专访安永中国主席：中企出海正从“产品到达”转向“能力扎根”

南方财经 21世纪经济报道记者吴斌 大连报道

当夏季达沃斯论坛的聚光灯再次投向创新议题，“规模化创新”成为会场内外反复叩问的关键词——人们热议的不再是技术的锋芒初露，而是它能否越过实验室的围墙，在产业的土壤里长成森林。

安永中国主席、大中华区首席执行官陈凯在接受21世纪经济报道记者专访时表示，“规模化创新”的核心不是有没有新技术，而是能不能把技术变成可复制、可商业化、可产生回报的产业能力。今天全球不缺技术概念，也不缺单点突破。真正稀缺的是把技术从实验室带到生产线，从一个企业扩展到一条产业链，并最终转化为收入、利润和长期价值。

中国有足够多的应用场景，有完整的产业链，中国企业规模化速度很快。在这一背景下，陈凯观察到，全球商界领袖对中国创新生态的判断正在变化：中国不再只是市场、制造基地或供应链节点，而是越来越成为全球创新体系中的验证、应用和放大平台。对跨国企业来说，中国的战略价值也在升级。越来越多企业不再只是问“如何在中国销售”，而是在问“如何把中国的技术、场景和生态纳入全球增长战略”。

众多中国企业也纷纷出海寻找新的增长空间。陈凯发现，中国企业出海正在从“产品到达”转向“能力扎根”。过去更多是把产品卖到海外，现在要在当地布局研发、供应链、服务、品牌和伙伴网络。企业需要回答四个问题：去哪一个市场，采用什么进入方式，和谁合作，如何管控风险并创造价值。

安永中国主席、大中华区首席执行官陈凯

中国创新生态的基石：场景、产业链与规模化能力

21世纪：世界经济论坛第十七届新领军者年会以“规模化创新”为主题。如何理解这一主题在当前环境下的意义？你所接触的全球商界领袖对中国创新生态最集中的新判断是什么？

陈凯：“规模化创新”的核心不是有没有新技术，而是能不能把技术变成可复制、可商业化、可产生回报的产业能力。今天全球不缺技术概念，也不缺单点突破。真正稀缺的是把技术从实验室带到生产线，从一个企业扩展到一条产业链，并最终转化为收入、利润和长期价值。

从企业经营的视角看，规模化创新不只是研发问题，也是资本配置和商业模式问题。企业要判断哪些技术值得投入，哪些场景可以优先放大，是否需要通过并购、合资、合作伙伴或生态联盟来加快落地。

我们观察到，全球商界领袖对中国创新生态的判断正在变化：中国不再只是市场、制造基地或供应链节点，而是越来越成为全球创新体系中的验证、应用和放大平台。

这个判断来自三个方面：第一，中国有足够多的应用场景。很多新技术可以在中国快速找到真实需求，并被快速迭代；第二，中国有完整的产业链。创新不是停留在想法层面，而是能更快进入制造、交付和商业化；第三，中国企业规模化速度很快。从人工智能、先进制造到新能源，中国企业展现出的优势，不仅是技术本身，更是把技术推向应用和规模的能力。

对跨国企业来说，中国的战略价值也在升级。越来越多企业不再只是问“如何在中国销售”，而是在问“如何把中国的技术、场景和生态纳入全球增长战略”。

21世纪：本届夏季达沃斯期间，中国向世界传递进一步扩大高水平开放的信号。你认为稳定企业家预期、激发创新活力最需要持续落实哪些政策？

陈凯：稳定企业家预期，最关键的是让企业看得清规则、算得清成本、敢于做长期投入。高水平开放也包括规则开放、制度开放和资本开放。对企业来说，清晰的政策环境会降低交易不确定性，提高投资决策效率。

我们认为有三类政策和规则至关重要。第一，投资相关政策的清晰度和执行可预期性。特别是在市场准入、跨境投资、资质审批等环节，企业需要更清楚的流程、更高效的反馈和更稳定的执行。规则越清楚，企业越敢投。第二，数据流动和治理的规则。数据已经是企业全球运营、研发协同和客户服务的基础设施。企业需要更具体、更可操作的分类分级、安全评估和出境管理指引，否则很多数字化创新和跨国协同都会受到限制。第三，知识产权保护和创新成果转化的相关政策和规则。创新需要被保护，也需要能交易、能估值、能变成商业价值。更高效的执法、更低成本的维权、更成熟的技术交易机制，会直接影响企业对创新项目和技术资产的投资信心。

