21专访丨上海农商银行行长汪明：跳出银行做银行 以价值创造穿越周期

低利率、低息差、低费率，“三低”正在成为银行不得不长期面对的约束。存量博弈之下，中小银行如何寻找新的增长曲线？对此，上海农商银行的回答是“打造为客户创造价值的服务型银行”。

2026年是国家“十五五”规划启航之年，也是上海农商银行新三年战略的开篇之年。

“我们真正的核心逻辑，是把‘为客户创造价值’放在首位，实现从传统‘金融功能提供者’向‘社会价值共创者’的跃迁。”近日，上海农商银行行长汪明在接受21世纪经济报道记者专访时表示，新三年战略期间，该行将围绕“功能价值、专属价值、情感价值”三维客户价值创造体系重塑打法，以“一体化经营”锻造内生动力，以“特色化生态”开辟增长曲线，以“数据驱动”管理全面风险。

近日，上海农商银行交出一份营收、净利“双增”的年中答卷。上半年，该行实现营业收入136.88亿元，同比增长1.82%；归母净利润70.73亿元，同比增长0.87%；6月末集团资产总额16477.75亿元，较上年末增长3.79%。在业绩“回暖”的同时，该行净息差已连续两个季度单季企稳，不良贷款率不断压降，持续稳定在1%以下。

汪明。资料图

从“资金供给”到“价值伙伴”

《21世纪》：上海农商银行新三年战略提出“功能价值、专属价值、情感价值”三维客户价值创造体系。这套框架具体是怎么运作的？

汪明：上海农商银行的战略愿景是“打造为客户创造价值的服务型银行”，我们把价值创造分为功能价值、专属价值、情感价值三个层面。

简单来说，功能价值就是存贷、结算、财富管理等业务功能，在AI时代通过数智驱动优化业务流程，提高运营、审批效率，提供更好的客户体验。专属价值就是要将金融服务延伸至客户生态圈或客户上下游产业链，实现银行业务生态与客户经营生态多维链接，通过价值驱动满足客户现实和潜在需求。情感价值就是注重与客户精神上、情感上的交流，在彼此信任中相伴成长。

一家银行的泛金融服务，能凸显这家银行的社会责任，因此上海农商银行要“跳出银行做银行”。充分利用银行作为资金流、信息流这一交汇点的优势，整合政府、社区、产业链、专业服务机构等各方资源，构建金融服务生态圈，深度融入产业、社区生活的各类场景，通过加载泛金融服务赋能客户、创造价值。

《21世纪》：在实际落地过程中，这套框架体系如何转化为各条线的资源配置逻辑？

汪明：这三个层面的价值创造是层层进阶的，与客户经营、与战略目标的实现深度融合。我们落实这三层价值的破局点是“两手抓”：一手抓客户端综合金融服务能力，一手抓全行一体化经营水平。

综合金融服务，不仅要满足单一客户的本外币、境内外各类需求，还要通过搭建生态化、平台化的营销服务场景，将公私客户、母子公司、同业客户和产业客户等需求融合起来，在赋能对接中扩大业务机会。

一体化经营的目的，则是要打破银行内部条线壁垒，形成高效协同机制，驱动客户经营从注重客户单一收益向提升综合贡献转变，从存量客户拓展增量业务空间，不断增强客户黏性。

在这里举几个“一体化”的例子。例如公私（对公和个人业务）、普零（普惠和零售业务）一体化，过去我们谈普惠金融往往指的是贷款投放，但现在除了满足企业本身经营需要提供资金支持外，我们还提供一系列企业资金管理、智能结算工具、上下游业务撮合等服务，并把服务延伸到企业主及其家庭的财富管理以及企业员工的工资代发等，通过有竞争力的全图谱财富产品、涵盖传承和法税等个性化需求的资产配置，满足其综合金融服务需求。

在推进境内外、本外币一体化方面，我们紧盯市场及政策变动，主动融入“企业出海”、产业链“集群出海”浪潮，以“服务本地企业全球化发展”为重点，整合“跨境结算+贸易融资+供应链金融”服务链条，强化境内外双循环联动，全面提升跨境经营一体化综合服务能级、拓展服务边界。

