深读｜带着病历向国企求方，中山强村公司经理人“上学”记

不久前，中山市桂南村停车场闸机面临升级需求，工程不算大，却把中山市桂南文化旅游发展有限公司难住了。

按照村集体的管理办法，项目要上会审批，怎样体现市场效率？如果直接走公司流程，是否会有绕开村集体监管的嫌疑？

类似的选择题，不只出现在停车场。强村公司拥有企业法人身份，要面向市场找项目、谈合作、赚收益。但它的家底又来自村集体，关系着村民的共同利益，必须接受严格监督。

2023年以来，在深入实施“百县千镇万村高质量发展工程”的背景下，一批强村公司在中山密集成立。数量上来了，运营中的“三道边界”也越来越清晰地摆到台面上。

今年6月至7月，中山市农业农村局遴选了首批5名强村公司经营管理人员，到市属国企开展全脱产学习。他们带着强村公司运营过程中的困惑，踏上学习之路，向国企“求方”。

一道闸机，卡在“两套流程”之间

活动前，中山曾进行多次“摸底调研”，发现中山强村公司存在“多而不强”的发展问题。据统计，中山目前共有强村公司235家，2025年实现总收入近25亿元，推动村集体实现投资收益3.04亿元。

但不少强村公司仍以物业出租为主，习惯做“包租公”；公司人员多由村“两委”干部兼任，懂村务，却缺少企业经营经验。有的公司挂牌后，大小事项仍照搬村级议事程序，企业的牌子有了，运行方式却没有真正改变。

“00后”古振泓是五桂山街道桂南村委会干部。2025年，他被派到桂南文旅公司担任副总经理助理。此前，他并没有相关的企业经营经验。

“00后”古振泓是桂南村委会干部，在桂南文旅公司担任副总经理助理。 南方+ 苏芷妍 拍摄

“00后”古振泓是桂南村委会干部，在桂南文旅公司担任副总经理助理。 南方+ 苏芷妍 拍摄

桂南文旅成立于2022年底，负责文旅开发、活动策划、游客接待等业务。公司成立前，桂南村集体经济主要依靠厂房和物业租赁，年收入约800万元。成立文旅公司，是想跳出单一收租模式，把村里的景观、业态和游客组织起来。

这些年，桂南村的农房外立面焕新，餐厅、农场、文创工作室陆续进驻。越来越多“新村民”在这里生活、创业，桂南文旅希望把这些散落的资源串起来。

桂南村。

桂南村。

但资源多，真正属于公司的资产却不多。

公司没有稳定的自有场地，启动资金有限，许多项目要借助村集体资源。停车场、观光车、公共空间，看起来都在一个村里，真正要交给公司使用，却绕不开权属、审批、收益和监管。

“你说是两家，其实也是一家。”古振泓用一句看似矛盾的话，形容两者的关系。

道闸提升工程就是一次正面碰撞。村里管理工程，讲究程序严谨；公司经营项目，强调及时响应。谁来立项，谁来审批，谁对结果负责，一时没有现成答案。

这就涉及到第一道边界：审批边界。哪些事项可以走公司流程，哪些事项必须走村里的审批？

中山市农业农村局农村改革与合作经济指导科相关负责人说，强村公司成立的初衷，正是通过企业化载体提高资源盘活效率。但现实中，村集体担心授权过多带来资产风险，公司又担心事事上会错过市场机会。

一道闸机卡住的，不只是工程进度，而是乡村治理与市场规则之间的接口。

流程更多了，事情反而跑快了

今年6月，古振泓进入中山市人才发展和安居服务有限公司项目运营岗位。

第一周，他接触到的不是“捷径”，而是公司章程、“三重一大”决策制度、“两会一层”权责体系和财务审批流程。

材料比村里的少不了，层级也并不简单。

但跟着项目走了一段时间后，他发现，国企的效率不是因为程序少，而是因为每一步都写得清楚。

采购金额达到多少，由谁审批；什么事项报分管领导；什么项目必须集体决策；哪一个环节出了问题，由谁负责。业务人员不用每次遇事都临时商量“该找谁”，只需沿着既定流程往下走。

