安踏收购彪马：一条中国土壤里长出的世界级企业之路

来源：砺石商业评论

导语：安踏的启示告诉我们一个事实，中国企业的全球化，需要的不是复制谁，而是完全可以充分利用自己国家的文化土壤所积累的独特优势，走出一条属于自己的卓越之路。

路言/作者 砺石商业评论/出品

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一场引人瞩目的收购

2026年10月7日，安踏集团宣布完成对彪马29.06%股权的收购，现金对价15.055亿欧元，成为这家创立于1948年的德国运动品牌的第一大股东。这笔交易在今年1月27日公布，9月获得国家市场监督管理总局无条件批准，不到一年完成交割。

过去十七年，安踏集团已经买下了太多品牌，但这起收购却收获了相较之前收购更大的关注度。很重要的一个原因是，这一次买的是“彪马”，一家拥有近八十年历史的全球顶尖体育品牌。

“彪马”曾经的辉煌，一方面让外界对安踏集团的此次收购充满期待；另一方面，安踏集团能否帮助彪马重塑辉煌，也让外界存在一些疑虑。其中，最主要的是彪马转型的不确定性。

作为业内辨识度最高的运动品牌之一，当下的彪马不缺历史底蕴与品牌资产，其缺的是一场有的放矢，真正有效的变革。而辉煌的历史遗产一方面是财富，另一方面也是束缚。如果变革力度小，很难产生效果；变革力度大，又很容易伤到品牌灵魂。

而放眼全球体育产业，安踏集团可能是唯一具备对传统品牌进行系统性变革能力与丰富经验的企业。而这种能力的核心，便是安踏集团历经三十几年探索，逐渐构建的一套成熟的多品牌管理方法论。这套方法论，也正是安踏集团敢于收购彪马的底气。

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可复用的多品牌管理方法论

复盘全球商业发展史，大量跨国收购案例都流于失败，其原因并非源于收购资产的质量，而是在于收购方无法给被收购方提供增量价值。在买下品牌之后，往往操盘人换了，但企业的原有产品力、品牌力、渠道力、服务力与供应链能力都没有发生变化，几年后问题依旧甚至愈演愈烈，这样的收购便没有任何意义。

区别于那些无法带来增量价值的收购，安踏的每一次收购则都是建立在增量价值之上。得益于长期深耕运动装备市场的独特优势，安踏集团拥有大多数海外品牌都缺少的一些核心能力，例如对中国市场的深刻理解、强大的供应链与成本管控能力，以及一套在线下“直面消费者”做生意的零售能力。

安踏集团的这些能力最早在FILA品牌身上得到验证。2009年，安踏以3.32亿元的价格，从百丽国际手中买下了FILA品牌大中华区的商标权与经营权。当时的FILA财务数据并不理想，但品牌资产在国内并未被破坏。安踏没有全盘承接原有业务，而是先做取舍，剥离低效亏损业务，将其重新定位为高端运动时尚品牌，组建完全独立的运营团队，重构商品体系与“品牌+零售”的渠道网络，到2019年安踏集团首次在财报中单独披露FILA品牌业绩时，其已经成长至年营收147.7亿元，经营利润超40亿元的规模；到2025年，营收更是增长至284.7亿元，占到集团收入的三分之一以上。

如果说只是FILA一个品牌的重塑成功，那么这种成功便存在一定的偶然性，但安踏集团之后又相继完成了对迪桑特、可隆等品牌的重新定位、渠道重塑与价值重建，并赋能亚玛芬集团走上高速发展的道路，则充分证明这套模式称得上一套可复制的方法论。总结这套方法论的核心逻辑，其主要包括三个层次：

首先，基于对全球体育产业的深刻理解，安踏在顶层设计上构建了多品牌协同的整体发展战略。

从中国乃至全球体育鞋服市场来看，单个品牌都会遇到发展天花板，很容易受行业周期冲击，而多品牌战略则有利于突破这种天花板。

安踏的多品牌战略，不同于很多企业只是简单的品牌叠加，而是围绕运动产业的不同赛道、不同圈层消费者，构建了一张彼此错位、共同进化的品牌网。其每收购一个品牌，从来不是照搬原有路径，而是在新的竞争格局中对这个品牌进行重新定位，找到各自独特的品牌灵魂。