另外，在打造“同业+产业”“同业+零售”一体化方面，我们联动头部优质同业机构资源，聚焦重点产业赛道，以投行思维重塑传统信贷逻辑，为产业客群提供金融与泛金融服务。例如为科技企业客户对接券商的投行、股权投资部门，为上市公司产业并购寻找机会等。此外，我们还强化同业与零售的协同赋能工作，以财富管理、消费金融、汽车金融等场景为切入点，提升综合服务质效。

做好金融“五篇大文章”，聚焦科技、养老两大赛道

《21世纪》：作为中小银行，上海农商银行如何做好金融“五篇大文章”？

汪明：对中小银行来说，做好金融“五篇大文章”要结合自身客户基础、资源禀赋选择合适的领域赛道，把特色领域做深、做透。在赛道细分、经营策略、具体打法上要有聚焦、有突破，要真正形成比较优势。具体来说，我们将专注于科技金融与养老金融两大板块。

《21世纪》：截至2026年6月末，上海农商银行服务科技企业超10000家、科技贷款余额超1300亿元。多年积累形成了怎样的竞争壁垒？

汪明：上海农商银行从2009年开始积极探索科技金融服务，近期更是升级建立了“行业金融+科创生态”双轮驱动的科技金融2.0服务体系。与大行科技金融业务不同，我们1300亿元科技贷款余额中，有八成以上是由中小科技企业客户贡献的。

我认为，真正的科技金融必须扎根于对产业的深刻理解，行业研究是我们构筑科技金融业务发展的“护城河”。我们通过深入开展行业研究，既要精准识别优质赛道、挖掘潜力优质企业、提升获客能力，同时也要实现从行业到企业层面的风险前瞻预判，筑牢资产质量防线。

2024年，我们成立业内首家行业研究院，下设12个研究分院，聚焦上海重点产业开展深度研究；今年又推动研究与链式营销深度融合，围绕全市“十五五”规划梳理出50余条重点赛道，让研究图谱与链式营销图谱“两图合一”，金融服务可以“按图索骥”。同时，我们也积极加强科技贷款的专业化风险管理，不仅要研究科技产业发展机遇，还要研究产业风险。科技金融不能运动式推进、口号式发展，不能“重赏之下必有勇夫”。我们比的不是今年规模涨得多快，而是三年、五年之后来检验现在的发展质量。所以对科技金融，我们强调的是业务发展与风险管理“一个油门、一个刹车”，业务发展的同时，风险要能有效管理。

面对不同阶段科技企业的需求痛点，我们打造“线上+线下”科创生态赋能体系。科技企业在发展过程中，需要的远远不止一笔贷款，订单、供应商、股权融资、政策申报、人才引进，样样都是刚需。今年4月，我们推出业内首个科技企业开放式线上赋能生态平台“鑫动能+”，以“线上+线下”联动，构建产业链、资金链、政策链、创新链、人才链、服务链“六链”融合的生态圈。企业有政策奖补需求，我们提供政策精准智能匹配，让“政策找企业”；有股权融资需求，我们提供BP辅导、对接投资机构；有产业对接需求，我们整合链主企业资源帮它融入产业链。平台上线以来，已链接各类生态机构超120家，注册企业客户超6000户，赋能企业近千户，在为科技企业高质量发展保驾护航的同时，助力上海市改善营商环境、提升产业能级。

《21世纪》：随着上海深度老龄化，上海农商银行对把养老客群的基盘优势转化为可持续的盈利模式是如何考虑的？

汪明：在新三年发展战略中，我们提出“做强以养老财富管理为引擎的零售金融服务体系”。我们服务全市超七成的老年人口（400多万），为超135万客户提供养老金代发服务，2026年上半年，代发养老金业务笔数增量继续在上海市银行同业中保持领先，这是我们做好养老金融大文章的基础和空间。

在养老金融方面，我们注重提升专业能力和赋能社会治理并举，探索打造“金融为老上海模式”。围绕客户“备老—伴老—传承”的全生命周期需求，我们搭建养老财富管理产品图谱，用多资产、低波稳健的配置方案，帮助老年客户实现财富的稳健增值和安全传承，推动服务从“基础代发”向“综合财富管理”进阶。