“如果什么都需要过会，可能会开完了，市场需求已经消失了。”带教人员的一句话，让古振泓印象很深，一定要在市场和流程中找到平衡点。

两个月里，他走访5个人才房项目，参与宿舍楼改造项目勘察、投资评估、活动保障和安全排查。他还接触到项目代管模式：资产所有权不变，通过规范程序交给专业公司运营。

古振泓立即想到了桂南村的观光车。

目前，桂南村的观光车归属村民，尚未纳入强村公司统一管理。但随着游客增多、设备老化，这些观光车能否由文旅公司代管、统一运营和维护？

桂南村。

桂南村。

这触及第二道边界：哪些资产可以交给强村公司运营？

五桂山街道桂南村党总支书记谢家和坦言，桂南村委会一级掌握的资源并不算多，大量资源分散在下辖村小组手中，过去，村委会想向村小组租赁对应资源，难免有“用大家的钱租大家的地”的质疑。成立一家相对独立的市场主体，也正是希望打破这层隔阂。

车辆所有权归村民，但公司如何通过合作协议统一调度、规范运营、开展维护，并与村民合理分成？村集体资产，道理同样如此。所有权可以留在村集体，经营权、使用权和维护责任则通过协议划给公司，但交到什么程度、收益怎样分、出现事故谁负责？

此次岗位安排正是“对症下药”。

中山市农业农村局农村改革与合作经济指导科相关负责人介绍，学员的去向综合考虑了公司需求、个人意愿和国企岗位资源。桂南文旅希望补公司治理和审批制度，古振泓因此进入项目运营岗位，并由两名导师带教。

人才发展和安居服务公司综合管理部负责人卢泳媛介绍，公司为古振泓精准匹配对应业务部门，并采取“理论指导+全流程跟学+项目实操+复盘研讨”的培养模式。

桂南文旅公司担任副总经理助理古振泓（右）和人才发展和安居服务公司综合管理部负责人卢泳媛（左）。南方+ 苏芷妍 拍摄

桂南文旅公司担任副总经理助理古振泓（右）和人才发展和安居服务公司综合管理部负责人卢泳媛（左）。南方+ 苏芷妍 拍摄

其他学员也带着具体问题出发：小榄镇永宁社区的学员到市场管理企业学习制度建设；三角镇结民村带着光伏项目进入中山投控集团，由专家帮助评估；民众街道接源村的学员则到城建系统学习物业运营。

他们去国企，不是看一套“标准答案”，而是先学会怎样把问题拆开。

一块闲置地，要先过几道“关”

中山市隆悦文旅产业发展有限公司总经理刘婷婷带去冠中公司的“病历”，写的则是另一种难题。

她在西区街道隆昌社区扎根近7年，熟悉村民、鱼塘、稻田，也熟悉一个项目落地前要做多少协调工作。

2024年7月，隆悦文旅产业发展有限公司成立。公司运营停车场、研学接待、乡村市集，打造悦生围农文旅等项目。截至2026年5月，公司前五月营收已接近40万元。

西区街道隆昌社区悦生围农文旅项目。

西区街道隆昌社区悦生围农文旅项目。

项目清单不断变长，刘婷婷却越来越清楚：有项目，不等于会经营。

一些项目依赖外部团队；农文旅投入大、回本慢；用地规划、审批和招商能力都可能拖慢落地。村民看见一块地闲着，会问“为什么不用起来”，公司真正动手时，却要回答一串问题：谁投资？租金多少？多久回本？合作方中途退出怎么办？

6月1日，刘婷婷进入中山兴中集团有限公司旗下的中山市冠中投资有限公司，学习闲置资产盘活和市场化经营。

中山市隆悦文旅产业发展有限公司总经理刘婷婷在社区开展活动。

中山市隆悦文旅产业发展有限公司总经理刘婷婷在社区开展活动。

跟着导师踏勘旧物业时，她看到的是另一套节奏。工作人员先查权属，再看周边产业和建筑状况；先算改造成本，再谈招商方向；合同里还要提前设置违约责任和退出机制。

在村里，“这里有一块闲置地”，常常是项目的起点。到了国企，这句话后面还跟着一串表格、数据和合同条款。

作为深度融入“百千万工程”的国资力量，冠中在管土地物业超过500宗，总面积逾125万平方米。体量不同，但风险判断的方法可以借鉴。刘婷婷跟着参加项目踏勘、方案编制和商务对接，也学习安全生产、保密管理和风险防控。