例如，大众专业运动由主品牌安踏承担，高端运动时尚交给FILA，专业滑雪与铁人三项交给迪桑特，户外生活交给可隆与狼爪，女性运动交给玛伊娅，而亚玛芬旗下的始祖鸟、萨洛蒙则覆盖高端户外与山地运动。这些品牌看似繁多，实则各有各的目标用户人群，这样就成功规避了品牌之间在市场上的相互内耗，最终形成的是合力而非左右互搏。

如果将安踏集团旗下的每一个品牌单独拆开来看，其都堪称全球著名商业理论“定位理论”的一次经典实践。明确品牌的目标用户，构建品牌在用户心智中的差异化定位，是安踏集团旗下每个品牌存在的前提。

其次，是“充分授权+集团赋能“的治理与管控模式。

多品牌协同的顶层设计与各个品牌的差异化定位，为安踏旗下各个品牌的成功提供了必要条件，但非充分条件。要想实现各个品牌的健康发展，还需要一套能够充分释放各个品牌发展潜力的科学治理模式，这才是安踏集团多品牌方法论的核心。安踏集团对于各个品牌的治理模式，可以概括为两个核心维度：

第一个，是前端品牌独立，充分授权。

前端品牌独立，即由每个品牌的CEO对品牌盈亏负责，各个品牌各自保持自己的独立定位、独立设计研发与独立品牌文化。

第二个，是中后台赋能。

中后台赋能，是指安踏集团不做替代决策，而是统筹资本、供应链中台、数字化能力与全球渠道，作为多品牌的赋能型管理者。在具体细节上，安踏集团持续沉淀了数百个精细化的管理模型，将每个品牌的成功经验转化为可复用的组织能力。安踏集团每收购一个新品牌，这些经过实践验证的管理模型便可以在其身上得到高效复用。

例如，从FILA时代开创的从门店选址、形象重构到商品规划全面自营的“品牌+零售”模式，便是之后安踏集团赋能旗下多个品牌，帮助它们实现价值重塑的关键利器。随着该模式的不断升级，安踏还逐渐将数字化洞察、市场反应速度与中国式的执行效率注入到该体系，效果持续提升。

再次，是安踏集团对于每一个品牌发展的长期主义耐心。

安踏集团深知长期主义耐心对于一个品牌健康成长的价值，因此它从来不要求每个品牌在每个阶段都追求最快增长，而是尊重每个品牌的发展规律，持续投入、耐心经营，让每个品牌都有足够的时间去探索出自己的独特成长之路。

2019年，安踏集团以46.6亿欧元牵头腾讯、方源资本、Anamered Investments组成财团，完成了对亚玛芬体育的收购。此次收购，让安踏集团的多品牌方法论得到进一步检验与升华。

不同于之前的FILA、迪桑特与可隆主要聚焦中国市场，亚玛芬体育则是一个典型的多品牌、全球化企业，其业务触达数十个国家，旗下的始祖鸟、萨洛蒙与威尔胜等品牌各有各的独特文化。针对这种情况，安踏一方面对原有管理团队给予充分授权，另一方面以董事会参与的方式行使股东意志，帮助原有管理层梳理了聚焦三大市场与三大主品牌，实现“五个十亿欧元”的发展战略共识。在该战略共识背后，是安踏集团的一项核心管理原则，即“收购企业不等于全盘接手，真正的管理能力，是敢于舍弃没有价值的业务，集中资源激活具备生命力的品牌”。

安踏集团对亚玛芬体育的这种战略赋能卓有成效，助力其业绩快速增长，并于2024年2月在纽约证券交易所重新上市，市值一度突破200亿美元；同年营收达51.83亿美元，同比增长18%，营业利润增长56%至4.71亿美元，“五个十亿欧元”的目标提前两年达成。

亚玛芬体育的整合成功，是安踏集团多品牌管理能力的一次重要跃迁，它证明了自己不仅能经营品牌，也能经营一家由多品牌组成的独立公司；不仅能做中国市场的生意，也能做全球资源的配置，成功实现了从“本土经营者”向“全球资源整合者”的升级。

