Tapestry首席增长官：中国将扮演增长关键角色

南方财经21世纪经济报道记者 高江虹 李依农 报道

Coach在2026财年全球销售额达70亿美元，中国区更是实现35%的高速增长。但财报发布后其母公司Tapestry股价显著下跌，市场担忧高增长难持续、2027财年指引偏保守。

近日，Tapestry首席增长官兼国际业务总裁Sandeep Seth在完成最新一次中国行程后，接受21世纪经济报道独家专访，他对市场的质疑不以为意，认为该集团的增效增长战略能够推动业务持续增长，尤其是中国市场仍有巨大空间，毕竟Coach在华渗透率不到1%，每年步入18岁的女性超500万人，“品牌入门消费者”客群基础庞大。他预计未来三到四年集团超70%的增长将来自国际市场，中国将扮演关键角色。

Sandeep Seth还向21世纪经济报道分享了他的诸多观察。比如，对于新客占比达35%的Z世代，Sandeep Seth指出，公司的数据显示Z世代并非善变，复购率和留存率反而更高，且愿为高品质与自我表达支付溢价。面对山下有松等中国本土轻奢品牌的崛起，他强调Coach关注为消费者创造价值而非单纯竞争，并将坚守100至500美元核心价格带，不为涨价而涨价。

35%高增长背后：渗透率不到1%，空间仍巨大

21世纪：2026财年Coach中国区实现35%的高速增长，但财报发布后股价显著下跌。市场担忧2027财年高增速难以持续，你如何看待市场这份担忧？

Sandeep Seth：去年我们在中国实现了35%的增长，全球增长则为17%，而行业整体增速大约只有2%至3%。这意味着我们的增长来源于持续扩大市场规模所创造的新增长机会，而不是从竞品手中抢份额。

大约一年前，我们就在投资者日上明确提出，重点是通过获取新客户来实现增长，持续吸引“品牌入门消费者”。我们已经成功证明，增效增长战略能够推动业务增长。

在这样的高增长基数之上，我们进一步上调了未来预期：全球增速从此前的中个位数上调至高个位数。我们预计未来三到四年超过70%的增长将来自国际市场，尤其是亚太市场，中国将发挥重要作用。

回到中国市场，我们是否能保持增长？答案是肯定的。因为中国市场仍有巨大空间：从总体可触达市场规模来看，我们的渗透率还不到1%。中国每年步入18岁的女性超过500万人，这就是我们支撑长期增长的坚实基础。

21世纪：目前集团收入高度依赖Coach，针对Kate Spade，接下来有哪些具体调整举措？

Sandeep Seth：目前主要是Coach在推动Tapestry增长，这也是过去四五年的战略方向，我们把增效增长战略首先落实在Coach的北美和国际市场，现在已经看到成效。我们相信这些战略同样适用于Kate Spade。

我们正在将同样的战略应用于Kate Spade，目前已经在北美业务中看到积极迹象，后续会逐步推广到国际市场。

21世纪：Coach的新增客群中Z世代占比达35%，从复购和客单价来看，这批年轻客群的质量是否达到集团预期？

Sandeep Seth：我们的战略不是只盯Z世代，而是关注刚刚进入市场的消费者。我们的品牌非常适合作为他们购买的第一款手袋。一旦他们爱上这个品牌，往往会在很长的人生阶段持续选择它。

而我们在这些年轻消费者身上看到两个有意思的现象：

第一，他们其实愿意支付更高的价格，这与很多人的认知恰恰相反，因为这些消费者真正寻找的是高品质、精湛工艺，以及能够满足自我表达需求的设计。只要我们能提供这样的产品、建立情感连接，他们是愿意为此买单的。

第二，你总会听到一种说法，认为Z世代善变、忠诚度低。但我们的数据显示恰恰相反：Z世代的复购率在提高，留存率在上升，返店消费的频率也越来越高。

这一代消费者拥有比以往任何一代人都更多的选择，所以他们会尝试不同的东西。但一旦找到与自己价值观相契合的品牌，他们往往就会坚持选择它。他们走进门店不会问有没有折扣，而是问：什么样的产品最适合表达自我？

21世纪：集团曾提出未来2~3年在中国新增约100家门店，经历2026财年的爆发式增长，开店计划是否会调整？选址逻辑发生了哪些变化？

Sandeep Seth：2023财年我们提出新开100家门店，到去年年底不仅完成了，还超过了这一数字。但这并不只是看我们开了多少家店，而是以系统性和战略性的方式推动增长，一切从以消费者为中心开始。

我们正以城市为单位逐城分析：看当地消费者是谁、在哪里购物，以此作为规划基础。比如武汉，为什么是武汉？因为这里有庞大的高校学生群体，正是进入消费市场初期的关键客群。