她开始重新看隆昌的稻田、鱼塘和集装箱：一块资产能不能交给公司运营，不能只看它是否闲置，还要看权属是否清晰、用途是否合规、投入能否承受、合作方是否可靠。

第三道边界随之出现：强村公司运营资产，如何确定风险的边界？

盘活一项资产，要算清“三本账”

在隆昌，一块空地可能既是经营空间，也是村民停车、散步和通行的地方。

这意味着，强村公司接手资产后，不能只算租金和利润。

刘婷婷把账分成三本。

第一本是经济账：项目能否持续经营，现金流能不能覆盖投入。

第二本是集体账：资产是否保值增值，收益怎样回到村集体。

第三本是民生账：项目会不会影响村民、居民的生活，能不能提供公共服务。

三本账并不总是同向。经济收益最高的方案，可能影响村民通行；公益性很强的项目，又可能长期依赖补贴。

在冠中公司学习期间，刘婷婷没有照搬国企模式，而是尝试给它做“乡村版改造”。

中山市隆悦文旅产业发展有限公司总经理刘婷婷（左）和冠中公司工作人员交流。南方+ 苏芷妍 拍摄

中山市隆悦文旅产业发展有限公司总经理刘婷婷（左）和冠中公司工作人员交流。南方+ 苏芷妍 拍摄

她一边协助推进隆悦文旅法人、经理人变更，调整组织架构，扩充经营范围；同时重新梳理零散资产，提出“以建代租、以服务代租、合作免租”等模式。

有的经营者现金不足，却愿意投入建设，可以用建设成本置换部分租金；有的项目能提供社区服务，可以把公共效益纳入合作条件；新业态需要培育，也可以设置免租期，换取后续收益。

这些办法的核心，是把风险提前摆上桌面。

谁投入，谁运营，谁维护；项目失败后怎样退出；新增设施归谁；安全事故由谁承担。只有这些问题写清楚，闲置资产才真正有可能变成经营资产。

冠中公司教给刘婷婷的，不只是怎样把一处物业租出去，而是怎样在项目开始前，把最坏的情况先想一遍。

现代企业法则，怎样装进强村公司？

7月31日，两个月的交流学习结束。国企管理的资产和村级资源差异明显，一套成熟制度不可能原封不动装进强村公司。但古振泓、刘婷婷这些强村公司经理人带来的“病历”，已经被拆成了三个更清晰的问题。

第一，审批边界。哪些日常经营事项可以授权公司决定，哪些重大投资和资产处置必须回到集体决策？

第二，资产边界。哪些村集体资产适合交给公司运营，交的是所有权、使用权，还是经营权？

第三，风险边界。项目收益怎样分配，合同、安全、退出和亏损风险由谁承担？

这三条边界，不可能靠一次培训全部理清。但起码把那些过去只能靠经验磨合的问题，放到一套更完整的企业治理体系中重新审视。

中山市农业农村局改革科相关负责人介绍，首批交流学习已推动多项成果转化。有的强村公司开始编制制度汇编，有的项目由国企导师协助评估优化；三角镇结民村还与中山投控集团形成100万元融资意向。

国企与村居的联系也没有随着结营中断。中山市冠中投资有限公司党支部委员、副总经理何景莉介绍，公司将持续深化“国企+村居”双向人才共育模式，建立长期结对帮带机制，并计划前往隆昌社区调研农文旅项目。卢泳媛也透露，人才发展和安居服务公司正在研究人才活动与桂南文旅场景结合的可能，交流学习有机会从“教与学”，走向真正的项目合作。

中山市隆悦文旅产业发展有限公司总经理刘婷婷（右）和中山市冠中投资有限公司党支部委员、副总经理何景莉（左）。 南方+ 苏芷妍 拍摄

中山市隆悦文旅产业发展有限公司总经理刘婷婷（右）和中山市冠中投资有限公司党支部委员、副总经理何景莉（左）。  南方+ 苏芷妍 拍摄

首批学员带回村里的，或许不是一份可以直接复制的标准答案。但经过这次培训，他们至少知道，应该先厘清哪些权责，算清哪几笔账。

对一家真正走向市场的强村公司来说，更重要建好那道“闸机”：既要让乡村资源顺利进入市场，也要守住集体资产的安全底线。

这，或许才是强村公司真正的“成人礼”。

统筹：张培发

采写/摄影：南方+记者 苏芷妍

部分图片由受访者供图、南方+资料图