也正是因为“全球资源整合者”的能力升级，为安踏集团收购彪马提供了充足信心。接下来，安踏集团将一方面充分尊重彪马独立的管理团队与品牌精神，另一方面输出自己在创新、数字化、供应链和物流等中后台领域的核心能力，帮助其实现价值重建。届时，安踏集团的多品牌方法论将有望再次收获一个经典变革案例。

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主品牌必须赢

近些年，安踏集团在多品牌战略领域的巨大成功，常常会让外界认为其主品牌安踏的战略重要性在下降，这是一个巨大的误解。

在安踏集团，其实有一条不可动摇的战略底线，即“品牌再多、矩阵再大、全球化再强，安踏主品牌必须赢”。只是安踏主品牌目前的年营收已超过300亿元、流水450亿元，在这样巨大体量下增速放缓是客观规律，因此，在安踏集团的多品牌战略下，主品牌追求的并非短时间的高速增长，而是长期的高质量增长。同时，多品牌战略的执行，也为安踏集团带来了全新的核心能力，这些能力最终都会反哺到主品牌，实现弯道超车。

例如，在安踏集团有着明确的全球化三步走战略。第一步，是“在中国做好国际品牌”，重塑FILA、迪桑特与可隆属于这一步。第二步是“走出去经营全球品牌”，收购亚玛芬体育、彪马属于这一步。第三步，是“让中国的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。从三步走战略便可以看出，安踏主品牌的壮大才是安踏集团的战略终局。

受益前两步战略带来的能力支撑，目前安踏主品牌也受益匪浅，已经以东南亚为出海桥头堡，形成了一套覆盖北美、中东及非洲等市场的因地制宜、层次分明的全球化策略，有望在未来打开全新的市场空间。

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一条从中国土壤里长出来的卓越之路

相较华为、比亚迪、阿里与腾讯等中国知名科技巨头企业，安踏虽然不是收入、利润与市值最高的企业，但其绝对是中国最具商业启示的企业之一。这是因为其是从一个普通的，且长期被欧美巨头主导的行业中成长出来的卓越公司，对其它中国企业反而更具参考价值。笔者认为，安踏的启示主要体现在两个方面：

第一，安踏集团走出了一条“从中国土壤里长出来的世界级企业路径”。

《砺石商业评论》在研究全球商业案例时发现，每一家卓越企业的发展壮大，都根植于自己的土壤与基因。例如，奢侈品巨头LVMH，建立在法国深厚的奢侈品土壤之上；体育用品巨头耐克，建立在美国发达的职业运动土壤之上；而安踏集团构建的独一无二的多品牌矩阵，则是将中国的供应链能力、超大规模市场以及数字化零售创新能力，一起转化为了一套可以对外输出，并成功复用的方法论。

第二，安踏罕见的兼具了“进取”与“稳健”这两种极其珍贵，但很难在同一家企业共存的特质。

从2009年的FILA，到2016年的迪桑特，2017年的可隆，2019年的亚玛芬，2023年的玛伊娅，2025年的狼爪，再到2026年的彪马，这一长串的收购名单已经足见安踏的“进取”精神。

而在持续的“进取”背后，安踏集团又走得极其稳健，其每一步动作都是建立在已验证的能力之上。例如，收购FILA，建立在安踏主品牌长期深耕中国市场的积累之上；收购迪桑特、可隆，建立在FILA的成功实践之上；在FILA、迪桑特与可隆基础之上形成的多品牌方法论，使得收购亚玛芬体育具有可行性；整合亚玛芬体育所形成的全球化能力，让之后狼爪的收购变得水到渠成；在上述一系列收购所形成的多元能力基础之上，让彪马这场艰难的收购也在稳扎稳打中顺利执行。

安踏的成长启示告诉我们一个事实，中国企业的全球化，需要的不是复制谁，而是完全可以充分利用自己国家的文化土壤所赋予的独特优势，走出一条属于自己的卓越之路。同时，在这条通往卓越的路途中，一方面要保持进取心，持续进行业务模式的进化升级；另一方面要脚踏实地，专注构建独有的核心能力，最终用核心能力的确定性，换来长期增长的确定性。