从千人下基层到拍短剧 跨国药企县域市场“变阵”

4月20日，礼来中国首部医学教育短剧《梦回大唐，我逼着贵妃减肥》正式上线，以“穿越喜剧+现代医学”的跨界形式，试图打开一条通往基层市场的新路径。

就在不到一个月前，阿斯利康中国于3月9日宣布，正式组建“全产品渠道事业部”，将原本分散的零售、县域与社区、飞鹰及呼吸雾化消化针剂等业务整合统一运营。再往前回溯数月，市场消息称，诺华中国自2026年1月1日起调整县域业务运营模式，此前业内盛传的“县域团队整体解散”消息虽未获官方全盘确认，但约500人的县域团队调整已是不争事实。

从拜耳2007年联合原国家卫计委发起“走进西部”项目，到阿斯利康2020年五年间建立起超四千人的“县域军团”，再到诺华在超800个县域布局近1000家专业药房，跨国药企曾不惜重金在基层市场“跑马圈地”。如今，在集采、医保控费、分级诊疗等多重政策叠加之下，基层药品市场结构正在发生深刻重塑，跨国药企的县域策略正经历一场从“重资产铺人海”到“轻资产找合作”的根本性转向。

那么，从千人下基层到下场拍短剧，这条路真的可行吗？对此，有不具名药企高管对21世纪经济报道记者表示，药企下场拍短剧并非新鲜事。此前，有本土药企就将OTC产品植入“居家型霸总”题材。但在实际投放中，大量素材被批量剪辑成“功效导向”的带货切片，“霸总推荐乳酸菌”的违和画面在短视频平台大量传播。

“当产品宣称内容与实际监管红线发生严重摩擦，不仅未能建立起预期的专业健康形象，反而陷入被质疑夸大宣传的尴尬境地。”该高管指出，这一案例警示，医药品牌在短剧中一旦被过度商业化剪辑，品牌内涵极易在传播链条中被稀释甚至扭曲。

礼来这条路，真的走对了吗？

从“进县”到“退县”

如果要在跨国药企中找一个深耕县域的“模范生”，一众跨国药企无疑都是绕不开的名字。

早在2011年，赛诺菲便正式设立了中国基层医疗事业部，这是首个由跨国药企设立的针对县域的独立事业部；而在2012年前后，阿斯利康提出从大城市大医院向社区医疗中心和基层医院延伸的战略方向，2013年开始筹备县域销售团队，2020年前后正式建立起超过4000人的“县域军团”，成为业内标杆；彼时，拜耳已通过“走进西部”“走进基层”项目培养了超10万名基层卫生人才，诺华虽较晚入局，却也迅速在超800个县域市场布局近1000家专业药房，覆盖皮肤、风湿、心血管、肾脏等主要疾病领域。

然而，短短数年之后，跨国药企县域市场形势急转直下。

2025年11月，一则“诺华中国区县域团队将整体解散，最后工作日定为12月31日”的消息在医药圈刷屏，裁员范围涉及总监、大区经理等全层级岗位，总人数高达500人。对此，诺华方面迅速回应，称自2026年1月1日起调整县域业务运营模式，强调“对县域患者的承诺不变”。但业内人士普遍认为，这实际上传递了诺华放弃继续重金深耕县域市场的信号。

令人意外的是，诺华并非因业绩不佳而调整。法伯数据统计显示，在2024年县域医院药企销售额Top20排名中，诺华位列第9，在6家外企里仅次于阿斯利康；更重要的是，在县域医院药企销售额增速这一维度，诺华以27%的增幅位列Top20药企之首，高于恒瑞（21%）、科伦（15%）等本土龙头。

在业务稳步推进之际，诺华却传出决定调整县域业务。“这是跨国公司在下沉市场投入产出比失衡后的战略收缩。”有券商医药行业分析师对21世纪经济报道记者指出，“诺华缩减县域团队，纯为降本续命”。

在企业“把钱继续砸在重人力的县域队伍”与“把资源向高价值创新集中”之间二选一时，答案几乎是写在如今的跨国药企中国区战略之中。

“增量不增收”的痛

如果说诺华县域团队调整是“减重瘦身”，那么阿斯利康此次的架构调整则是一场更为系统的“外科手术”。

3月9日，阿斯利康中国正式组建“生物制药业务全产品渠道事业部”，将原本分散管理的零售业务、县域与社区业务、飞鹰业务以及呼吸雾化及消化针剂业务整合到同一个部门下实现统一运营。前述分析师指出，此举标志着阿斯利康彻底告别了过去在县域市场的纯人海战术模式，转向“渠道协同+疾病线统筹”的精细化运营。