我们不会看到哪里有空铺就贸然进驻，而是非常谨慎地选择位置，每家店都设定明确的经营目标，确保从开业起就能盈利。线上渠道同样重要，这一代消费者是典型的全渠道用户，我们关注的是无缝的品牌体验，而非割裂的渠道。

21世纪：Coach线上渠道已摆脱单纯的清库存定位，正价新品占比提升。在中国做线上线下一体化，最大的挑战是什么？

Sandeep Seth：首先，我们从来不会把清库存作为战略的一部分。事实上，情况恰恰相反，有时候库存消耗速度比预期还快，我们在系统和AI上投入大量资源来优化需求预测。从某种意义上说，我们的字典里已经没有“清库存”这个概念了。

消费者并不会以渠道来定义购物行为。我们的One Coach战略核心就是：消费者期待看到同一个Coach，获得一致的品牌体验。我们拥有庞大的直客数据，充分利用这些数据来理解消费者行为，在不同触点提供他们真正需要的信息。

坚守100至500美元价格带，不与本土品牌拼价格

21世纪：品牌弱化大Logo获得市场积极反馈，但“老花图案”仍是Coach核心资产。如何在弱化标识与保持辨识度之间取得平衡？

Sandeep Seth：Coach有老花（Monogram）、立体C字标识、马车图案、Rexy等多个品牌元素，不同消费者对不同元素有共鸣。我们了解不同客群的需求，提供醒目的或低调的不同产品。一个好现象是：即使在强劲增长下，没有任何单一产品系列占比超过10%，多元化的产品矩阵持续繁荣。

21世纪：随着山下有松等本土轻奢品牌崛起并争夺Z世代客群，Coach相比本土品牌的核心壁垒在哪？价格上行是否存在消费者心理阈值？

Sandeep Seth：首先，看到众多优秀品牌不断涌现是很令人振奋的，对消费者来说有更多选择总是好事。我们不会刻意区分国际品牌和本土品牌，相比竞争本身，我们更关注能为消费者带来什么价值。

关于价格：Coach全球核心价格带集中在100至500美元，我们认为这是极具吸引力的定位，也是希望长期坚持的方向。这就要回到增效增长战略，我们的核心是吸引刚进入市场的消费者，必须为他们提供合适的入门价格。比如一位18岁刚进入大学的女孩，她需要人生中第一款手袋，我们要在她能负担的范围内提供高品质产品。

回看15至20年前，Coach价格大约是欧洲高端奢侈品牌的三分之一至五分之一，如今那些品牌价格已达到我们的10至15倍。我们无意偏离这一定位，也不会为涨价而涨价。

21世纪：有观点认为美式轻奢存在向上进阶的认知壁垒，Coach未来是坚守轻奢还是向更高端突破？

Sandeep Seth：关键在于这一代消费者对奢侈品的理解已经变了。上一代认为奢侈品代表身份地位，价格是重要组成部分；但今天的消费者认为奢侈品是自我表达的方式，而非由价格定义。

在许多年轻消费者眼中，Coach就是属于他们这一代的奢侈品，他们不会用500美元还是5000美元来定义它。我们希望继续保持目前的价格定位，因为这是最适合Coach的发展定位，能真正为消费者创造他们所需要的价值，同时提供卓越的品质与精湛工艺。

21世纪：你判断未来三年集团国际业务最大的两三个风险是什么？

Sandeep Seth：如果要说三个关键因素，与其说是挑战，我更愿意将其定义为机遇。

第一个是宏观经济。当前全球各地都面临经济压力，消费者在消费上会更谨慎。但这也是机遇，当消费者面临压力时，他们反而会更理性、更审慎，更重视产品品质，更倾向于选择能建立情感共鸣的品牌。如果我们能做到这一点，就有机会获得领先于市场的增长。

第二个是地缘政治。我们看到了关税等外部因素的影响，但幸运的是我们已建立起高度多元化的供应链体系，保持了很强的灵活性。我们并没有因此涨价，而是通过稳健的供应链和AI工具来应对不确定性。

第三个，也是最有意思的，是消费者行为的变化。随着AI成为重要驱动力，这种变化正在加速，年轻消费者获取内容和购物的方式都在快速演进。我们一直与全球科技伙伴保持交流，思考如何把新趋势应用到前端营销和后端供应链中，始终走在消费者行为变化的前沿。

21世纪：你会用哪些关键词来描述中国市场？如何看待未来的发展前景？

Sandeep Seth：第一个关键词是眼光独到。中国消费者拥有很高的鉴赏力和判断力，他们追求卓越的品质，也追求出色的审美表达。

第二个关键词是变化迅速。每次我来中国，都会看到新品牌、新体验不断涌现。中国消费者的变化速度非常快，对品牌的期待非常高，尤其是在时尚、美妆和生活方式领域。

第三个关键词是始终走在创新前沿。对我们而言，中国不仅是重要的增长市场，也是灵感的重要来源。很多艺术和设计灵感不仅服务于中国市场，也为全球市场提供创意支持。

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