

2012年，时任民生银行副行长邵平携其旧部加盟平安银行出任行长。凭借先前经验，邵平谋划构建平安特色的事业部。到2013年8月，平安银行成立3个行业事业部、11个产品事业部和1个平台事业部，正式全面实施事业部经营体制，并在2014年扩增为地产、能源矿产、交通、现代物流、现代农业、健康医疗六大事业部。在当时，随着事业部的设立，平安银行总行由79个部门缩减至52个，其中成本中心缩减为38个。

不过，在宏观经济承压、部分行业产能过剩的背景下，民生银行2014年开始对这一模式进行结构性调整，仅保留专业性强、效率高的地产金融事业部和集团金融事业部，其他行业回归各分行。

时任民生银行董事长洪崎指出，行业事业部在放贷方面很有竞争力，但在综合服务包括存款、结算上不足，导致民生银行负债成本较高。这一问题在此前由分行开展业务时并不存在。

由于行业事业部管理链条长，一些管理不到位，一度导致民生银行在合规上的处罚较多。此外，行业事业部有专业的营销能力，但对行业风险研究不到位，对民企的服务也缺乏精细化分层管理。

此后，民生银行不断调整结构。2016年3月，该行将原中小企业金融事业部及其更名后的健康金融事业部、健康金融二级部全部撤销，仅保留中小企业金融服务专营机构牌照。

2021年起，民生银行相继将集团金融事业部、地产金融事业部总部分别重组为战略客户部、地产金融部，并将其下设机构划转至分行。2022年10月31日，民生银行中小企业金融事业部也正式撤并。据民生银行2023年半年度报告，该行目前仅保留小微金融和普惠金融两个事业部。

但时至今日，民生银行和平安银行的事业部，前者仅余其二，后者更是全部撤销。

浙商银行前行长刘晓春撰文称，国外银行一般只是在一些专业性比较强、赢利边界比较明确的业务领域实行事业部制，没有对所有业务都实行事业部制，更没有以行业、产业设事业部。

纵观政策沿革，监管曾在多份文件提及事业部，但更多在中小企业、银行理财，和普惠金融等特定领域上提及。2008年原银监会发布的《关于银行建立小企业金融服务专营机构的指导意见》明确专营机构“根据战略事业部模式建立”，2014年原银监会发布的《关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》要求“开展理财业务事业部制改革”，2017年原银监会印发《关于大中型商业银行设立普惠金融事业部实施方案的通知》。

不过，并非所有挂有“事业部”抬头的部门都被业内认为是“真正的”事业部。

有业内人士表示，部分银行在普惠金融、绿色金融领域设立事业部，但多为各地分行管辖，缺少相对独立的人财物权，考核也并非垂直化，很难被认为是真正的事业部制。

事业部退潮探因

事业部制在中资银行为何难以为继？

在国内银行业经历了商业化进程后，组织架构日趋复杂。在银行内部，部门、条线、分支机构之间的竞争始终存在，其竞争包括效益业绩、权力资源、工作质量的竞争，且关系到利益分配和个人升迁。

利润分配是事业部和分支机构的重要矛盾。业务边界和利益分配不清晰，事业部与其他分支机构争夺资源的现象，早在30年前已然出现。

刘晓春指出，他在90年代担任总经理的一家大行浙江省分行国际业务部，实际上可以视作事业部雏形。在实践中，新老矛盾和前中后台的矛盾较为突出。而后，监管要求各家银行国际业务必须管营分离。

刘晓春指出，由于绩效挂钩的激励，事业部拓展业务比较激进是普遍现象。由于人事、财务、风险管理自成体系，虽然专业化程度提高，但因为没有外部制约，风险反而更大。

无论如何，银行设事业部，分润机制是一个非常关键的环节。这牵涉到部门与部门的利益，客户经理与产品经理的利益。只有解决分润机制，才能解决部门和业务协同问题。

与之同时，行业事业部的退场，与行业周期下行也有很大关系。

观察民生银行、平安银行最初的一批行业事业部，均为顺周期设置，因此享受过行业上行所带来的效益。

民生银行第一批设立了地产、能源、交通和冶金4个行业事业部；平安银行则设立了能源矿产、地产、交通3个行业事业部。

设立之初，邵平表示，平安银行瞄准资源禀赋类行业，包括具有较高资源禀赋，如能源、矿产等行业和客户；第二是与衣食住行高度相关的行业，如现代农业、地产、交通运输等行业和客户。

然而，当能矿、地产、基建产业相继转入下行周期后，相应事业部的存在不仅无法带来业绩，还会埋下更大的隐患。

刘晓春指出，行业、产业类事业部在拓展业务上一向激进，其外部风险更为严重。它们在行业、产业上升期业务发展迅猛，绩效显著，但一旦行业、产业进入下行期，整个事业部很可能陷入崩溃，甚至没有调整的余地。

分行职能再强化

事业部的退潮，也意味着分行职能就再度得以强化。

近期，招商银行、平安银行等股份行相继对零售架构进行了重大调整，其中强化分行职能是多家银行的重点工作。

在2024年全行工作会议上，现任平安银行行长冀光恒表示将以架构改革为契机，进一步转变总行工作作风、做实分行自主经营。

近年来，民生银行也开始逐步做强分行，该行相继将集团金融事业部、地产金融事业部总部分别重组为战略客户部、地产金融部，两个事业部分部及下设机构划转至分行，撤销票据业务部，撤并调整风险管理板块机构和职能。

民生银行行长郑万春也表示，过去民生银行执行的是事业部制，造成了各地分行较为弱势。这种模式除了不适应客户需求的发展变化，同时也导致各个事业部沉积了很多坏账。

中国工商银行原副行长张衢认为，分支行拥有两个优势，一是银行固有的营销主渠道， 二是拥有丰富的客户与市场资源。新业务要扩张，最有效的方法是通过主渠道下达任务，并统一纳入经营考核的指标，使分支行担当主力。

当然，有退亦有进。当前，亦有部分中小银行开始尝试推行事业部制。2023年6月，上海农商银行科技金融事业部正式揭牌，成为上海地区首个总行级的事业部。该行表示，后续将重点打造一批科技特色支行。

上海金融与发展实验室主任曾刚表示，中国经济正在转向高质量发展，处于结构调整阶段，产能过剩的行业需要出清，对应事业部已缺少存在的必要。但对于上升期的新兴产业，仍可考虑设置事业部，以充分发挥其专业性、服务的深度和广度，以及独立决策上的优势

此外，虽然行业事业部不被看好，但在资产管理、金融市场等独立性和专业性要求较高、与分行业务交叉较少的领域，仍有其存在意义。

展望银行组织架构改革的方向，曾刚认为，架构扁平化是未来的一个趋势。在当下，银行在设计产品时，可能涉及零售、对公、科技等多部门的联动，因此架构上不能过度专业化，先前事业部的过度细分实际上增加了内部协调的成本。纵向的扁平化，意味着层级变少，反馈效率提高。而横向则是综合化，从而降低各部门横向合作时的交流成本。