出海新风向：从“产品到达”迈向“能力扎根”

21世纪：在日趋分化的全球经贸格局下，2026年中国新领军者“走出去”呈现出哪些有别于以往的模式？从卖产品到品牌建设，中国企业如何建立真正的全球韧性？

陈凯：中国企业出海正在从“产品到达”转向“能力扎根”。过去更多是把产品卖到海外，现在要在当地布局研发、供应链、服务、品牌和伙伴网络。

这种变化主要体现在三个方面。第一，目标变了。企业不再只看海外收入规模，而是更关注能不能在当地长期经营、持续增长。第二，能力变了。竞争重点正在从成本优势转向技术创新、品牌信任、本地化服务和资本运作能力。第三，路径变了。出海不再只是贸易出口，而是研发、产能、渠道、服务、资本和生态伙伴的整体布局。

真正的全球韧性，不能只靠机会驱动，而要靠系统能力。企业需要回答四个问题：去哪一个市场，采用什么进入方式，和谁合作，如何管控风险并创造价值。

从安永服务企业的观察看，领先企业正在用更多元的资本和交易方式出海。一些企业通过收购全球品牌快速获得渠道和认知；一些企业通过合资公司进入本地制造和分销体系；也有企业通过少数股权投资、战略合作和生态联盟，平衡增长机会与地缘、合规和供应链风险。

例如，一家中国领先家电企业与瑞典品牌达成北美深度战略合作，共同设立三家合资公司，覆盖销售、制造等关键环节。借助股权设计、本地产能和品牌渠道，该企业不仅进入了北美的制造与分销体系，也有效平衡了机遇与风险。本质上不是单纯“卖产品”，而是在用交易结构换取本地能力、品牌入口和风险分担机制。

这也是品牌建设的关键。品牌不是营销口号，而是企业在当地持续交付、服务客户、管理伙伴和承担责任的能力。资本结构、股权安排、合作伙伴选择和并购后整合，都会直接影响品牌能否真正站稳。

21世纪：中国高科技企业出海提速，但服务、标准、品牌等“软实力”的输出往往滞后。中国企业在海外市场如何将技术优势转化为可复制、可信任的服务体系和品牌溢价？

陈凯：中国高科技企业出海已经进入新阶段。技术优势是入场券，服务、标准和品牌信任决定企业能否在海外市场长期留下。要把技术优势转化为品牌溢价，关键在三件事。

第一，把服务能力产品化。海外客户购买的不只是设备或技术，更是一套可持续运行的解决方案。企业需要用“全球管理 + 本地交付”的方式，把服务流程、备件体系、技术支持、人员培训和合作伙伴网络做成可复制模块。这背后也需要清晰的路径设计和交易安排。企业可以自建服务网络，也可以通过收购本地服务商、与渠道伙伴合资、建立认证服务生态来加快布局。不同路径对应不同投入、控制权和风险收益结构，不能只看速度，也要看长期价值。

第二，把合规能力变成信任资产。数据隐私、网络安全、环保、劳工和产品责任等要求，不能只在事后应对，而要进入产品设计、投资决策和运营流程。对高科技企业来说，参与标准制定、主动满足本地合规要求，本身就是品牌建设。

第三，把品牌承诺落实到长期体验。品牌溢价不是单靠传播获得的，而是靠稳定交付、快速响应、安全可信和长期服务积累出来的。服务网络解决“能不能用好”，标准合规解决“值不值得信”，资本和伙伴体系则决定这些能力能不能被快速复制。

领先企业已经开始把技术、服务、标准、资本和本地生态一起输出。对高科技企业而言，关键是选择正确市场、设计进入路径、筛选合作伙伴、评估交易价值，并在并购或合资后把服务能力真正整合起来。

例如，一家中国领先科技企业在全球市场持续搭建本地服务网络和合作生态，在全球范围内形成了数万名认证技术人员和数千个服务站点。其关键不是简单增加售后网点，而是用统一的服务标准、认证体系和数字化管理平台，连接本地团队、渠道伙伴和技术资源，实现“全球管理统一、本地交付高效”。这个案例说明，服务网络、标准体系和本地生态必须一起建设，才能把技术优势转化为稳定体验、客户信任和品牌溢价。