“而仔细思考背后的缘由可见，跨国药企集体调整县域策略的背后，是基层药品市场正在经历一场深刻的结构性分化。”该分析师直言。

从需求端看，基层医疗的诊疗量仍在上升。随着医保政策及分级诊疗制度的推进，叠加基层医疗服务能力提升，乡镇卫生院诊疗人数呈现持续增长态势。但从药品销售额看，情况却截然不同。

米内网数据显示，2022至2024年中国乡镇卫生院市场药品销售额均超过860亿元；2025年上半年销售额接近600亿元，同比下滑9%。2025年全年，公立基层医疗终端药品销售额达1683亿元，同比下滑4.9%，其中乡镇卫生院降幅高达8.4%，远高于行业整体水平。

市场承压的核心原因在于多重政策叠加效应。前述分析师指出，集采“三进”全面渗透拉低了采购价，各地普遍要求零售药店配备不少于50种集采药品，民营三级医疗机构不少于80种；DRG/DIP支付改革向基层延伸强化了控费力度；基药制度引导优先使用低价药降低了客单价；医疗反腐则进一步规范处方、压缩非必要用药空间。

基层居民的支付能力同样构成“天花板”。“尽管中国农村居民人均可支配收入在增长，但依旧难以匹配跨国药企创新药的自费定价预期。”该分析认为，当基层市场的需求与支付力之间存在巨大落差，跨国药企过去依靠大规模团队铺货、靠高价创新药支撑营收的商业模式便难以为继。

寻找一条可靠的破局路径，已成为当下各大跨国药企正在潜心思考的重要课题。

“短剧实验”

在诺华撤退、阿斯利康重构之际，礼来制药选择了一条截然不同的道路——拍短剧。4月20日，礼来中国首部医学教育短剧《梦回大唐，我逼着贵妃减肥》正式上线。

将医学知识以短剧形式植入基层传播，本质上是一种“品牌认知先行、产品教育跟进”的轻资产策略。

礼来当前的处境恰恰说明了这一选择的现实考量。GLP-1赛道已成为全球医药竞争最激烈的领域之一，IQVIA数据显示，2025年中国减重药物市场规模为141亿元，预计2027年增至204亿元，GLP-1类药物渗透率仍处于极早期阶段。

目前，诺和诺德的司美格鲁肽与礼来的替尔泊肽形成正面交锋，双方在中国市场已率先打响“价格战”。

而在国产GLP-1竞品加速上市的背景下，信达生物玛仕度肽、先为达生物埃诺格鲁肽等本土产品已陆续获批上市，市场竞争从“原研垄断”向“多元竞争”转型已成定局。

在GLP-1产品价格持续走低、竞争格局日趋白热化的背景下，礼来通过县域自建团队进行地面推广的投入产出比已严重失衡。选择以内容传播替代地面铺人，本质上是在寻找更经济、更高效的基层触达方式。

但短剧能否真正打开基层市场，仍是未知数。前述药企高管指出，医学教育短剧的核心受众是基层患者，但患者教育并不直接等同于药品销售转化。GLP-1类产品属于处方药，需要医生处方才能使用，而基层医疗机构对GLP-1等创新药物的处方能力仍十分有限。单纯依靠内容触达，缺乏线下医生的教育、推广和处方引导，短剧的商业转化路径可能远不如预期。

分工新格局已定

从诺华调整县域业务、阿斯利康重构全产品渠道，到礼来探索内容营销新路径，跨国药企县域策略的演变呈现出清晰的脉络：从“大张旗鼓建团队”到“轻资产合作”，跨国药企在县域的策略正在发生质的转变。

实际上，解散县域团队并不是跨国药企的退出，而是放弃高投入的经营模式，转而寻找效率最高，但成本最低的合作方式。

跨国药企县域策略的未来或将呈现“双轨制”特征。一轨是“轻资产合作”，将成熟产品的县域商业化运营外包给本土合作伙伴，依靠本土企业的渠道能力和成本优势触达基层；另一轨是“创新药渗透”，依托医保谈判准入、DTP药房和互联网医疗等新型渠道，推动高价值创新药向基层可及化。

礼来的短剧实验，代表的或许是一条更前沿的路径：在县域市场，跨国药企的品牌和产品认知尚未充分建立，而内容营销正成为弥补信息鸿沟的新工具。但短剧能否真正打开基层市场，最终取决于它是否能在品牌教育与产品销售之间架起有效的转化桥梁。

毕竟，品牌短剧整体遇冷。据行业分析，品牌短剧制作成本已暴涨至百万级，但播放量和转化率却骤降，中小品牌纷纷退场，头部品牌也面临效果不佳的困境。部分品牌定制短剧陷入“空对空”僵局，高额投入仅换来有限的曝光数据，却看不到对业务指标的实际拉动。

眼下，在县域市场逻辑彻底重塑的今天，谁能率先探索出最佳路径，答案尚未揭晓，但探索的方向已经逐渐清晰。