在赋能社会治理方面，我们把金融服务的半径延伸到网点之外：全行已建成近120家养老金融特色网点，组建养老服务经理队伍，完善“六专服务体系”；2022年起创设“心家园”公益服务项目，把健康关爱、老年大学、社区舞台等八大类服务送到社区，目前已在全市落地超1000家“心家园”公益服务站，实现街镇全覆盖，累计开展活动4万余场、服务超500万人次。

《21世纪》：在普惠小微方面，上海农商银行在继续保持区域行业优势方面如何考量？

汪明：中小银行普遍面临一边被大行挤压、一边被互联网平台抢占的行业现状，面对当前的市场竞争格局，我们靠的是找准定位、回到初心，把自身的比较优势发挥到极致。上海农商银行有着七十余年扎根本地的农信传承，服务三农就是我们的主责主业，也是我们最熟悉的领域。我们有80%的网点分布在郊区，拥有独特的资源禀赋，也拥有将普惠金融服务的重心进一步下沉的底气。新三年，我们将继续坚持“做小做散”。同时，“做大也是为了做小”，做好大企业客户，也要服务好上下游中小企业。

我们在熟悉的领域进一步下沉，这个下沉是金融服务的下沉，而不是经营风险的下沉。今年我们发布小微品牌“鑫小薇”，“薇”字是草字头，是农民最朴素的身份符号，也承载着我们新时代的“草帽精神”。我们就是要戴着草帽、脚踩泥泞，回到田间地头，从“网点覆盖”走向“田间扎根”，建立基层网点对口服务机制，依托村一级的组织和关键人，确保每个村都有专属服务团队，真正实现“金融服务不出村”。

我们聚焦“三大场景”，一是赋能村级生产经营，围绕种植、养殖、乡村文旅定制方案，让信贷投放与农业生产节奏同频共振；二是满足村民民生需求，针对宅基地改造等需求，我们探索与央企国企合作设计村居整体改造方案，盘活闲置住房、增加农民财产性收入；三是服务城乡融合群体，聚焦货车司机、网约车司机、外卖员、快递员等“两司两员”新市民，不看抵押物，以平台结算流水、从业年限、个人信用为核心授信逻辑，大幅降低贷款门槛。

风险管理：数据驱动、自上而下、关口前移

《21世纪》：自上市以来，上海农商银行的不良贷款率始终保持在1%以内，是如何管控风险的？

汪明：银行经营的是风险，当前银行的核心竞争力就是风险管理，我认为优秀的风险管理一定是具备体系性、专业性、前瞻性的。体系性就是要实现完善的全面风险管理，这考验的是总行的能力，中小银行往往容易在风险管理方面有疏漏，这也是我们面临的挑战。专业性就是要有精准识别和处置风险的能力，以前只看报表、看抵押的业务模式已经不够用了，特别是针对科技金融领域，更加考验银行风险管理的专业性。前瞻性就是要有更早发现风险的能力，在风险发生前提前发出预警甚至完成退出，确保资产安全。为此，我们形成了一套数据驱动、自上而下、关口前移的全面风险管理机制。

数据驱动是为了“看得全，看得清”。我们搭建信用风险全景视图看板，聚焦大类资产、业务条线、重点产品和重点机构四个维度，通过各项指标与管理目标比较、与自身过往比较、与市场同业比较，找准风险形成的部位，监测不良生成趋势，在风险苗头阶段精准发现问题。

自上而下是为了“想得透，管得住”。原来主要是靠客户经理自己去发现问题，而现在更多的是总行依托模型的不断迭代，通过预警发现问题后推送给客户经理，然后由客户经理去实地核实，通过“线上+线下”的结合实现更高效的风险管理。

关口前移是要实现“从事后的被动化解向事前事中的主动管理转变”。我们持续推进授信全流程管理，风险管理的动作都做在前面，对每一笔授信业务、每一个授信客户，把管理举措嵌入到从准入、尽调、审批、放款到贷后的每一个环节，并配套相应的工作机制和数智化工具，形成有效的防控。